Ошибки выжившего: как региональный бренд сухариков завоевал федеральный рынок

Сухарики «Хруст» – редкий пример долгожителя на рынке снеков. За 24 года компания, выпускающая эту продукцию, пережила две внутренние трансформации, несколько экономических кризисов и постоянное изменение потребительских предпочтений. А начиналось всё с подержанной печи и отсутствия бизнес-плана. О том, как совершённые управленческие ошибки позволили бизнесу выйти на федеральный уровень, основатель компании «Регион Продукт» Павел Волков рассказал порталу Biz360.ru.

Всё началось в декабре 2000 года. Идею производства сухариков мне подал отец, который работал на заводе, выпускающем напитки. Ему в качестве рекламы оборудования для упаковки прислали пачку сухариков. Этот продукт показался ему интересным, он спросил, не хочу ли я попробовать выпускать его. Это стало толчком для создания бизнеса и компании «Регион Продукт». 

Я взял порядка 200 тысяч рублей – часть из своих сбережений, часть занял у друзей, на эти деньги купил б/у печь, которую продавали по цене металлолома, и упаковочный аппарат. Дизайнер придумал название «Хруст» и нарисовал барсука на упаковке. Первая партия сухариков была выпущена 25 мая 2001 года, эту дату теперь отмечают как день рождения компании. 

Первые месяцы мы работали вручную – резали с братьями хлеб ножами, ставили противни в печь. Никто не знал правильной технологии, всё было по наитию: насыпали соль, потом стали добавлять ароматизаторы, вручную упаковывали пачки – по 12 пакетов в минуту, и я развозил их на своей «Волге» по магазинам Пензы. Через пару недель начали нанимать первых сотрудников. В то время нам приходилось большими партиями покупать пластырь, потому что от ножей сотрудники постоянно набивали мозоли. 

Мы не анализировали рынок, не строили стратегий, не производили никаких расчётов. Просто делали то, что казалось логичным, считали всю экономику на листочке. К тактике и анализу мы пришли позже, когда появились менеджеры по продажам, бухгалтерия, оптовые закупщики. Тогда мы стали выходить в другие регионы – соседние Мордовию и Ульяновск. 

За два-три месяца мы полностью отбили первоначальные вложения, а дальше пошёл рост в геометрической прогрессии. Через полгода оборот достиг одного миллиона рублей. Себестоимость пачки была 1 рубль, продавали мы её за 3 рубля: маржа в 200% позволила нам стремительно развиваться. Казалось, что так будет всегда. 

К 2006 году бизнес приносил стабильную прибыль, и я решил, что пришло время масштабироваться. Мы запустили четыре или пять непрофильных компаний: «Регион Строй», «Регион Инжиниринг» и другие, наняли управляющую компанию. Арендовали огромный дорогой офис в центре города с модной мебелью, которая по пензенским меркам выглядела просто роскошно. 

Но очень скоро мы поняли, что вся эта «мишура», которая красиво выглядит и звучит, на самом деле отнимала у нас деньги. Основная компания «Регион Продукт», которая приносила доход, вынуждена была тянуть на себе все наши новые проекты.

Через полтора года я осознал: мы тонем. Закрыл все побочные проекты, вернул офис арендодателю и сосредоточился на сухариках. Потери составили миллионы рублей, но этот кризис научил меня главному – распыление убивает бизнес. 

За 24 года существования компании мы совершили немало ошибок и столкнулись с рядом сложностей. В 2003 году, пытаясь нарастить объёмы и масштабироваться, мы потеряли контроль над качеством. Это привело к коренным изменениям в нашем бизнесе. 

Поначалу мы делали ставку на работу вручную и нанимали всё больше и больше резчиц: 5, 10, 20 и так далее. Но в какой-то момент поняли, что посадить в цех больше сотрудников физически не можем. А рынок рос огромными темпами, появлялось всё больше конкурентов. Мы поняли: чтобы сохранить долю на рынке, нам нужно менять технологию производства. 

Оборудования, которое бы правильно резало и сушило хлеб для сухариков, тогда не существовало. Нам пришлось придумывать его самостоятельно. Мы искали решения с инженерами, покупали болгарские резки, переделывали их под себя.

В итоге новое оборудование резало хлеб неравномерно, и сухарики превращались в крошку. Покупатели писали негативные отзывы, что вместо «Хруста» в пачках теперь солома. Я принял решение утилизировать больше миллиона пакетиков готового товара, который находился на складе. Также мы изъяли из магазинов и у дистрибьюторов всё, что смогли. Это стоило нам полуторамесячной выручки. 

Но наш провал заставил нас полностью пересмотреть подходы к производству. После него мы сделали следующее: 

• уменьшили мощность производства;

• перестали премировать сотрудников только за количество и внедрили KPI за качество продукции;

• создали лабораторию, где проверяли влажность, пористость и ломкость сухарей;

• доработали оборудование. 

С тех пор качество стало нашим главным приоритетом. Многие системы и технологии, которые мы придумали в то время, уже почти 20 лет работают без изменений. 

Мы делаем свои сухарики из хлеба, а не из муки. Считаем, что так продукт получает привычный вкус, знакомый многим с детства. Наши буханки выпекаются в закрытых формах, благодаря чему корочка не подгорает, а мякиш сохраняет идеальную структуру. Это позволяет добиться нужной хрусткости и аромата. 

Выход на Московскую биржу в 2021 году позволил нам привлечь небанковское финансирование и усилить экономическую устойчивость компании. Это создало надёжную основу для развития. Однако путь к сотрудничеству с федеральными сетями оказался сложнее, чем мы предполагали: сначала мы заходили через их региональные подразделения, шаг за шагом доказывая востребованность нашего продукта. 

Мы пробовали запускать рекламу – снимали шуточные ролики, которые неплохо себя показали в Пензе и ближайших регионах. Они повышала нашу узнаваемость и отбивались дополнительным приростом продаж. Но в крупных городах наша «колхозная» реклама работала плохо. Мы заказали у серьёзной компании новый ролик, отдали огромную сумму денег за него, но в итоге отказались от идеи продвижения с помощью рекламы. Это видео не сработало так, как мы рассчитывали: взрывного роста продаж не произошло. 

Ситуация изменилась, когда наш бренд попал в маркетинговые исследования компании Nielsen. По результатам опросов потребителей оказалось, что наш бренд знают. Именно это стало точкой роста. Мы смогли заключить контракты с федеральными сетями – «Магнитом», «Лентой», «Пятёрочкой» и другими.

Из игроков 2000-х, таких как «Кириешки», «Три корочки», «Клинские сухарики» и других, мы единственные, кто не обанкротились и кого не перекупили крупные холдинги. Наша доля рынка сегодня – 3%, и мы продолжаем расти. 

Развиваемся за счёт присутствия. Сухарики – не тот товар, ради которого идут в магазин, обычно его берут заодно с чем-то, часто это импульсная покупка. Поэтому пространство, где выставлена продукция, намного важнее рекламы. Чтобы покупатель увидел и купил сухарики, они должны находиться в хорошем месте в прикассовой зоне или, например, в шоу-боксах. 

К 2021 году я понял: пора передать управление компанией профессионалам. Мы создали совет директоров, наняли гендиректора и внедрили корпоративные процессы. Теперь решения о новых вкусах принимают маркетологи, технологи и финансисты. Раньше я сам решал, опираясь на интуицию, какой ароматизатор добавить, чтобы новый продукт пользовался спросом. Теперь это многоэтапное согласование с аналитикой. 

Стратегические цели, включая рост выручки, объёма производства и прибыли, утверждает совет директоров. Несмотря на вызовы – рост цен на сырьё, дефицит кадров и напряжённость в расчётах – мы сохраняем рентабельность за счёт оптимизации расходов и новых контрактов.

Мой девиз по жизни: «Сначала делай, потом анализируй». Так я поступаю и в бизнесе – полагаюсь на чуйку, наложенную на многолетний опыт. И если моя компания до сих пор существует, считаю, что это не самый плохой подход. Но у моих сотрудников – топ-менеджеров, руководителей – есть чётко выстроенная система ведения бизнеса без упора на интуицию. 

На этапе стартапа, когда компания бурно развивается, сложные управленческие структуры и бюрократия могут просто утопить бизнес. В этот момент важен фаундер – безоговорочный лидер, который берёт флаг, кричит «Вперед!» и ведёт за собой команду. Но я с трудом представляю предпринимателя, который может быть одновременно и авантюристом, и отличным операционным менеджером. Я точно не такой. Поэтому в жизни компании наступает момент, когда такого лидера нужно отстранить от управления. Мне потребовалось время, чтобы это осознать, но, к счастью, не фатально поздно. 

Сегодня наш завод в Пензе занимает 2500 м², и мы пристраиваем новое помещение на 1500 м². Из почти 150 сотрудников больше половины работают в компании свыше 10 лет, а кто-то и свыше 20 лет. Многие начинали с резки хлеба ножом, а сейчас управляют цехами. 

Мы хотим и дальше развивать компанию – утроить объёмы производства в ближайшие годы. Если раньше наш прирост составлял 10-20% в год, то сейчас мы хотим добиться не менее 30%. 

Мы регулярно расширяем ассортимент: тестируем разные вкусы и создаём новые качественные продукты. Будем и дальше двигаться в этом же направлении.

2024 год стал для нас переломным. Рост продаж в натуральном выражении составил 16%, а выручка выросла на 31% – до 645 млн рублей. Это результат смещения акцента на более дорогую и маржинальную продукцию. Чтобы обеспечить растущий спрос, мы скорректировали производственную программу: 

• внедрили новое пекарное оборудование, что позволило повысить производительность и нарастить объём производства готовой продукции;

• готовимся к монтажу дополнительных упаковочных линий, которые удвоят наши мощности;

• планируем рост продаж на 29% в 2025 году за счёт расширения ассортимента и новых контрактов. 

Кроме того, мы видим перспективу в экспорте. Качество нашей продукции уже отметили на международных выставках, а условия работы с зарубежными партнёрами выгоднее, чем на внутреннем рынке. На выставке «ПродЭкспо» в феврале 2025 года представили специальную экспортную линейку. 

За 24 года существования компании «Регион Продукт» и преодоления многих сложностей я выделил несколько важных моментов, которые могут быть полезны начинающим предпринимателям. 

Не распыляться. Один сильный продукт лучше десятка провальных проектов.

Ценить команду. Надёжные и лояльные к компании сотрудники – главная опора в кризисах. Часто они помогают больше, чем профессионалы со стороны.

Не забывать о системе. Вытянуть бизнес на адреналине без дисциплины крайне сложно. Нужно вовремя уловить момент, когда стоит превратиться из хаотичной компании, которая на старте просто летит к цели, в ту, в которой выстроены все процессы.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360