«Открытия и ошибки»: как устроен частный детский сад по системе Монтессори

Первое в Рязани детское образовательное заведение, работающее по системе Монтессори, открылось в 2014 году, но только к 2019 году этот бизнес начал выходить на стабильную прибыль. А дальше проблемы, с которыми столкнулись многие сферы – пандемия коронавируса и события 2022 года. О том, почему на выход «в плюс» потребовалось несколько лет, и как высокая стоимость становится конкурентным преимуществом, сооснователь детского сада Kidcodes Юлия Коричнева рассказала Biz360.ru.

С системой Монтессори я познакомилась в 2014 году, после рождения ребёнка. Система Монтессори дает ребёнку главное – возможность делать собственные открытия и ошибки, быть самостоятельным и гордиться своими победами. Я сейчас каждый день убеждаюсь в правильности этого выбора. Система Монтессори – именно то, что нужно детям. Ребёнок выполняет огромную работу по самостоятельному выстраиванию личности, он сам формирует свой характер. 

Мифов вокруг системы Монтессори очень много. Я до сих пор иногда слышу: «У детей тут полная свобода, они ничего не делают!», «Что это за детский сад, где дети всё делают сами? Зачем тогда мы платим в два раза больше, чем в обычном детском саду?» Я захожу под пост с этим роликом, и там вал комментариев. Многие люди уже прокачаны – понимают, что к чему. Но немало и тех, кто до сих пор пребывает в неведении. 

Забегая вперёд, скажу, что у нашего детского сада есть целая технология, как мы рассказываем родителям про систему Монтессори. Показываем её изнутри, объясняем, что делают дети и педагоги, даём родителям поиграть «в роли детей». И они понимают: здесь нет вседозволенности или анархии, это чёткая технология обучения «от и до». 

В 2014 году мы с подругой Мариян Туменовой решили открыть детский центр по системе Монтессори. В Рязани на тот момент ничего подобного не было. Запустить такой центр намного сложнее, чем «обычный» детский клуб. Не бывает детских заведений «с элементами Монтессори». Либо «от и до» по полной программе, либо это не Монтессори. И здесь вложений требует не только ремонт, но и закупка множества специализированных учебных материалов. 

Мы сняли небольшое помещение площадью 136 «квадратов». Хотели уложиться в миллион рублей, но по факту вложения составили примерно 1,4 млн. рублей – по 700 тысяч с каждой из нас. И нам ещё повезло: мы успели закупить материалы и сделать ремонт буквально перед самым началом очередного кризиса. 

Детский центр отличается от детского сада временем пребывания детей: не весь день, а несколько занятий. Уже в первый год стало понятно, что с форматом мы ошиблись. Система Монтессори вряд ли может полноценно работать в детском центре. Она приносит максимальную пользу, когда ученики приходят на полный день.

Мы занимались с детьми от 1,5 до 3 лет. И если это не полноценный детский сад, а «просто занятия», дети очень часто пропускают. Бывало, что люди ехали к нам на занятие, но в дороге ребёнок уснул, заплакал, закапризничал, захотел есть. Родители разворачивались и ехали домой. Малыши непредсказуемы, строить бизнес на этом сложно. 

А летом родителям становится просто лень возить ребёнка на занятия. Даже сейчас мы в летний сезон отменяем некоторые занятия, хотя зимой на них аншлаги. Казалось бы, летом проще – не надо одеваться «в сто одёжек» самой и одевать ребёнка. Но люди всё равно не ходят. Живы стереотипы, что «лето – это каникулы». Но какие каникулы могут быть у ребёнка в полтора года? В образовательном бизнесе ярко выраженная сезонность, а в формате детского центра эта проблема становится ещё острее. 

Так мы проработали два года. Доход за это время составил 5,7 млн. рублей, но расходов было больше. В первый год мы ушли в минус на 70 тысяч рублей, я заняла их у мамы. Результат второго года получился ещё хуже: минус 200 тысяч рублей. Я понимала, что нужно открывать полноценный детский сад. Искала инвесторов, покупателей, партнёров, но до конкретных предложений дело не доходило. 

В то время мы были «хорошим инфоповодом»: всё-таки первый Монтессори-центр в городе. Меня часто приглашали на конференции, выставки, бизнес-конкурсы. На одном из таких мероприятий летом 2015 года мы познакомились с Антоном Маликовым, владельцем сети школ робототехники. Я рассказала ему о системе Монтессори, к которой он проявил большой интерес, но честно предупредила: дела у нашего центра идут не очень. 

Спустя пару месяцев он связался со мной и предложил инвестиции на детский сад в сумме 1,3 млн. рублей. Самое интересное, что таких денег у него не было. Он оформил кредит на ИП жены – как она на это согласилась, я даже не представляю. Он не взял с меня никаких расписок, просто выложил на стол более миллиона рублей наличными. Как он мне объяснил – просто поверил в наш проект и в меня как человека.

Здание для будущего сада я к тому моменту уже присмотрела – нашла его случайно, проезжая мимо. Вышла на собственников здания. Они хотели его продать, а сдавать не собирались. В крайнем случае готовы были сдать оба этажа, а мне и одного было много. Площадь двухэтажного здания составляла около 1000 метров – в семь раз больше, чем было у нас до этого. Я долго искала подход к собственникам, и в конце концов уболтала их сдать мне первый этаж, с обязательством через год арендовать и второй. 

Затем началась история с пищеблоком. Я спроектировала его сама в специальной программе: стены, оборудование, трубы, электричество, вытяжка и т.п. Показала в СЭС – там сказали, что «так не пойдёт, надо исправить». Я снова рисовала, показывала – там снова находили недочёты. Из-за особенностей помещения мы не могли сделать всё идеально – приходилось искать какие-то нестандартные решения. Мы вызывали специалиста СЭС, пытаясь «на месте» разобраться, как лучше сделать. Утвердить планировку пищеблока у нас получилось только с 25-й попытки, это не преувеличение. 

В формате детского сада мы открылись в марте 2017 года. Уже в 2018 году нам пришлось снять второй этаж – а мы ещё толком не успели освоить арендованные ранее 500 метров. Мы не могли быстро набрать столько детей, чтобы заполнить два этажа. На такое повышение аренды, как и на ремонт в новом помещении, у нас просто не было денег. Но никакого другого выхода тоже не находилось. 

Мы оформили несколько кредитов на ремонт, у нас образовался кассовый разрыв в 700 000 рублей. Из них 500 000 составляли долги за аренду. Но мы сразу предупредили владельцев: нам нужны большие средства на ремонт, поэтому арендную плату в течение года будем задерживать. Однако через некоторое время нам сказали, что повышают аренду вдвое. А если мы не согласны, то с нами разрывают договор на основании той самой неуплаты. Всё это было буквально «в стилистике 90-х»: кожаные куртки, отрывистая речь, общение ультиматумами. 

На следующий день я вышла на руководство в головном московском офисе компании-арендодателя. Написала письмо со своими аргументами и вариантами решения. Оказалось, руководству мы вовсе не мешали. Более того, они понимали: наличие арендатора делает здание привлекательнее. Мы согласовали условия аренды и договорились, что в случае продажи здания продолжим в нём работать.

Оставалась только одна нерешённая проблема: долги по аренде. Взяли кредиты, но их всё равно в какой-то момент не хватало. Тогда я прошла в четыре банка и завела на себя кредитные карты. Трясущимися руками сняла все деньги по максимуму и отдала их за аренду. Так я расплатилась с арендодателем, а со временем погасила и кредиты. Всего с 2017 года мы вложили в сад более 15 млн. рублей. 

В самом конце 2018 года мы получили лицензию. Нам её очень долго согласовывали, всё решилось только 30 декабря. За два дня до этого инспектор приехала к нам с проверкой и удивилась: «Как у вас классно, я такого вообще нигде не видела!» А раньше она разговаривала с нами очень жёстко, посылала что-то переделывать. Через пару дней она звонит и говорит: «Хочу сделать вам подарок на Новый Год: выпишу лицензию». Лучшего подарка трудно было и пожелать! 

В 2019 году у нас наконец-то всё наладилось. Выручка составила 13 млн. рублей – в два раза больше, чем годом ранее. Мы расширились, открыли второй этаж, заполняемость была высокой – примерно 70%. Здание, наконец, продали, с новым собственником мы быстро нашли понимание. 

С августа 2019 года мы начали получать государственную субсидию. Она предназначена частным детским садам, имеющим лицензию на дошкольное образование. Эта субсидия возмещает расходы на ФОТ, материалы и всё, что связано с лицензией. Для её получения нужны пожарная сигнализация, мониторинговая станция, штатный врач, целый шкаф документации и прочее. В Рязани сумма такой субсидии составляет примерно 50 000 рублей на ребёнка в год. Она тоже очень нам помогла. 

И тут наступила пандемия. Сначала я думала, что это всё на неделю. Когда надежда растаяла, я четыре дня лежала лицом в ковёр. Потом поняла – надо что-то делать, иначе всё просто развалится. Уйдёт команда, уйдут клиенты. Денег не будет, аренду никто не отменял, а «пандемийные» меры господдержки нас не затронули. Единственным выходом был онлайн, хоть раньше я его вообще не признавала. 

Многие детские сады платили сотрудникам минимальную зарплату и затаились, чтобы переждать события. Я решила, что мы должны работать – просто чтобы меньше испытывать стресс и заработать хоть что-то. 

Уже через неделю мы записали первые видеоролики для мам, как заниматься с ребёнком по методике Монтессори самостоятельно. В начале апреля запустили онлайн-занятия для малышей от 1,5 до 3 лет с родителями. За 4 месяца провели огромное количество таких уроков. Размещали обучающие видео по самым разным предметам – от математики до кулинарии. Отсняли несколько роликов для родителей о том, как и из чего можно сделать принадлежности для занятий Монтессори в домашних условиях. Публиковали задания во «ВКонтакте» – родителям нужно было распечатать лист и дать его ребёнку. 

В рамках нашего онлайн-курса мы провели за три месяца 230 уроков и 128 видеоконференций. За пользование онлайн-курсом просили внести месячную плату – это позволяло заниматься в течение всего периода самоизоляции. Нам удалось охватить примерно 40% наших клиентов. Привлекали и людей «со стороны», через рекламу в соцсетях и таргетинг. Так мы смогли пережить эти четыре месяца. 

Очень помогла и подушка безопасности, которая неожиданно появилась у нас благодаря везению. В 2020 году я хотела открывать второй сад. Отложила деньги, нашла помещение, сделала планировки. Но собственник вдруг прислал SMS, что решил сдать площади другим людям. Я тогда очень расстроилась. После начала пандемии он несколько раз звонил и предлагал мне это же помещение – оказалось, не смог его никому сдать. Так чужая жадность фактически помогла нам выжить: две аренды мы бы точно не потянули. 

В пандемию я искала новую управляющую и новых педагогов, проводила много собеседований. И мы вышли с самоизоляции во всеоружии, готовые к работе. Это помогло нам очень круто выстрелить. По сравнению с допандемийным периодом выручка за месяц выросла в два-три раза. Было ощущение, что люди очень устали сидеть дома с детьми. Только в октябре 2020 года мы заработали почти 2 млн. рублей. 

В 2021 и 2022 годах у нас были стабильно высокие показатели: по 20-25 млн. рублей выручки в год. Но летом 2022-го года мы снова столкнулись с трудностями. Выручка резко снизилась, многие клиенты перестали водить к нам детей. Некоторые уехали из страны или просто решили, что финансово не тянут. 

Я обдумала ситуацию и составила план, который коллеги сочли нереальным. Но всё оказалось именно так, как я «нарисовала». Мы довольно быстро преодолели спад и вышли на высокие показатели. Этот год у нас по результатам – лучший в истории. Уже за полгода мы сделали рекордную выручку – 16 млн. рублей. В планах – 34 млн. выручки и 9 млн. прибыли.

Месяц посещения нашего сада стоит 32 тысячи рублей. Это одна из самых высоких цен в Рязани, месяц в «обычном» частном детском саду обходится примерно в 26-27 тысяч рублей. В нашей ценовой категории лишь один серьёзный конкурент. 

Мы не боимся ставить цены выше рынка – наоборот, стремимся к этому. Иногда это даже становится преимуществом в борьбе за клиента. Однажды кто-то из подрядчиков сказал, что водит ребёнка в сад к нашим прямым конкурентам: «У них дороже всех – значит, качество самое высокое». Я раньше никогда в таком ключе не думала, но есть немало людей, которые считают именно так. 

Всего у нас занимается около 100 детей. Примерно треть наших клиентов приходит по рекомендации. Остальных «приносят» соцсети, интернет, мероприятия, личные знакомства. Удалённая команда отвечает за пиар, контент, таргетинг, продвижение в «Яндекс.Директ». Есть специалисты для работы в каждой из этих сфер. Партнёримся со школами и клиниками для кросс-маркетинга. 

Осведомленность о системе Монтессори за последние несколько лет сильно выросла. Раньше люди приходили к нам, потому что «красиво, чисто, аккуратно, безопасно, вкусно». Теперь примерно треть клиентов говорит, что пришли именно на методику Монтессори. Она становится модной, но у популярности есть и обратная сторона. На этой волне открываются детские сады, которые «заявляют» систему Монтессори, но, по сути, не соответствуют её требованиям. Это портит репутацию метода. 

Обучение по этой системе требует от родителей определённого сотрудничества. Например, в период адаптации к саду нельзя ломать режим ребёнка, нельзя приводить его в разное время и т.д. Всё это прописывается в договоре, но его мало кто читает. Мы договорились с менеджерами и педагогами: озвучиваем и объясняем родителям абсолютно всё. Некоторые моменты кажутся нам естественными и понятными, а родители просто об этом не задумываются. Чем теснее у нас контакт, тем меньше разногласий. 

Со своей стороны, мы всегда готовы к обратной связи, в том числе негативной. Если нам указывают на какие-то недостатки, мы можем быстрее расти. Те, кто даёт нам честную обратную связь – двигатели нашего прогресса. 

Второй сад в Рязани мы так и не открыли, но активно занимаемся этим сейчас. Я нашла помещение на 1400 метров. Чтобы начать там работать, требуется 36 млн. рублей. Часть этой суммы у нас есть – нужно найти недостающую. Сейчас я бесконечно провожу переговоры с инвесторами, участвую в инвестиционном клубе, отправляю свои презентации. Мне предлагают ещё одно здание – тоже довольно интересное. Буду обсуждать этот вопрос с собственником и инвесторами. 

Один из планов связан с продажей франшизы. В январе 2022 года я пошла на наставничество к известному миллиардеру. Там была очень драйвовая атмосфера, и я неожиданно для себя продала первую франшизу – в Москву. Мы с новым партнёром взялись за большой проект – сад на 2500 метров. Затем ситуация изменилась: после марта 2022 года люди расстаются с деньгами неохотно. Франчайзи решил искать меньшее помещение. Но я не оставляю надежды реализовать первоначальный проект. Возможно, это будет наш филиал, а не франшизная точка. 

Изначально модель франшизы была рассчитана на большой детский сад, как у меня. Но большинство потенциальных франчайзи хотят открыть сад на две-три группы. Раньше я им отказывала, а потом поняла, что не нужно игнорировать запрос рынка. Сейчас я серьёзно рассматриваю такие варианты.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360