Шесть ошибок в мотивации сотрудников отдела продаж – и как их исправить

Менеджеры по продажам – один из самых ценных активов компании. От них зависит финансовое благополучие бизнеса, они – ключевой элемент бизнес-процессов. Работа с профессионалами продаж требует от предпринимателя, с одной стороны, жёсткости и контроля, а с другой – деликатности и гибкости. О том, какие ошибки в мотивации отдела продаж допускают руководители и как их избежать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал бизнес-тренер Владимир Якуба.

Несомненно, деньги – это то, ради чего люди вообще устраиваются на работу. Однако если мотивировать менеджеров по продажам исключительно материально, эффект будет кратковременный и не такой, какого вы ожидаете.

Чтобы понять, почему так происходит, давайте обратимся к пирамиде потребностей человека американского психолога Абрахама Маслоу. Согласно этой концепции, человек сначала удовлетворяет базовые физиологические потребности, затем как по ступенькам поднимается на уровни выше.

Когда менеджер хорошо питается, отдыхает и чувствует себя в безопасности, в игру вступают следующие ступени. А деньгами на социальные и духовные потребности существенным образом не повлияешь. В итоге бывает так, что премии в компании хорошие, при этом продуктивность продавцов всё равно низкая.

• «Хорошо иметь деньги и обладать вещами, которые можно купить за деньги. Но при этом хорошо также время от времени проверять себя и убеждаться в том, что вы не утратили тех вещей, которые за деньги не купишь» (Джордж Хорас Лоример).

Альтернатива

Система мотивации должна состоять из материальных и нематериальных методов. Как в рационе должны быть и белки, и жиры, и углеводы (причем в правильном соотношении), так и стимулировать персонал необходимо разными способами. Помимо денег есть ещё много факторов, например, следующие:

• справедливый карьерный рост;

• обучение и развитие;

• интересные задачи;

• признание;

• условия труда;

• отдых.

Давайте посмотрим, как известные компании применяют нестандартные подходы мотивации сотрудников.

• Cognex. Эта компания – мировой поставщик систем «зрения» и разных видеодатчиков для роботов и машин. Помимо премий и поощрений здесь уделяют особое внимание отдыху. В организации даже есть должность «директор по развлечениям». Он придумывает, как отдыхать сотрудникам, чтобы это было максимально полезно и эффективно. Результаты такой мотивации впечатляют. В Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, это практически в четыре раза ниже, чем у конкурентов.
  
  

• DPmann. В страховой компании DPmann существует такое правило: каждый сотрудник один раз в год может осуществить свою мечту за счёт компании, если сумеет доказать, что это будет ему полезно. Руководство рассматривает даже сумасшедшие идеи. Например, один из сотрудников взобрался на вершину горы Килиманджаро, а второй обучился в театральном колледже основам актёрского мастерства. По словам руководства, это дало подчинённым мощный заряд энергии и уверенность в себе. А это всегда отражается в работе.
  
  

• Отель Schindlerhof. Это пример мотивации интересными задачами. Казалось бы, что может быть увлекательного в работе обслуживающего персонала отеля? Но владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьёлл придумал следующее: пару раз в год он предлагает своему персоналу побыть «разведчиками» - заселиться в гостиницы конкурентов, оценить качество обслуживания, подсмотреть фишки и рассказать обо всём руководству. Персоналу это интересно.
  
  

• Southwest Airlines. В салонах самолётов компании Southwest Airlines размещают фото лучших сотрудников. Отличный пример мотивации признанием. Таким способом компания удовлетворяет потребность в уважении и похвале.

Ещё одна ошибка, с которой я часто сталкиваюсь на практике – мотивация «вслепую». Это такая форма мотивации, когда руководитель перенимает какие-то фишки, которые работают в других компаниях, и использует их в своём бизнесе. Но часто результат получается неожиданный: сотрудники всё равно не становятся продуктивнее, а иногда показатели даже падают. Это происходит потому, что мотивация не измеряется и не анализируется, а менеджеры получают не то, что им нужно.

Возможно, сотрудники конкурентной фирмы любят комфорт, и удобные кресла для них – отличная мотивация идти на работу с удовольствием. Однако это не означает, что ваши менеджеры тоже будут рады новым креслам, а не корпоративному отдыху, например.

Альтернатива

Перед тем, как составлять систему мотивации, необходимо её измерить. Тогда вы поймёте, что движет конкретно вашими людьми, и вам не надо будет гадать, какой мотиватор сработает на этот раз.

• «Осёл, знающий дорогу, стоит большего, чем прорицатель, гадающий наугад» (Виктор Гюго).

Предлагаю читателям подумать и четырёх способах измерения мотивации:

• анкета Ландсберга;

• разговор тет-а-тет;

• удалённая беседа;

• звонок «засланного казачка».

Анкета Ландсберга

Я работаю в HR-сфере уже больше 10 лет и могу с уверенностью сказать, что редко встречаются люди, которые честно отвечают на вопросы анкеты. Особенно на вопросы такого типа:

• «Устраивают ли вас условия труда?»;

• «Устраивает ли вас заработная плата?»;

• «Получаете ли вы обратную связь от руководства?»

Сотрудники уверены, что ответить хоть на один вопрос отрицательно – значит, подписать себе приговор.

Я предлагаю альтернативу стандартным анкетам – анкету Ландсберга. Здесь менеджеры по продажам каждому фактору мотивации ставят две оценки: степень значимости (от 1 до 10) и уровень удовлетворённости (от 1 до 5). Сейчас объясню, почему это лучше. К примеру, если сотруднику не нравятся условия труда, ему не обязательно писать «Не нравится», можно поставить оценку 2 или 3. Ему это сделать будет проще. А далее вам необходимо проанализировать результаты анкетирования: выявить, что не устраивает ваших подчинённых, и скорректировать систему мотивации.

Разговор тет-а-тет

Если вы проведёте анкетирование, у вас появится примерная картина происходящего, при этом всё равно найдутся люди, которые постесняются или не захотят сказать правду. Получится следующее: вы видите, что менеджер Григорий стал менее продуктивен, но в анкете написал, что его всё устраивает. По отношению к таким сотрудникам рекомендую использовать разговор один-на-один. Вам необходимо поговорить с подчинённым наедине, причем лучше не в кабинете, а на кухне или в курилке – т.е. в более непринужденной обстановке. Цель – вывести на откровенный разговор и выяснить причины заниженных показателей.

Теперь подскажу, какие речевые обороты можно использовать и как выстроить диалог:

• Григорий, как дела у тебя?

• …

• Как работа? Всё ли получается?

• …

• Да ладно, говори, как есть. Можем поговорить откровенно. Мы уже с тобой два года работаем!

• …

Такой диалог сильно увеличивает ваши шансы услышать правдивый ответ.

Как-то раз после тренинга мне на почту пришла благодарность – писала одна из участниц, Мария, владелец аутсорсинговой компании. У неё работал в подчинении менеджер, у которого продажи упали на 30%, и объективной причины для этого вроде бы не было. Мария решила использовать приём «Разговор тет-а-тет», и во время обеда ей удалось разговорить человека. Оказалось, что ему хотелось бы больше обучаться и развиваться, а однообразные звонки клиентам ему наскучили. Написать об этом в анкете он побоялся. Решилась проблема достаточно просто – менеджеру предложили взяться за второй проект, он охотно согласился. Проблема была решена, в выигрыше остались обе стороны.

Удалённая беседа

Для «крепких орешков», то есть тех, кто в анкете пишет неправду и при личной беседе не откровенничает, существует метод «Удалённая беседа». Подумайте, наверняка у вашего менеджера есть коллеги, с которыми он общается больше, чем с другими? Те, с кем он ходит на обед и уходит из офиса. Так попробуйте поговорить с ними!

Диалог стройте примерно таким образом:

• Иван, как дела у тебя?

• …

• Отлично! Всё ли получается? А у твоих коллег?

• …

• Я хотел узнать по поводу Григория, у него в последнее время показатели снизились, и мне важно понимать, почему. Вот скажи откровенно, как думаешь, в чём причина?

Понятно, что первые секунды подчинённый будет бояться говорить лишнее, однако если у вас сложились доверительные отношения, он вполне может рассказать нужную информацию.

Звонок «засланного казачка»

А этот способ я демонстрирую на своих тренингах для руководителей – звоню сотруднику, представляюсь специалистом по подбору персонала, затем осторожно узнаю нужные мне сведения.

В процессе диалога человек постепенно отвечает на мои вопросы и рассказывает, что его мотивирует. Но здесь важно не перестараться: в конце диалога, когда сотрудник называет уровень зарплаты, нужно расстроиться и сказать, что пока таких вакансий нет. В противном случае, сотрудник может задуматься о смене места работы.

Если ваши сотрудники хорошо знают ваш голос, можно попросить сделать подобный звонок кого-то из своих знакомых (разумеется, не из вашей компании). Пусть он немного побудет разведчиком, а вы получите данные, благодаря которым построите систему мотивации для нужного работника.

К слову, этот метод я предлагаю практиковать также в рамках конкурентной разведки – так у вас будет гораздо больше информации и идей для развития своего предприятия и улучшения работы с персоналом.

Довольно часто встречаются компании, в которых менеджер по продажам получает фиксированную ставку. Руководство это объясняет следующим образом: сотрудники не испытывают стресса из-за штрафов и получают некую стабильность. К сожалению, это так не работает. Особенно в современных реалиях. Человек понимает, что он в любом случае получит свою ставку, а поэтому напрягаться и продавать активно ему незачем.

Альтернатива

Безусловно, ставка должна быть. Если говорить о цифрах, я рекомендую ограничить е размер в рамках 20-30% от дохода, а всё остальное выплачивать бонусной частью. Лучше щедро вознаграждайте перевыполнивших план, чем платите всем просто так. Пускай каждый член команды сможет посчитать свою зарплату и понимать, почему она именно такая. Прозрачная система выплат сильно мотивирует.

Ещё один метод, с которым нужно обращаться крайне осторожно – это штрафы и выговоры (или, другими словами, мотивация «кнутом»). Они, конечно, повышают производительность, однако вместе с тем часто понижают лояльность к руководителю, повышают текучесть кадров, да и заставляют сотрудников быть продуктивнее ненадолго. К тому же хочется отметить, что у подчинённого, который получает по 10 штрафов в месяц, пропадает желание обучаться новому. Он начинает бояться ошибок.

Альтернатива

Помните, что портить отношения с командой вам ни к чему, поэтому штрафуйте не за ошибки в работе, а за нарушения трудовой дисциплины. Старайтесь быть более лояльным. Я, к примеру, больше мотивирую бонусами за перевыполнение плана и нематериальными методами.

Ещё в далеком 1908 году Роберт Йеркс и Джон Додсон выявили закономерность между уровнем мотивации и результатами деятельности: они установили, что внимание и интерес людей увеличивается прямо пропорционально мотивации. Однако у этого процесса есть свой предел. Дело в том, что чрезмерная мотивация влечёт за собой повышенную тревожность и напряжение, в связи с чем эффективность снижается.

Так, руководитель одной питерской компании провёл эксперимент: он увеличил зарплату в два раза всем сотрудникам отдела продаж – и стал наблюдать за изменениями. Первое время показатели выросли, но вскоре уровень мотивации начал падать, персонал от перенапряжения стал допускать много ошибок и был в постоянном стрессе. К концу месяца не удалось даже выполнить план. Руководитель решил зайти ещё дальше: увеличил зарплату снова. И история повторилась. Этот пример наглядно демонстрируют действенность закона Йеркса-Додсона. А это значит, что мотивация высокой зарплатой в какой-то момент становится неэффективна.

Альтернатива

Для устранения такого исхода нужно определить, где оптимум – тот самый предел, до которого мотивация не играет против вас, и, как говорится, не переходить Рубикон. И, разумеется, не надо забывать о комплексном подходе к этому вопросу.

Ни один вид мотивации также не будет работать, если при его внедрении не учитывать особенности поколений X, Y и Z. Если для «людей-X» одним из основных мотиваторов является стабильность, то для «людей-Y» это нечто другое. И ошибка некоторых руководителей заключается как раз в том, что они одинаково мотивируют людей разных поколений.

Альтернатива

Рассмотрим особенности поколений X, Y и Z.

Поколение X – людей, которые родились в период с 1963 до 1983 года – мотивирует следующее:

• стабильность;

• возможность карьерного роста;

• публичное признание.

• Они готовы работать на одном месте до пенсии и спокойно ждать повышения 5-10 лет. Сильные и терпеливые личности.

Поколение Y – людей, родившихся с середины 80-х до середины 90-х годов, мотивирует:

• высокая зарплата;

• геймификация;

• возможность быстрого карьерного роста;

• интересные задачи;

• гибкий график.

Они больше готовы учиться и совершенствоваться, но ждут быстрого развития. В моей команде большинство работников – именно «люди-Y».

Поколение Z – это люди, которые родились в конце 90-х годов или позднее. «Люди-Z» обладают широким кругозором и гибким мышлением. Уверен, что они будут более придирчивы при выборе работодателя, соответственно, к ним стоит относиться с большим уважением, быть лояльнее. Представители поколения Z оценят общение без иерархии и необычные задачи.

В общем, в каждой компании должен быть свой подход к менеджерам по продажам. Мотивируйте своих сотрудников правильно!

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360