Расти большой: как стартапу преодолеть «болезни роста» и стать полноценной компанией

Прочтёте за 5 мин.

«Если всё работает, это не значит, что внутри компании порядок»

IT-инструменты, которые использует Александр Бочкин

  • Jira
  • CrocoTime
  • Figma

Практически любая успешная компания сталкивается с тем, что в какой-то момент перерастает рамки стартапа и для дальнейшего развития вынуждена меняться, причём нередко  весьма кардинально. И в процессе перемен можно совершить ошибки, которые приведут не к росту, а к стагнации или вообще закрытию проекта. О том, почему важно постоянно совершенствовать внутренние процессы, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель компании «Инфомаксимум» Александр Бочкин.

Досье

Александр Бочкин – 37 лет, предприниматель из Саранска, основатель IT-компании  «Инфомаксимум». Окончил Мордовский государственный университет по специальности «Автоматизированные системы обработки информации и управления», защитил кандидатскую диссертацию по теме «Система мониторинга рабочего времени в масштабе предприятия». В 2008 году основал компанию «Инфомаксимум», которая специализируется на разработке решений в области бизнес-аналитики.

Александр Бочкин

Никакого секрета здесь нет

«Инфомаксимум» – компания, которая выросла из стартапа. Мы начинали в маленькой университетской аудитории, «ловили» гранты, ездили по молодёжным инновационным форумам, были близки к провалу, однако выстояли и смогли прийти к успеху. 

Часто приводят статистику, что из десяти стартапов выживает и встаёт на ноги только один. Нельзя выделить единственную причину, почему так происходит. Кто-то пытался работать по откровенно слабой бизнес-модели или был недальновидным. Кто-то впустую потратил инвестиционные средства или допустил серьёзный юридический просчёт. 

Кроме того, никто не отменял высокую конкуренцию и отсутствие гибкости стартапа. Невозможно всегда находиться на одной волне: рано или поздно настанет момент, когда компания упрётся либо в потолок своей ниши, либо в потолок возможностей. И пытаться работать на прежнем уровне – шаг в никуда, потому что только готовность действовать иначе может помочь стартапу превратиться в полноценную компанию.

Biz360.ru 

Вместе с тем не существует и универсальной формулы успеха. Подход, благодаря которому «взлетела» одна компания, может не подойти всем остальным: 

  • простая и тем же гениальная идея (Airbnb);

  • технологическая новация (Dropbox);

  • крупные инвестиции ($Miro, 50 млн.);

  • колоссальные инвестиции (Rivian, общий объём вливаний – $10 млрд.);

  • участие в акселерационных программах (GitLab).

Или ключевую роль могут сыграть вирусное видео и промоутирование через селебрити, как у «Рыбашага». 

Поэтому я не вижу смысла говорить о каком-то чек-листе и общем «рецепте» выхода за рамки стартапа. Для каждого он свой. Расскажу о нашем пути, и если для кого-то он окажется полезен, буду рад. 

Развитие на собственные средства

Мы всегда старались развиваться исключительно на собственные средства, хотя одно время компания пыталась делать это за счёт грантов. Оглядываясь назад, понимаю, что это было неправильным решением: 

  • мы почти перестали что-то делать, занимаясь бесконечными отчетами и бумагами; бюрократия есть бюрократия;

  • гранты – это больше про науку, а не про коммерцию, поэтому слов «маркетинг» и «продажи» в то время для нас не существовало;

  • работая на чужие средства, очень легко потерять связь с реальностью. Деньги на зарплаты сотрудников и продолжение проекта есть, о завтрашнем дне можно не волноваться. И это опасное чувство. Нет потребности углубляться во многие аспекты деятельности и делать что-то самому. 

Biz360.ru

После пяти закрытых проектов в компании «Инфомаксимум» настал непростой момент: деньги и мотивация закончились, команда была близка к распаду. Я знал, что мои сотрудники получают офферы от других компаний, и понимал, что настало время финального рывка. 

Мы вернулись к нашему флагманскому продукту – системе мониторинга рабочего времени, но решили переосмыслить её, а финансовой основой стали мои личные накопления в размере 200 тысяч рублей. 

Работа на перспективу и поиск новой ниши

В 2016 году мы пришли к пониманию, что в выбранной нами сфере больше некуда двигаться. Наше первое успешное программное решение – система учёта рабочего времени – активно продавалось (и продаётся по сей день). Наши специалисты отдела продаж общались с новыми клиентами, вели много переговоров, но каких-то новых фишек в этой сфере было уже не создать. Для дальнейшего роста и развития у нас было три пути: 

  • начать добавлять элементы жёсткого контроля работы персонала в свою систему (фиксация последовательности нажатия клавиш, аудиозапись с микрофонов, запись действий с экрана);

  • разрабатывать дополнительные функционал/интеграции под каждого отдельного клиента;

  • создать что-то радикально новое.

От первого варианта мы отказались сразу: это противоречило выбранной политике работы с клиентами. Позиционируя себя лояльным мониторингом, было бы странно и крайне некорректно внедрять подобный функционал. 

Второй вариант – тоже нет. Мы уже сталкивались с подобными ситуациями, когда разработка сложного дополнения не покрывала расходы на его создание, и повторять такой опыт не хотелось. Решение было одно – надо искать новые возможности и работать на перспективу. 

Biz360.ru

Постановка и проверка гипотез заняла у нас полтора года – довольно значительный срок. В это время параллельно мы занимались: 

  • обновлениями системы учёта рабочего времени, которые не требовали много ресурсов; технической поддержкой действующих клиентов и расширением базы. Где-то мы делали упор на продвижение, где-то работало сарафанное радио;

  • разработкой небольших кастомных проектов для тестирования идей и гипотез (например, мы работали над системой контроля за приходом и уходом персонала с двухэтапной идентификацией личности, а также системой автоматического распределения задач и контроля мобильных сотрудников). 

Но самым верным шагом стало то, чтобы всегда быть на связи со своими клиентами. Именно благодаря этому в какой-то момент мы поняли, что совсем скоро бизнесу будет мало просто знать, куда и сколько рабочего времени тратят его сотрудников. 

Лица, принимающие решения, хотели большего: понимать, как процессы протекают на самом деле и есть ли в них уязвимые места, которые дорого обходятся. Классический customer development. В тот момент мы уже знали, что в Европе актуальна тема процессной аналитики (process mining) – глубинного анализа процессов. 

Более предметно пообщавшись с 5-7 нашими крупнейшими клиентами, мы поняли, что бизнес заинтересован в такой технологии и готов её тестировать. Прежде, чем принять решение о начале разработки собственной системы класса process mining, мы тщательно проанализировали, чем именно наш программный продукт потенциально будет превосходить конкурентов и сможет помочь компаниям. 

Не все одобряли этот шаг, но я был уверен в успехе и был готов приложить максимум усилий, чтобы идея выгорела. Время показало, что я оказался прав. Наш новый продукт ориентирован, в первую очередь, на крупные компании. Теперь мы работаем с банками, крупными промышленными предприятиями и центрами обслуживания. Это открыло нам новые сферы применения, позволило выйти на промышленные внедрения и совсем иной уровень дохода. 

Отладка внутренних процессов

Если всё работает, это не значит, что внутри компании порядок. Порой любое изменение может «сломать» казалось бы отлаженную систему и привести к негативным последствиям. Избежать этого поможет более тщательное выстраивание собственных процессов. 

Стартап – во многом история про хаос и «универсальных» людей, круг обязанностей которых может быть не ограничен. Про таких сотрудников ещё говорят «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Из-за ограниченных средств нет возможности нанимать много специалистов, и обычно на первых порах команда маленькая и состоит из единомышленников с горящими глазами. И если раньше «ламповым» коллективом мы справлялись с задачами, то в дальнейшем от такого подхода отказались. Каждый должен заниматься исключительно своим делом. 

Понятно, что происходило это не сразу, а постепенно. Мы определяли чёткий пул обязанностей, занимались проработкой должностных инструкций. То, что может позволить себе стартап, будет непозволительно для компании более серьёзного уровня. 

Biz360.ru

Кроме того, мы активно начали использовать в работе технологии, которые помогли повысить качество наших процессов и ускорить их: 

  • внедрили базу знаний Confluence, которая хранит всю документацию по проектам и разработкам, списки необходимых статей и профильной литературы. Всё постоянно актуализируется и доступно в любое время суток;

  • уделили большое внимание планированию – тестировали различные системы и остановились на Jira (для разработчиков) и Trello;

  • перешли на Figma – удобный инструмент для графических дизайнеров и проектировщиков интерфейсов. 

Тогда же мы стали отстраивать систему обучения персонала на базе собственной компании, формировать кадровый резерв и заниматься разработкой программы стажировок во флагманские отделы. 

Это не только помогло упорядочить все процессы и поднять эффективность работы, но и сыграло в нашу пользу, когда наступила пандемия и пришлось спешно переходить на удалёнку. 

Масштабирование компании

Одна из ощутимых проблем на этой стадии – отсутствие финансовой подушки. Любое расширение компании требует значительных ресурсов. Не рассчитать собственные силы очень легко. 

Мы к созданию нового продукта подошли очень аккуратно: не стали перестраивать планы всего технического отдела, а выделили небольшую команду разработчиков для реализации идеи. Мы просчитали, сколько трудозатрат и вложений потребуется, через сколько сможем приступить к пилотным проектам и проверить систему в рамках деятельности реального предприятия. 

Biz360.ru

Общаясь со многими предпринимателями и стартаперами, в своё время заметил, что руководство часто не готово расширять штат и в первую очередь морально: «Атмосфера будет не та». Не согласен. Я никогда не боялся нанимать людей, обучать их, делиться опытом и вовлекать в дела компании. 

Мы при масштабировании стали уделять большое внимание корпоративной культуре, заниматься вопросами неформальных коммуникаций и онбординга (приёма и адаптации персонала). Только в таком формате можно создать крепкую успешную команду. 

Вместо заключения

Любое бизнес-начинание – это история о сложностях, волнениях и рисках. Какой бы курс не выбрал руководитель, ему предстоит пройти нелёгкий путь. 

Я могу посоветовать лишь следующее: доверяйте своей команде, учитесь действовать системно и никогда не прекращайте задавать себе главный вопрос: «А как я буду смотреть на принятые решения через полгода?»

Biz360.ru

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

12 августа 2021

Комментарии

0
  • Прокомментируйте первым.

  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Загрузить ещё
Идёт загрузка материалов