Нестандартная система мотивации: кейс IT-компании «Простые решения»

Любой региональной IT-компании приходится думать о том, как удержать специалистов, чтобы те не уезжали за более высокой зарплатой в Москву и другие мегаполисы. В смоленской компании «Простые решения» для этого разработали собственную нестандартную систему мотивации. О том, как регулярная самооценка, возможность работать летом во дворе офиса или купить долю в компании помогают создать слаженную команду, рассказал сооснователь «Простых решений» Андрей Ефимов.

Мы находимся в Смоленске, город у нас достаточно депрессивный, но красивый. Нам приходится очень сильно стараться для удержания сотрудников, чтобы они не переехали в Москву. Делаем мы это не совсем традиционно.

Все люди очень разные, и это не просто слова. У нас работают программисты со своим специфическим подходом к жизни. У нас работают консультанты - это в основном эмоциональные и впечатлительные девушки. У нас есть менеджеры по продажам со своей профессиональной деформацией и своеобразным отношением к людям. И все эти сотрудники разные, ко всем приходится находить какой-то подход.

Я убеждён, что деньги – не самое главное в мотивации, но при этом, безусловно, они являются важным элементом. Я расскажу, как у нас организована система оплаты труда. Эту систему можно применить в принципе к любым должностям, но у нас так оплачиваются наши самые «массовые» специальности - программисты и консультанты.

Когда мы разрабатывали эту систему оплаты труда, то подходы отчасти где-то подсмотрели. Если смотреть на зарплату с позиции сотрудника, то ему хочется, чтобы система финансового вознаграждения была справедливой. Он хочет понимать, как можно повысить свою зарплату, как развиваться, куда двигаться. А с точки зрения работодателя важно, чтобы люди не просто достигали результата, но ещё и стремились к каким-то ценностям, которые и важны для компании.

Система оплаты труда

У нас в компании зарплата состоит из нескольких частей:

• Оклад составляет 60-70% дохода, который сотрудник получает в любом случае, вне зависимости от каких-то результатов.

• Ежемесячная премия за результат, это некий KPI. У нас основным показателем результативности специалиста является количество отработанных и оплачиваемых часов клиента. Поэтому сотрудникам важно выполнить план по часам: исходя из него, они получают премию. Это существенная часть зарплаты, но меньше, чем оклад.

• Разовые небольшие премии, например, за сдачу сертификатов, микробонусы за какие-то небольшие достижения.

• Квартальная премия 4+ (для руководителей 5+), которая в сумме составляет 10-15% от дохода.

У нас существуют грейды, благодаря которым у сотрудников должен быть понятный план, как они будут расти у нас в компании профессионально и карьерно. Мы придумали эту систему, когда у нас в компании было всего два человека. А сейчас у нас работают руководители направлений, которые прошли уже всю эту цепочку и во всех этих этапах поучаствовали.

Для каждого грейда описано, как на него попасть, какие профессиональные требования предъявляются, определены для него оклад, месячная и квартальная сумма. Эта информация доступна всем сотрудникам, они могут всегда посмотреть, как им дальше развиваться.

Премия 4+ или 5+

Когда эта система задумывалась, нам хотелось мотивировать сотрудников на какие-то вещи, которые обычно не измеримы. Например, клиентоориентированность, профессиональное развитие, исполнительская дисциплина - их в рублях не посчитаешь, но при этом они важны и ценны. И непонятно, как стимулировать людей, чтобы они уделяли внимание этим моментам. Вторая цель – побудить руководителей общаться с сотрудниками на регулярной основе. Они должны говорить не просто о рабочих вопросах, но и о развитии людей, их мотивации, и том, что у них происходит в жизни.

Для получения премии 4+ сотрудник сам себя оценивает, общается с руководителем и получает от него обратную связь. Руководитель делает то же самое по отношению к своим вышестоящим руководителям.

Этап №1. Каждый месяц и квартал (квартал – основная оценка, каждый месяц – промежуточная оценка) сотрудник занимается самоанализом - заполняет отчёт. Для этого он сам заходит в базу, смотрит свою выработку и ставит себе какую-то оценку, понимая, где он был молодец, а где не молодец. Он получает не абстрактную цифру «сверху», а сам осмысливает результат своего труда.

Заполняя этот отчёт, рядовой сотрудник должен проанализировать и оценить себя по четырём критериям:

• Совершенствование профессиональных знаний: «что я сделал в этом квартале в плане профессионального развития».

• Исполнительская дисциплина: «насколько я был дисциплинирован, опаздывал ли на работу, заполнял отчёты вовремя и т.п.».

• Личная результативность: «был ли я производителен, эффективен, много ли я работал, насколько хороших результатов достиг».

• Клиентоориентированность – «в чём проявлялась моя личная клиентоориентированность как к внутренним клиентам, так и к внешним».

Для руководителей у нас существует премия 5+. В ней упор сделан не столько на личных качествах руководителя, сколько на его взаимодействии с группой и коллективом. Здесь речь идёт о том, управляет ли он командой, инновационен ли он, предлагает ли что-то новое и интересное. А если не предлагает, то насколько активно участвует в запуске того, что мы придумываем. Занимается ли руководитель профессиональным развитием команды и тому подобное.

По каждому из критериев сотрудник оценивает себя по пятибалльной системе от А до Е. При этом С – это нормальный уровень. Например, если я говорю про исполнительскую дисциплину, то С означает, что я вовремя прихожу на работу, заполняю отчёт и выполняю все свои обязанности, ничего не забывая. Оценка А – это некая звёздная эффективность уровня Джобса. Например, сотрудник или руководитель сам пишет какие-то учебные пособия, призывает остальных активно в это включаться, то есть он ведёт такую просветительскую деятельность. Человек не может вечно находиться на уровне А.

При выборе оценки сотрудники обязаны написать комментарий, почему они так считают. При этом мы просим, чтобы этот комментарий был написан по итогам совершённых действий. Не просто «я такой вот клиентоориентированный». Клиентоориентированный – это не действие. Действие – это когда «я две ночи подряд помогал клиенту что-то сдать, потому что понимал: в понедельник у него всё сгорит, если задача не будет решена».

В результате четырёх оценок сотрудники должны вывести некую общую оценку, интегральную. То есть всё очень и очень субъективно. Имея хотя бы одну А, точно нельзя поставить себе общую оценку Е.

Этап №2 - личный разговор с непосредственным руководителем. У нас в компании эту роль выполняю я. Раз в квартал я беседую с 70 сотрудниками, хотя часть из них всё-таки передал непосредственным руководителям. Я считаю, что это один из самых полезно потраченных отрезков рабочего времени.

Я общаюсь непосредственно с сотрудниками и могу получить от них важные данные, сказать им что-то, дать обратную связь. Смысл этой беседы – посмотреть оценки, которые выставил себе сотрудник, и обсудить каждую из них. С чем-то руководитель соглашается, где-то он может сказать: «Знаешь, я считаю, что ты тут скромничаешь, ставь В, ты здесь был молодец». Где-то, наоборот, скажет: «Ты ставишь В, но тут у тебя было не очень, и справедливо будет С».

Люди в общей массе скромные. У нас в среднем 30% сотрудников получают более высокую оценку, чем поставили себе сами. Есть несколько человек, которые на всякий случай ставят всегда побольше – «вдруг прокатит». При этом они являются реально одними из самых дисциплинированных, толковых и хороших специалистов, но есть у них такое свойство. И иногда приходится сказать им: «Нет, не А. В – да».

К чему это приводит? Каждая итоговая оценка, по сути, выступает множителем базовой премии. Если у нас оценка А, то базовая квартальная премия в 10 тысяч рублей увеличивается. И сотрудник получает не 10, а 20 тысяч рублей. Если общая оценка Е, соответственно, сотрудник получает не 10, а 4 тысячи рублей.

В чём я вижу плюсы этой системы? Она вынуждает руководителя и сотрудника на регулярный диалог о персональных достижениях и успехах. Это позволяет сотрудникам получать информацию о том, где они были молодцы, или наоборот, где они видят какое-то слабое место и свою проблему.

Где-то четыре-пять лет назад мы покупали конкурента, для чего привлекали инвестиции. И у меня возникла безумная идея. Я подумал: «А что я беру у каких-то левых людей деньги? Почему бы не предложить своим собственным сотрудникам стать инвесторами?».

Я провёл общее собрание, на котором сказал: «Мы покупаем нашего конкурента, нужно столько-то денег. Кто хочет, пожалуйста, вкладывайтесь, условия такие-то, возврат инвестиций тогда-то».

Из команды в 20 человек это предложение заинтересовало четырёх, до сделки дошли двое. У меня есть планы развить эту опционную программу и для других сотрудников компании. Но я не знаю, как в нашей практике по-человечески это сделать – работающую схему пока не придумал.

Мы много внимания уделяем нефинансовой мотивации и нефинансовому вовлечению сотрудников в жизнь компании. Мне не нравится теория поколений, но одно точно - современная молодёжь, приходящая устраиваться к нам на работу, не такая, как мы. Им должно быть прикольненько, няшненько, фыр-фыр и классненько.

Мы вложили много денег, сил и времени в создание прикольного рабочего места. Наш офис – это несколько коттеджей недалеко от реки Днепр. У нас есть летняя площадка, на которой можно разводить костёр и готовить шашлыки. Летом можно работать на улице, там мы устанавливаем зонты, у нас есть wi-fi. В самом офисе из стен торчат руки Шрека, висят всякие флаги Ланнистеров.

Я недавно понял, что наш офис стал достаточно важным конкурентным преимуществом. Когда к нам приходят устраиваться на работу, мы обязательно проводим экскурсию, и в конце экскурсии у людей состояние шока: «Это круто! Я хочу здесь работать!» И дальше уже не мы его уговариваем специалиста, а он нас уговаривает взять его на работу.

У нас есть внутренний портал, сделанный на Google+, куда мы выкладываем информацию об общих победах и достижениях. Это необходимо, чтобы сотрудники понимали, как их личный вклад приводит к общим результатам. И обычно люди активно реагируют на новости про наши победы. Особенно, опять же, миллениалы: они активно комментируют, постят, репостят в свои соцсети, «какие мы молодцы». То есть это тоже хорошо и интересно работает.

Ещё одна прикольная штука, которую подсмотрели у компании Apple - мы отслеживаем, когда и кто устроился к нам на работу. И когда сотрудник проработал у нас очередной год, мы дарим ему облачка из пластика и с гравировкой. У нас они сделаны по мотивам современных мемов из разряда «Звезда шестого сезона» за шесть лет работы, «Три года, Карл» и т.д. Обычно я хожу и дарю эти облачка. Сотрудники постят их в Instagram.

Мы стараемся творчески подходить к праздникам, потому что это позволяет развить командность. Всё началось года четыре назад, когда на 23 февраля наши девушки сделали какое-то феерическое шоу. В прошлом году, например, у нас была пиратская тусовка - мы весь день бегали по офису, искали какие-то клады, в конце нас ждал приз в виде алкоголя.

На 8 марта мы девушкам ответили тем, что они все у нас «поехали» в Париж. Во дворе офиса стояла копия Эйфелевой башни, все парни были одеты в полосатые футболки. В офисе были мим, баянист, круассаны с кофе, шампанское, вина и всякие изысканные закуски. И это тоже важная часть жизни нашей команды, о которой надо думать.

Всем людям важны не только деньги, работа или результат. Благодаря моей жене (и одновременно – партнёру и нашему директору по развитию), которая является экологическим активистом, мы собираем батарейки и организовываем всяческие экологические мероприятия в Смоленске. Делаем мы это не ради денег, а ради идеи. У нас в офисе нет пластиковой посуды, и мы переучили уже многих в городе в этом вопросе. Идея и миссия, не связанная с основной деятельностью компании - это тоже важная часть офисной жизни.

Мне кажется очень важным поддерживать баланс между серьёзной офисной работой и неформальностью. Например, у нас существует проблема опозданий на работу – многие приходят не вовремя. Моя единственная боль и просьба – чтобы от этого не страдали клиенты. И нам это удаётся: у нас всегда есть дежурные.

У нас есть много таких вещей, которые позволяют создать лёгкий, неформальный и хороший режим работы. Например, можно взять больничный на один день, не принося никаких справок. Понятно, что если сотрудник злоупотребляет этим, мы обратим на это внимание.

Я всех призываю мечтать и работать с удовольствием. Мне кажется, что такой подход к жизни и работе - лучше, чем формализм, пиджаки и галстуки.

Материал подготовлен на основе выступления Андрея Ефимова на семинаре «Малый бизнес: как эффективно управлять персоналом», организованном фирмой 1С и порталом Biz360.ru. На этом видео – полная версия выступления:

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
У нас длинные руки: как эффективно управлять удалённой командой.
Как уволить проблемного сотрудника: пять ошибок руководителя.
biz360