Эффективность компании во многом зависит от системы управления. При её грамотном устройстве появляется больше возможностей для роста, а плохо организованная структура, напротив, может замедлить развитие. В сети автосервисов «Вилгуд» пришли к выводу, что классическая вертикальная система управления не может обеспечить необходимых темпов масштабирования. И компания перешла на горизонтальную структуру, при которой руководители отделов имеют высокую степень самостоятельности. О том, в чём преимущества такой системы и что это дало компании, порталу Biz360.ru рассказала сооснователь сети «Вилгуд» Барно Турсунова.
Барно Турсунова, сооснователь сети автосервисов
«ВилГуд». Барно и её муж Шерзод Турсунов закончили физический факультет Ташкентского госуниверситета. В 2001 году переехали в Москву, где начали с торговли обоями на Мытищинском рынке - из этого проекта появилась компания по продаже отделочных материалов «Евродизайн». С 2011 года супруги развивают сеть автосервисов «ВилГуд». Сейчас в сети более 100 точек (собственных и по франшизе) в России, Белоруссии и Казахстане, годовой оборот – свыше 2 млрд. рублей.
Большинство компаний в сфере услуг работают по классической вертикальной системе управления, где собственник курирует все процессы, а без него не принимается ни одного важного решения. На практике такая модель часто сильно затрудняет рост компании – например, когда в нужный для принятия решения момент руководитель отсутствует.
В противовес ей в последние годы всё большее распространение получает горизонтальная структура управления. Её отличительная особенность – автономность подразделений, где каждый руководитель отвечает за успех своей команды и вправе принимать ряд самостоятельных решений без согласования с генеральным директором.
К примеру, один из самых известных кейсов «плоской структуры» - известный интернет-магазин одежды и обуви Zappos. В 2013 году в компании внедрили холакратию – систему горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена. Вся компания поделена на «круги», которые обмениваются идеями, заданиями и информацией об их выполнении. Управление осуществляется через наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги выбрали своими лидерами. В Zappos более 500 отделов, и для того, чтобы отслеживать роли и функции в них, компания использует специальное ПО под названием GlassFrog.
Мы в «Вилгуд» также решили перейти на горизонтальную структуру управления. Отделы в компании превратили в обособленные подразделения, которые взаимодействуют между собой как независимые структуры. Ряд решений управляющие имеют право принимать без согласования с основателями. Например, руководитель маркетингового направления может решить, что для планового роста показателей на 30% нужно нанять дополнительного сотрудника.
Другой пример: маркетинговый отдел просит IT-специалистов внести какие-то доработки в IT-систему. В этом случае стороны самостоятельно договариваются о сроках и бюджете работ. Топ-менеджмент «Вилгуд» принимает участие в таких переговорах, только когда требуется согласование крупного проекта – к примеру, разработки мобильного приложения.
Фактически внутри одной компании формируются структуры, которые обладают определённой самостоятельностью. Каждый руководитель подразделения думает о развитии своего отдела и максимизации прибыли, но работают они, в первую очередь, на благо всего бизнеса. А собственники получают возможность сосредоточиться на глобальных вопросах.
Один из самых важнейших вопросов при горизонтальной структуре управления - как мотивировать отделы на самоорганизацию и на то, чтобы каждый сотрудник работал на максимуме и был заинтересован в успехе компании? Основной способ, которым пользуется большая часть рынка услуг – рассчитывать зарплату персонала на основе KPI.
Ещё один вариант - формирование соответствующей корпоративной культуры. Так, в уже упоминавшейся компании Zappos один из важнейших принципов - в отделах все работают как предприниматели: самостоятельно генерируют идеи и коллективно решают многие важные вопросы. Мы в «Вилгуд» также пришли к выводу, что для эффективной работы одних KPI недостаточно: необходимо взращивать в сотрудниках предпринимательскую культуру и осознание ответственности.
Поэтому в компании разработали «предпринимательскую» систему мотивации. Для сотрудников, взаимодействующих с клиентами напрямую, она работает так: когда оператор колл-центра поднимает трубку, с его личного счета автоматически списывается 50 баллов. Если сотрудник уложился в заданное время и смог передать потенциального клиента дальше по цепочке мастеру-консультанту, то эти баллы возвращаются на его счёт. А если автовладелец решается на поездку в сервис, то и оператор, и мастер-консультант получают в три раза больше бонусов.
У маркетологов в «Вилгуд» система баллов привязана к выполнению плана по привлечению новых клиентов и удержанию постоянной аудитории. Кроме того, на итоговый KPI также влияют индекс LTV (показывает прибыль от одного клиента), количество автовладельцев, отреагировавших на рекламную акцию (конверсия в заезд), и общая прибыль.
Накопленные баллы формируют в конце месяца основную часть дохода сотрудников. В среднем бонусы составляют 70-80% от общей зарплаты. Основное преимущество, которое получает персонал: возможность зарабатывать на 15-20% выше рынка. При этом прививается ответственность за качество работы: если сотрудник справился с задачей плохо, он, как и любой бизнесмен, несёт денежные потери. А если сотрудники закрывают поставленные цели, то получают от этого финансовую отдачу.
Однако мало выстроить «горизонталь власти» и систему мотивации. Для эффективного роста основателям необходимо не только делегировать часть полномочий другим, но и максимально автоматизировать процессы. В сфере услуг это помогает решить сразу несколько проблем.
Во-первых, автоматизация позволяет сократить расходы на ФОТ. Рынок автосервисов традиционно отличается высокими расходами на зарплату сотрудников. Основная причина, как правило, в том, что задачи, стоящие перед персоналом, не распределены достаточно чётко. При этом практика показывает, что если организовать процесс правильно, то сотрудники могут работать намного быстрее, а людей для закрытия задач нужно меньше.
Здесь нужно учесть, что в автосервисах есть ряд должностей, от которых обычно невозможно отказаться на 100%. Например, это операторы колл-центра, сотрудники отдела маркетинга, менеджеры по подбору и обучению персонала и т.д. Поэтому мы в «Вилгуд» предложили своим франчайзи переложить эти направления на управляющую компанию и сэкономить затраты. Это выгодно, потому что в УК такие отделы могут обеспечить 100% загрузкой за счёт одновременной работы со всеми точками сети.
А чтобы делегировать персоналу автосервисов чёткие инструкции и освободить его от части работы, с которой может управляться робот, в «Вилгуд» создали IT-систему Wilgood IS. Она взяла на себя большое количество функций и помогла сократить число сотрудников. К примеру, автоматизация подбора запчастей позволила мастеру-консультанту уделять больше времени клиенту, и меньше – механической работе. В выигрыше остались все: автовладелец получил улучшенный сервис, сотрудник – снижение нагрузки, а компания сократила расходы. За счёт комплексных мер удалось снизить общие затраты на ФОТ с 80% до 50% от работ.
Вторая важная задача, которую закрывает автоматизация - контроль за процессами и минимизация влияния человеческого фактора. В сфере услуг проблема качества стоит особенно остро – от него напрямую зависит как доход, так и индекс LTV. До введения IT-системы сотрудники «Вилгуд» могли позволять себе слишком много перекуров, срыв сроков и нарушение технологии выполнения заказа. Wilgood IS в автоматическом режиме контролирует все процессы: к примеру, механик не может «перескочить» через какой-то этап в системе, а время выполнения каждой операции строго регламентировано.
Если сотрудник халтурит или тратит на заказ слишком много времени, то накапливает штрафные баллы и теряет в доходе. Причем уведомление об этом он получает сразу же: так сотрудники видят и понимают, где допустили ошибки и берут за них ответственность.
Для «Вилгуд» главным результатом реорганизации структуры управления стало увеличение темпов масштабирования. За восемь лет компания смогла вырасти из небольшого автосервиса во франшизу с более чем 100 точками. Подводя итоги, можно отметить, что в сфере услуг современная система управления уже далека от методов организации работы начала 2000-х. Сегодня бизнес всё чаще становится экосистемой, и чтобы не сбавлять обороты, необходимо отслеживать и оперативно реагировать на изменения на рынке. А лучше всего – задавать тенденции самостоятельно.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
