Почему ваш бизнес буксует: 30 ошибок в построении отдела продаж

Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой компании. Если пробуксовывают продажи - под угрозой оказывается все планы по развитию компании. Кризис, высокая конкуренция на рынке, кадровая текучка, быстро устаревающие технологии – эти и многие другие факторы часто приводят в оправдание низких продаж. Эксперт по системам продаж Дмитрий Герасименя уверен, что всё это в большинстве случаев – отговорки, и что провалы в продажах – это прежде всего просчёты и недоработки менеджмента.

Я не сторонник теории «человеческого фактора». В моём понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и осознавать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть пять бизнес-процессов в продажах, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки:

• Подбор персонала.

• Адаптация специалистов в компании.

• Система мотивации. 

• Продажи. 

• Автоматизация.

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутёры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть ещё градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.

Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продаёт» её, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.

Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью - отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».

Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутёры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве - сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутёры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Рекрутёры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нём он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.

Рекрутёры не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутёр должен позвонить минимум трём людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».

Компании не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определённый период. Это - психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или отдела продаж.

Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон - и вперёд, продавай. Максимум - добавляют скрипт, скачанный из интернета.

Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: во многих фирмах существует лишь обучение по продукту.

Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана чёткая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.

Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.

Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать - при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.

Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель.

Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» - на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.

Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации - это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму затрат на зарплату сотрудника и разделить её на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия - если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если более одного-двух месяцев, то её можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.

Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.

Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально - она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса могут выступать покупка более комфортного кресла, диплом «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.

Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также - за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник - должен быть и кнут.

Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.

Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного для него предложения.

Зарплата не прозрачна, её сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать важным свойством: её можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя - систему нужно переделывать.

Заработная плата не прописана чётко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах чёткие цифры - тогда он в них верит.

Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать пять коммерческих предложений, съездить на две встречи, совершить одну продажу.

Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут чётко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий - в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.

Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора - в оплату, из оплаты - в отгрузку и т.д.

Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.

Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги - ведём клиента в одну сторону разговора, нет - в другую). И то же - по входящим звонкам.

Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объёме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные им позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.

Не прописаны выгоды и преимущества работы с компанией (офферы). Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня - и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в регионе, у других такого нет). И так далее. 

Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, всё делается по старинке, в табличках excel. Как итог - нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.

Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно всё, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.

Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки - чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много - проводить обучение этому.

CRM-система есть, но её не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами - отсутствует.

Отсутствует учёт времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учёта есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.

Не ведётся и не контролируется учёт потерянных клиентов. А это не только даёт представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.

Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведёт к искажению ключевых показателей.

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис - выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплочённая команда профессионалов, стоят чёткие задачи и анализируется их достижение.

Источник: Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал,  страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».
biz360