«Пять пороков команды»

Патрик Ленсиони - мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» - это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

biz360

«Пять пороков команды» - это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора. 

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар - она умела создавать команды. 

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.  

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух,  покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась. 

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании. 

Первый порок - это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. 

Доверие - это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.  

Достижение доверия - это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы. 

В командах, пораженных пороком недоверия: 

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью; 
• быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к  их советам;
• много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление; 
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды»  очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все. 

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения - 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.  

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. 

Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение - найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды. 

В командах, которые боятся конфликта: 

• проводятся скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились; 
• работники не прислушиваются друг к другу;
• время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого - извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.  

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды - безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично. 

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности - стремление к согласию и потребность в определенности. 

1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. 

2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности. 

Безответственная команда:  

• не может четко сформулировать свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности; 
• боится поражения;
• снова и снова обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. 

Нетребовательность - четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». 

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. 

Нетребовательная команда:

• производит товары и услуги невысокого качества;
• страдает от взаимных обид;
• срывает сроки;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии. 

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам  возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.  

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат. 

Команда, которая безразлична к результатам: 

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;
• легко теряет направление и фокус. 

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.  

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях. 

Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, - это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев. 

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 - всегда, 2 - иногда, 1 - редко. 

1. Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы. 
   
2. Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
   
3. Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
   
4. Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
   
5. Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
   
6. Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
   
7. Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
   
8. Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
   
9. Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
   
10. На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
    
11. Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
    
12. Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
    
13. Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.
    
14. Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
    
15. Члены команды с радостью признают успехи коллег.

 Подведение итогов: 

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку: 

• Порок 1: №4, 6, 12. Всего:  ____
• Порок 2: №1, 7, 10. Всего:  ____
• Порок 3: №3, 8, 13. Всего:  ____
• Порок 4: №2, 11,14. Всего: ____
• Порок 5: №5, 9, 15. Всего:  ____

Интерпретация:

• 8-9 баллов — этого порока у команды нет.

• 6-7 баллов — существует угроза развития этого порока. 

• 3-5 баллов — надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы. 

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде - это первым продемонстрировать собственную уязвимость. Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие - изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих. 

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт - преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.  

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.
  

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности. 

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде - решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению. 

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность - это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость. 

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды. 

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек: 

• не уважает и/или обижает коллег;
• не стремится к открытости в общении;
• мешает работать другим членам коллектива;
• обижается на конструктивную критику;
• не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно. 

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый  взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду. 

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны. 

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании. 

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

• в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;
• в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

• они интерактивны, а кино нет;
• совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет. 

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их. 

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю. 

В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин - начальник отдела разработки, Джен - финансовый директор, Ник - управляющий производством, Джозеф - начальник отдела маркетинга и Джеф - глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании. 

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели. 

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема». 

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей,  терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам. 

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды. 

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой. 

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.  

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума. 

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели — общими, а сотрудники — требовательными, ответственными и нацеленными на результат. 

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными. 

 

Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»
Персональный канбан: эффективная система управления временем.
biz360