Команда мечты: как добиться преимущества на рынке, создав отличный коллектив

Сильная и слаженная команда может быть весомым конкурентным преимуществом компании. Но отбор подходящих сотрудников, выстраивание отношений и даже расставание с ними – это важная работа, которая в малом и среднем бизнесе не может обходиться без участия первого лица компании. О том, как создать надёжную и эффективную команду, на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом» рассказал основатель и директор компании «1С-Рарус» Дмитрий Казачков.

Каждый предприниматель хочет создать компанию, которая будет нравиться клиентам и которую они станут выбирать из множества других, потому что она отличается в лучшую сторону. 

У компаний малого и среднего бизнеса не так много денег, чтобы запускать новые продукты, экспериментировать, нанять очень дорогого эксперта. Но владельцы бизнеса могут собрать коллектив, к которому будут приходить их клиенты. Люди – это вообще самое главное в бизнесе. Вы можете создать команду, благодаря которой ваши клиенты не уйдут и продолжат работать с вами. Думаю, что это, наверное, одна из основных находок, которая позволила «Рарусу» стать тем, каким он является сейчас. 

Коротко представлю компанию. Я начинал создавать «1С-Рарус» 25 лет назад вместе с партнёром. Нас было двое. А сейчас «1С-Рарус» – это группа компаний, в которой работают 2700 человек. Основное, что мы делаем – продаём и внедряем продукты «1С». 

Сейчас очень много говорится о том, что нужно делегировать полномочия. Делегировать действительно нужно, но управление ключевыми сотрудниками - это совершенно точно работа директора. Никто, кроме директора, её хорошо не сделает. 

Какие возражения я обычно слышу? Руководители компаний говорят: «Я такой занятой...». Немного математики. Возьмём компанию с численностью 100 человек. Средняя текучка варьируется в зависимости от отрасли от 10 до 40%. Выберем текучку 20% в год. Если вы поддерживаете численность сотрудников стабильно, у вас 20 человек приходит и 20 человек увольняется. 

Вы можете выстроить свою работу так, что количество ваших собеседований по приёму сотрудников будет почти равняться количеству принятых сотрудников. Т.е. у вас будет чуть больше 20 собеседований по приёму.

Я очень рекомендую беседовать с каждым увольняющимся сотрудником, задавая ему вопросы о том, что вы можете улучшить в компании. Cколько на эти собеседования требуется времени? 20 человек принимается, 20 человек увольняется - всего 40 интервью. Делим на 11 месяцев - с учётом отпуска это 4 интервью в месяц. Полчаса на собеседование по приёму, полчаса на собеседование по увольнению. Два часа в месяц необходимо, чтобы контролировать и управлять ключевыми решениями о приеме на работу и получать информацию от увольняющихся людей. Это одна из важных задач руководителя небольшой компании. Не отдавайте ее никому. 

От моего знакомого консультанта я как-то услышал хорошую мысль: «Планируй свой развод до того, как ты планировал свадьбу и совместную жизнь». Это довольно хороший подход - чем больше ты ему следуешь, тем более прочные союзы получаются. 

Несмотря на то, что это сказано об отношениях в семье - мысль применима к любым отношениям. В том числе - к отношениям между сотрудником и компанией. В этом случае получим три важные части: найм, работа и увольнение.

Найм – если говорить в терминологии семейной жизни - это свадьба, то есть процесс поиска и выбора партнёра. Что нужно сделать, чтобы выбрать хорошего партнёра для долгой совместной жизни? Надо самому/самой быть привлекательным. Быть красивым/красивой, умным/умной, понимающим/понимающей и т.д. Вам нужно сделать так, чтобы вашим сотрудникам хотелось сказать: «Вот Иван Иванович – это мой директор. Он крутой. Мне круто с ним работать, я многому у него учусь». 

Когда ваша компания растёт, не забывайте, что окружающие вас сотрудники тоже растут. Если вы при этом успокоитесь и будете довольствоваться текущим успехом, очень быстро сотрудники перерастут вас и пойдут в другое место. Поэтому всё время занимайтесь собой. Занимайтесь тем, чтобы быть интересным для своих сотрудников и привлекать новых. 

Есть известное высказывание: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро». Про «нанимайте медленно» в «Рарусе» всё хорошо. Чтобы попасть к нам, человек проходит минимум четыре интервью. У нас процесс приготовления к «совместной жизни» сотрудника и компании очень-очень длинный. И, собственно, в этом суть рекомендации, которую я хочу дать. Будут возникать сложные моменты - вам не будет хватать продавцов и других сотрудников. Но всё равно не пренебрегайте вниманием к процедуре отбора. Это очень-очень важно для того, чтобы создать хороший серьёзный коллектив. 

Есть способ, с помощью которого можно снизить время на конечное отборочное интервью без существенного снижения его качества. Когда я провожу конечное интервью с соискателем, до этого в компании проводится очень большая предварительная работа. Какие материалы ко мне поступают?

• резюме сотрудника, которое он разместил на hh.ru.

• анкета нашей компании, которую мы просим соискателя, как правило, заполнить вручную.

• с кандидатом уже побеседовал рекрутер, чтобы проверить, насколько он соответствует ценностям компании, и составил отчёт.

• с соискателем побеседовали специалисты и выяснили, что он может, и также представили отчёт.

• были взяты рекомендации от предыдущих работодателей и также сведены в отдельный отчёт.

Если кандидат прошёл несколько циклов отбора, скорее всего, вы его возьмёте. В этом случае интервью уже не будет носить характер отборочного. Так как у вас небольшая компания, вам надо знать каждого сотрудника. Это необходимо для понимания того, что вы можете взять от соискателя и как это можно использовать для компании. И на последних этапах целью собеседования является задача больше узнать кандидата, а не проверить его.

Практически все интервью я проводил сам, пока в «1С-Рарусе» было меньше 200 сотрудников. Суммарно я провел более 2000 интервью. После этого стал пробовать систематизировать то, что делаю. В результате анализа того, что я делал, получилось три базовых вопроса, на которые нужно получить ответы: 

• Может ли кандидат выполнять работу?

• Хочет ли он её получить?

• Впишется ли он в коллектив? 

Вопрос «Хочет ли?» – самый простой. Если человек пришёл к вам на интервью, он, скорее всего, хочет. Если только его не «погнали пинками» из дома со словами «Хватит сидеть - иди поработай»;

«Может ли?» - это вы должны проверять. Если у вас есть специалисты, они поговорят с кандидатом, выяснят, какой у него профессиональный опыт, проверят, какие у него знания и т.д. 

Самое главное, что, на мой взгляд, должен проверять директор лично, впишется ли человек в коллектив. Какие у него ценности, искренний ли он, как он ведёт себя в конфликтах, что он считает возможным себе позволить, а что нет. Вы можете выписывать те вопросы, которые задаете каждому кандидату, и накапливать их.

У меня получилось четыре группы вопросов о кандидате:

• сам кандидат - его характер, привычки, темперамент, ценности;

• окружение, включая семью (это очень многое говорит о ценностях человека);

• его образование и знания;

• его опыт.

Сейчас для многих специальностей сложно находить сотрудников. Хороший инструмент, который используется для решения этой проблемы у нас - стажировки. Могут быть разные варианты. Для небольшой компании подойдёт индивидуальная стажировка. Если вы набираете, например, группу продавцов, можно попробовать групповую стажировку. А дальше уже смотреть, кого отбирать. 

Интересно то, что происходит перед стажировкой. Хорошего стажёра не очень легко найти, поэтому есть набор действий, в процессе выполнения которых более слабые кандидаты отсеиваются. 

Первое, с чего мы начинаем – анкета. Например, проходит ярмарка вакансий, во время которой даём человеку анкету и просим её заполнить. Часть людей даже анкету не захотели заполнять. Остальные заполнили анкеты, мы посмотрели на анкеты, а там и близко нет необходимых нам требований. Ещё часть отсеяли. Взяли тех, у кого анкеты соответствуют нашим требованиям, разослали им тестовую задачу, посмотрели, кто как её решил. Снова часть отсеяли.

Дальше собрали всех оставшихся на групповое собеседование, это тот момент, в котором я до сих пор участвую. Собираются 12 человек, с которыми беседуем часа два. Ещё 30-40% отсеяли. Дальше они идут на стажировку. На стажировке половина не доходит до конца, понимая, что это не их дело. 

В итоге появляется группа специалистов, которые выходят на работу. Это эффективный способ собирать сотрудников для тех специальностей, по которым есть большой дефицит специалистов. Конечно, при условии что вы можете их подготовить. 

Заботьтесь о ваших сотрудниках. Когда к вам приезжает иногородний сотрудник, помогите ему найти квартиру, подскажите, как адаптироваться в городе. Помогите сотрудникам организовать досуг, проведите с ними время, позаботьтесь об их здоровье (не обязательно покупать дорогую страховку). 

Если вы работаете с молодыми сотрудниками - для них очень большая ценность – развитие. В «1С-Рарусе» ежегодно проходят три конференции: одна для программистов,  одна - для руководителей подразделений, одна - для руководителей проектов, на которых мы учимся и обмениваемся опытом. Там выступают наши и приглашённые спикеры. Например, на последней конференции выступал экс-капитан сборной России по футболу Алексей Смертин.

Когда вы что-то хорошо делаете, то хотите, чтоб вам сказали «спасибо» или что вы молодец. Ваши сотрудники тоже этого хотят. Не стесняйтесь благодарить их и говорить, что они молодцы.

Мы стараемся сделать так, чтобы сотрудники и после работы знакомились, дружили друг с другом, много общались. И для этого проводится большое количество разных мероприятий. 

Я рекомендую регулярно анкетирование сотрудников и сравнение динамики того, как меняется их мнение:

• понимает ли человек, куда идёт;

• как оценивает взаимоотношения в компании;

• видит ли перспективы для развития;

• получает ли достаточно информации о работе компании; 

• благодарит ли сотрудника руководитель, если он хорошо поработал, говорит ли в чём надо улучшить работу.

Несколько лайфхаков, касающихся работы с удалёнными сотрудниками. Поскольку у нас 20 офисов, от 30% до 50% моего рабочего времени проходит в удалённом общении. Общая рекомендация - используйте удалённых сотрудников. Это дешевле, чем нанимать людей в штат. Если вы не можете найти сотрудника в вашем городе, может быть, сможете найти его на удалёнке.

Даже если сотрудник удалённый, постарайтесь встретиться с ним хотя бы один раз в год. Надо посмотреть в глаза друг другу.

Должна быть дисциплина и регламенты для удалённых сотрудников. Хорошо договориться о часах, когда сотрудник будет обязательно находиться перед компьютером. Ещё один совет - когда работаете с сотрудником удалённо, настаивайте на использовании видеосвязи. Известный психолог Альберт Меграбян вывел следующее эмпирическое правило: когда мы что-то говорим, то 7% семь процентов информации передается словами, 38% - интонацией, а 55% - жестами. 

Уделите самое серьёзное внимание найму удалённых сотрудников. Проверяйте, может ли человек качественно формулировать мысли письменно. Изучите его предыдущий опыт, демонстрировал ли он способность работы индивидуально. Анализируйте, может ли он сам доводить дела до конца без постоянного контроля, позволяет ли его предыдущий опыт и его рекомендации доверять ему. 

Увольнять сотрудников очень тяжело. Когда от меня ушёл мой первый наёмный специалист, я не спал два дня, сильно переживал. За 25 лет работы в бизнесе, конечно, я несколько очерствел. Если от меня уйдёт сотрудник, который проработал со мной 3 года, я, наверное, отнесусь к этому спокойно. Но если возникают ситуация, когда я расстаюсь с человеком, который проработал со мной более долгий срок, например, 10 или 20 лет, мне это даётся очень тяжело.

«Право на расставание». Если сотрудник отработал со мной долгое время, но потом потерял интерес к работе, или требования бизнеса изменились, а у него не получается им соответствовать, у меня есть право разойтись с ним. Но я должен сказать человеку «Большое спасибо» за долгие совместно прожитые годы - и выплатить существенную сумму в благодарность за то, что было сделано вместе.

У нас с каждым увольняющимся сотрудником беседует представитель службы персонала. Иногда это делаю я, но сейчас у меня это получается, к сожалению, редко. И мы записываем, что говорит уходящий, что он думает о нашей компании. Те, кто отработал недолго, говорят разное: «руководитель всегда готов подсказать что-то», «офис нравится», «отличный коллектив», «Рарус» готов помогать в начинаниях». Это просто хорошее отношение. Те, кто отработал в компании долго, говорят про человеческое отношение в компании и дружный коллектив. Например, «Я приходил на работу, как домой». Это очень-очень важно.

Сохраняйте хорошие отношения с теми, кто уходит от вас. Они в будущем могут стать вашими клиентами, они могут вернуться за новыми знаниями, усилить компанию. Месяц назад «1С-Рарус» праздновал 25-летие. Мы пригласили на него 30 бывших сотрудников, которые когда-то работали и ушли по своей инициативе. Мы с удовольствием позвали их, поскольку то, чего мы добились, является и их заслугой тоже.

Я желаю вам всем, чтобы у вас была хорошая, надежная команда, на которую вы можете положиться. 

Материал подготовлен на основе выступления Дмитрий Казачкова на конференции «Предприниматель: практики эффективного управления бизнесом», которую провели 2 марта фирма «1С» и портал Biz360.ru. На этом видео - полное выступление Дмитрия Казачкова.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал и  страницу в Facebook.biz360