Выстраивание качественной коммуникации с клиентами и партнёрами – одна из важных задач любого бизнеса. Компания «Бизнес-Логика», которая занимается внедрением IT-решений, убедилась в этом на личном опыте. При отсутствии налаженного общения с клиентами в процессе автоматизации возникали проблемы, которые ставили под угрозу весь проект. О том, как выстраивание коммуникаций привлекло новых заказчиков и позволило свести к минимуму недопонимание при сотрудничестве, порталу Biz360.ru рассказал основатель компании «Бизнес-Логика» Сергей Кащавцев.
Сергей Кащавцев, 44 года, предприниматель из Орла, основатель и директор компании
«Бизнес-Логика». Окончил МИИТ по специальности «ЭВМ, системы, комплексы и сети». Начал программировать после службы в армии. В найме занимался автоматизацией предприятий в Орле и Орловской области - вёл внутренние проекты на базе 1С. В 2013 году создал компанию «Бизнес-Логика». У компании три направления работы: автоматизация на базе 1С, сопровождение и бухобслуживание.
Наша компания «Бизнес-Логика» – региональный партнёр фирмы «1С». В основном мы специализируемся на проектах по автоматизации промышленных предприятий и последующем их сопровождении. Мы успешно выполнили уже довольно много проектов для различных компаний нашего региона, поэтому в Орле нас хорошо знают.
Мы уделяем много внимания собственной автоматизации, реализуя её на передовых и флагманских решениях 1С. Осваивая эти продукты внутри компании, нам потом проще внедрять их клиентам. Внутренняя автоматизация позволяет накопить опыт для следующих проектов и лучше выстроить собственные процессы – привести их в единую систему.
Нашей компании – 8 лет. Пока она становилась «на ноги», некоторое время я работал «один за всех». Был и сам себе программист, и бухгалтер, и менеджер по продажам. Главное, что я для себя открыл за этот период – правильно выстроенные коммуникации позволяют решить почти любые проблемы, появляющиеся у клиента в процессе нашей совместной работы. Понятно, что при этом мы должны отлично знать 1С и уметь хорошо внедрять продукты.
Но, как показывает практика, очень многие проблемы в нашей работе возникают именно из-за неправильных ожиданий клиентов и плохой коммуникации между нами и ними. Мы поняли: если клиент нас не слышит – значит, что-то не так в наших коммуникациях. И стали активно развивать эту часть в своей деятельности.
Один из наших клиентов – быстрорастущая сеть продуктовых магазинов. Когда мы начинали сотрудничество, у них было два магазина. Они работали без постоянного IT-специалиста, который бы поддерживал их серверы и отвечал за другие технические моменты.
На начальной стадии автоматизации мы предложили клиенту недорогие, но надёжные облачные решения – «1С:Розница» и «1С:Управление торговлей». Преимуществом такого выбора был быстрый старт. Но серьёзный минус заключался в том, что в случае сбоев интернета или электроснабжения, а также возникновения проблем у компании, предоставляющей хостинг, магазины просто не могли работать. Из-за форс-мажоров рабочие места кассиров оставались без доступа к «облакам», в которых находится вся база данных. Получается, что не работает 1С, невозможно пробить чеки и обслужить покупателей.
Мы договаривались с клиентом: когда его сеть начнёт расти, переходим на более дорогое решение – распределённые базы данных. Это значит, что в каждом магазине появляется собственная автономная база данных, которая синхронизируется с центральной базой в облаках, и более мощные компьютеры на кассах. Понятно, что для клиента – это дополнительные затраты. Но в результате в каждом магазине появятся надёжные рабочие места, которые смогут продолжать деятельность и при перебоях с интернетом.
Наш клиент стал быстро расти, и количество магазинов его сети дошло до десяти. Мы пишем письма, что пора переходить на более дорогое решение и следовать намеченному плану. А они отмалчиваются. Сотрудник, принимающий решение, был вечно занят. Он откладывал решение вопроса «на потом» или жаловался на нехватку денег в данный момент.
С нашей стороны с клиентом общался любой свободный менеджер. С некоторой регулярностью мы писали письма. Нас не слышали до тех пор, пока у клиента дважды не случился коллапс. Магазины прекращали работу на какое-то время из-за перебоев с интернетом (это был массовый сбой у Mail.ru), сеть несла прямые потери. Тут уже клиент впал в панику и начал портить нервы нам. В ответ мы показали наши письма: «Мы же говорили, а вы нас не слышали!»
Сейчас мы начали переход на распределённую систему. Это можно было сделать гораздо меньшей кровью. Конечно, проблема во многом заключалась в клиенте – он нас не слышал. Но, значит, и мы делали что-то не так в наших коммуникациях.
Я из всех сложных ситуаций стараюсь делать выводы. Тут мы поняли, что клиенту нужно выделить отдельного менеджера, который будет отвечать за коммуникации с ним. Мы ввели у себя новую должность – менеджер по реальной автоматизации.
Этот специалист работает теперь с клиентами, у которых идут какие-либо проекты. И он на связи с ними до тех пор, пока не будут закончены все работы. Он старается думать за клиента на два хода вперёд – пытается предугадать развитие событий и предпринять нужные шаги, чтобы снизить риски дальнейших ошибок. Он чаще напоминает клиенту о ранее сформулированных целях и задачах, находит ключевых лиц, чтобы купировать будущие проблемы, собрать и согласовать все требования.
Это необходимо, чтобы клиент нас лучше слышал. В любом случае, если есть «провалы в коммуникации» - эти процессы надо улучшать с двух сторон.
Другой наш клиент из сферы ЖКХ считался проблемным. Эта компания успела поработать со многим подрядчиками нашего региона и постоянно их меняла – уж очень сложный характер у её руководителя. Мы не стали отказываться от сотрудничества, но в процессе работы с клиентом внедрили у себя новый инструмент. Его мы используем и сейчас для коммуникаций с подобными заказчиками.
Поначалу руководитель, который общался с нами, был очень занят: у него не хватало времени на то, чтобы вникать в детали выбранного нами решения, плюс он постоянно забывал, о чём мы договаривались.
Мы довольно долго подбирали этому проекту индивидуального менеджера, который ужился с руководством компании. Он начал протоколировать договорённости, присылал отчёты и сверял статусы задач. Протоколы составлялись для всех процессов: как по внедрению, так и по сопровождению.
Поначалу протоколы никак не помогали. Представители клиента называли их «филькиными грамотами», часто вообще не читали. Приходилось напоминать. Но тут хорошо работает системность. Когда мы отправляли такие протоколы несколько раз, то руководитель, принимающий решение, рано или поздно обращал на них внимание.
Вдобавок к этому мы разработали простую и наглядную форму статус-отчёта. Это одна страница документа формата А4, из которого клиенту сразу понятно, что происходит сейчас и что будут делать наши специалисты дальше.
Система заработала! Сейчас мы именно так и действуем со всеми сложными клиентами. Они знают, что всё протоколируется, разговоры записываются, статус-отчёты демонстрируют им наше направление движения к цели. Благодаря этому они понимают, что надо выполнять свои обязательства в указанные сроки и в проектах соразмерно нести ответственность за собственные действия (или их отсутствие).
Проект с данной компанией из сферы ЖКХ реализуется – не так быстро, как хотелось бы, но у предыдущих подрядчиков и такого прогресса не было. Наше сотрудничество уже вылилось в то, что руководитель этой компании, известный в своих кругах человек, рекомендует нас коллегам. И к нам уже обратилось от него несколько компаний.
Иногда в процессе внедрения мы сталкивались с ситуацией, когда сотрудники компании мешают нам эффективно работать. Вскоре мы поняли, что в таких случаях нужно вовремя доводить информацию о происходящем до высшего руководства. Тогда сразу же находится взаимопонимание со всеми нужными специалистами компании.
Эта схема была выработана нами во время автоматизации одной оптовой базы, где мы внедряли продукт «1С:Комплексная автоматизация 8». На старте проекта мы зафиксировали для себя, что её айтишники занимаются только закупками и настройками серверного оборудования, а мы отвечаем за внедрение продукта. Проект просто застрял на стадии тестирования серверов – всё еле ползало, работало крайне медленно.
Сотрудники IT-отдела компании вместо того, чтобы разбираться с оборудованием, обвиняли нас в некомпетентности. Мы выслушивали что-то вроде «Ваша 1С какая-то не такая, вы сами – неправильные настройщики» и так далее. На это было потрачено около двух месяцев.
Тогда мы стали доводить информацию по всем вопросам внедрения до высшего руководства. Мы достаточно жёстко формулировали письма IT-отделу компании с требованиями об устранении технических проблем. И если начинались проволочки, отправляли переписку руководству. Это сработало, решения быстро нашлись.
Если в компании есть собственный IT-отдел, мы всегда стараемся наладить с ним продуктивные и позитивные отношения на начальных этапах проекта. Если это не удаётся, то начинаем доносить свои требования через высшее руководство. Только так можно развернуть IT-отдел в нужную сторону. Иначе – до свидания, проект.
Мы поняли, что выстроенная коммуникация с клиентами улучшает качество нашего обслуживания и предлагаемый сервис. В IT-компаниях на проектах работают преимущественно программисты. Среди них есть пласт сотрудников, которые не очень любят разговаривать с клиентами. Я сам был программистом и на начальной стадии развития компании всегда стремился набирать в штат именно этих специалистов, так как считал их основной движущей силой проектов по автоматизации.
Сейчас я меняю этот подход и научился нанимать консультантов, менеджеров, бизнес-аналитиков. Именно они и выстраивают коммуникации на проектах. Уверен, что без этих людей проект скорее будет обречён на жалкое существование или вовсе на провал.
Каждый проект уникальный, и общих решений не существует. Но главное здесь – уметь выстраивать взаимодействие на всех уровнях. Необходимо выявить все заинтересованные стороны и вместе с ними решать возникающие проблемы, формулировать требования, двигать проект вперёд. Иногда приходится принимать жёсткие меры вплоть до увольнения сотрудников, саботирующих автоматизацию, но к этому тоже надо быть готовым.
Наш подход, ориентированный на тесные коммуникации, позволяет клиентам не слить бюджет на бесконечную автоматизацию и получать результаты уже на начальных стадиях проекта (как мы это делаем – отдельная история). Наличие менеджера по реальной автоматизации очень сильно разгрузило и меня, как руководителя. Раньше разрешение проблем с клиентами было моей обязанностью. Теперь это отдано другим сотрудникам, а я могу заниматься управлением и выстраиванием наших внутренних бизнес-процессов.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
