Ничего личного: как правильно работать с «трудными» сотрудниками

Несмотря на то, что в понятие «трудный сотрудник» каждый предприниматель и руководитель вкладывает свой смысл, наверняка практически у всех управленцев был опыт взаимодействия с такими членами команды. Это отнимает много нервной энергии и может негативно сказаться на бизнесе. Постоянный автор Biz360.ru – бизнес-психолог Юлия Пряхина – объясняет, как выявить «трудного» сотрудника ещё на этапе собеседования и когда с такими людьми пора расставаться.

Моя позиция такая: со всеми всё в порядке, но каждый из нас может являться для кого-то «трудным» в коммуникации. Когда клиенты говорят о «трудных сотрудниках», чаще всего они имеют в виду следующие категории:

1. Срывающие сроки и вечно опаздывающие

Причины такого поведения могут быть разные: от банального «я в пробке» до «проснулся и понял, что я в депрессии, поэтому не смогу завершить задачу вовремя» (это реальный случай!). Из-за этого страдает остальная команда, а у «опоздуна» всё время что-то случается и есть какие-то «отмазки». 

Иногда таким образом они хотят привлечь к себе внимание. Но если в команде есть люди, не терпящие опозданий и ценящие своё время – конфликт неизбежен, это считывается как неуважение к ожидающим. 

Ещё у «опоздунов» бывают сложности с личностными границами: они могут не выполнять обещаний, не выдерживать сроков сдачи работы и в целом очень вольно относятся ко времени. Это всегда сказывается на рабочих процессах. 

2. Слишком эмоциональные 

Такие люди не воспринимают обратную связь, начинают обижаться, негативят, из-за чего с ними невозможно общаться. 

Другие сотрудники испытывают дискомфорт рядом с ними, и это сказывается на производительности всей команды; 

3. Вялые 

Такие сотрудники не инициативны, делают ровно то, что должны, и не более, проявляют равнодушие, в коллектив не вписываются.

Почему мы их определяем как «трудных»? Как и эмоциональные, они заражают своим настроением других, снижают общую «планку инициативности»: условно, если Петя не выкладывается на 100%, почему тогда Вася должен это делать? 

4. «Зазвездившиеся» 

Эти люди уверены, что только на них и держится вся компания. Они начинают диктовать условия, выпрашивать дополнительные бонусы. Это очень рискованно, когда на одном человеке действительно держатся все ключевые бизнес-процессы, и он начинает этим пользоваться. 

5. «Дружбаны»

Это люди, которые не принимают правил делового общения, рассказывают всем детали своей частной жизни, отвлекают от работы, считают, что «по дружбе» начальник может и с работы пораньше отпустить.

6. Конфликтные 

7. Инфантильные 

Даже если работают достаточное время, не могут принимать рабочие решения самостоятельно, несмотря на то что у них есть для этого все ресурсы и знания. Постоянно обращаются к руководителю за подтверждением своей правоты. Это плохо для руководителя, который вынужден слишком много времени тратить на то, чтобы подумать за своего сотрудника.

Бывает так, что за определённым поведением стоит потребность. Например, «звёзды» требуют внимания или сотрудник, конфликтующий с другим, чувствует, что его не слышат. И если руководитель не обращает на это внимание – будут проблемы. Можно, конечно, сказать: «Вы все взрослые люди, разбирайтесь сами». Но, я думаю, руководители пользуются такой установкой, потому что не знают, как конкретно «помирить» сотрудников, поэтому проще не лезть в их отношения. По моим наблюдениям, «сами разбираются» крайне редко.

Некоторые сотрудники становятся «трудными» уже после того, как приступили к работе. Те же «звёзды» сначала могут быть вполне адекватными, а через пару лет начинают требовать премий и повышений, хотя ответственности не прибавляется. Или уже в процессе работы сотрудник начинает конфликтовать с начальником, а так как прямой агрессии лучше не высказывать, он «отыгрывается» на коллегах, регулярно срывая на них злость.

Но всё-таки и на этапе собеседования можно выявить потенциально «трудного» кандидата. Можно попросить рассказать про отношения с предыдущим работодателем. Иногда тут бывает сразу видно конфликтных людей: они начинают жаловаться, какие предыдущие начальники дураки и как с ними было тяжело. 

«Эмоциональные» уже на собеседовании могут обидеться, если им покажется, что вы их не так поняли или были несправедливы. 

«Вялых» тоже хорошо видно: они не задают вопросов (или задают шаблонные: какая оплата, какие обязанности, – но не интересуются долгосрочными целями компании или отдела). Отвечают на вопросы они так же без энтузиазма. Спросите, какие сложности были на прошлой работе и как они преодолевались: если на этот вопрос вы получите ответ, что сложностей не было, стоит задуматься: либо человек лжёт, либо не очень умеет анализировать свою деятельность.

Чтобы проиллюстрировать какой-либо из типажей, расскажу случай из моей практики. В этой ситуации мы работали с синдромом «звезды». 

На консультации руководитель рассказал о том, что не знает, как поступить с одним из своих лучших сотрудников. Его старший менеджер по продажам работает с основания компании, больше 5 лет, и ведёт самых крупных клиентов. Руководитель заметил, что последнее время менеджер стал делать ошибки, которые сказывались на прибыли, при этом пришёл к начальнику просить повышения до руководителя отдела продаж. Когда руководитель мягко указал на ошибки, менеджер язвительно заметил, что «вообще-то он на себе тащит половину объёма продаж» и если он уйдёт, не получив повышения, то компании придется тяжко. 

Мы с руководителем проанализировали ситуацию и пришли к следующим выводам: 

1. Сотруднику не хватало амбициозных целей, поэтому он заскучал. Это отразилось на мотивации, он перестал быть внимательным. 
   
   

2. Руководитель в целом был готов к повышению и даже заметил, что нужно было предложить это раньше, но повысить сейчас означало пойти на поводу у манипулятора и уронить свой статус. 

Решение было следующим: руководитель спокойно, но твёрдо провел разговор с менеджером (я помогла подготовиться к этому разговору психологически, и мы это отрепетировали). Отметив его заслуги, он сказал, что ему крайне неприятно сталкиваться с открытой манипуляцией и что он не будет терпеть следующие подобные ситуации. Он предложил менеджеру на один квартал немного расширить обязанности в сторону управленческих (без повышения зарплаты, в качестве «испытательного срока» для будущей должности руководителя). К слову, в течение года после этой ситуации руководитель ни разу не столкнулся с проявлениями «звёздности». 

В первую очередь, важно задать себе вопрос: при текущем стиле коммуникации сотрудника его вклад в решение рабочих задач и в результаты меня удовлетворяют или нет? Видела случаи, когда не только руководитель, но и вся команда соглашались на присутствие весьма токсичного сотрудника только потому, что он был крайне эффективен. Они просто приспособились к нему. Но бывает, что трудный в коммуникации сотрудник не вносит существенный вклад в результат.

Часто руководители не увольняют «трудных», так как не хотят снова заморачиваться с наймом («Он работает у нас уже шесть лет, сейчас сложно найти замену, чтобы человек быстро включился в процессы»). Это понятно, но нужно взвесить, превышает ли профит от его деятельности «моральный ущерб». Хорошо поговорить с другими членами команды и выяснить их отношение. Если сотрудник труден не только для вас, при этом плохо справляется с обязанностями, подумайте, ради чего он с вами. 

Напоследок скажу, что 95% случаев, когда человек приходит с запросом по «трудным» сотрудникам, оказывается, что причина не в сотрудниках.

Например, на одной из консультаций руководитель пожаловался, что его команда состоит из совершенно ленивых безответственных людей, которых постоянно нужно пинать и контролировать (кстати, обобщения из серии «все ленивые» часто говорят об ошибке мышления). 

В процессе общения выяснилось, что руководитель постоянно пресекал любые идеи в достаточно критичной форме, так как они казались ему неподходящими. Как следствие, сотрудникам было невыгодно проявлять инициативу. 

Когда мой клиент посмотрел на ситуацию иначе, он принял решение давать обратную связь по-другому. Через несколько недель он заметил, что сотрудники стали более активными: оказалось, что у них есть идеи и эти идеи действительно стоящие. 

Мы все не идеальны, и само по себе это не проблема. Проблема всегда в том, что руководитель не осознаёт, что он сам может быть «трудным» сотрудником, и считает, что виноват другой, а он ничего в этой ситуации сделать не может. В процессе обсуждения он понимает, что есть более эффективные стратегии, чтобы достичь результата, и начинает использовать их на практике. Получается, берёт ситуацию в свои руки, начинает её менять, и оказывается, что «трудный» сотрудник перестаёт быть таковым.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360