Тесто решает: как локальная пиццерия из Сибири стала сетью и заметным игроком на рынке

Идея открыть собственное заведение пришла в голову сибиряку Алексею Яковлеву, когда он стал фанатом пиццы из варёной колбасы и майонеза и постоянным клиентом пиццерии, которая её выпускала. По его мнению, для успеха на этом конкурентном рынке достаточно всего двух очевидных на первый взгляд условий: качественного продукта и быстрой доставки. Начиналось всё с локальной пиццерии в Новосибирске, а сейчас сеть «Пицца Синица» работает в восьми городах, генерируя годовую выручку более чем в 500 млн. рублей. О том, как развивать сеть пиццерий, Алексей Яковлев рассказал порталу Biz360.ru.

Про бизнес, связанный с едой, я вообще не думал до 2011 года. Когда жил в Омске, у меня была любимая пиццерия. Там делали пиццу просто из варёной колбасы и майонеза, но она была такая вкусная! Тогда меня посетила мысль, что, наверное, если сделать вкусную пиццу с более качественными ингредиентами, то бизнес «попрёт». 

В 2011 году я прочитал книгу о предпринимателе Фёдоре Овчинникове, основателе сети «Додо Пицца». Она всё во мне перевернула. А, может, и я так смогу? Работая в строительной компании, я почти всё свободное и даже часть рабочего времени уделял этой идее: искал информацию, изучал опыт успешных сетей. 

Затем я взял отпуск и устроился на работу в McDonald's. Мне хотелось понять, как эта компания устроена изнутри, узнать что-то полезное для себя и своего будущего бизнеса. Это было для меня чем-то вроде обучения с полным погружением. В McDonald's я понял, почему бизнес-процессы в больших сетях построены именно так, а не иначе. У них много очень хороших эффективных практик. Это стало серьёзным вкладом в моё будущее. 

Первой моей работой в McDonald's была «станция чистоты». Я должен был убирать со столиков. А я чувствую, что моё эго изнутри прямо кричит: «Нет, не для этого моя роза цвела!» Подхожу к столику, гость встаёт, оставляет поднос с мусором и говорит «спасибо». И вот это «спасибо» всё решило. Я понял, что работа с тряпочкой на самом деле и есть некое служение миру. Из таких функций и строится бизнес в целом. Вытирать стол – это не какая-то низкая работа, а один из бизнес-процессов. 

Ещё один случай в McDonald's тоже стал для меня знаковым. Я нёс чизбургер, он выскользнул из рук и упал на пол. Я думаю: ну он же в бумажной обёртке, сам-то бургер как бы стерильный. У меня появляется мысль положить его обратно на поднос. Как джин из бутылки, передо мной возникает менеджер смены и молча кивает головой в сторону мусорного бака. И тут я подумал: «Вот это компания, вот это стандарты!» Качество там на самом деле превыше всего. Этот принцип я перенёс и в свой проект. 

Я открыл первую пиццерию «Пицца Синица» в формате dark kitchen – только на доставку – в Новосибирске, куда переехал. Я бы не сказал, что с открытием возникли серьёзные сложности. Просто нужно совершать определённые действия, и они принесут результат. Для меня самым сложным было найти инвестора, но благодаря поступательным шагам у меня это получилось.

Искали помещение по тому же принципу. Мы с инвестором просто «совершали действия»: ходили по городу, смотрели варианты, узнавали цену – в итоге нашли подходящие нам площади. 

Правда, выделенной инвестором суммы в итоге не хватило. Но как-то в разговоре он упомянул, что не так давно купил жене шубу. Я предложил ему эту шубу продать – так у нас появились деньги на первую рекламу.

Мы открылись в октябре 2013 года. На старте я не особо разбирался в маркетинге и не размышлял, чем моя пицца будет отличаться от других. Думал только о том, что у нас должна быть очень вкусная пицца и очень высокая скорость доставки. Когда мы создавали меню, то просто старались сделать его вкусным. Ориентировались на продукцию других сетей, улучшали и дорабатывали рецепты. 

Многие клиенты говорили, что у нас классное тесто. Его рецепт я создавал методом проб и ошибок, ещё работая в найме. Делал пиццу, отмечал её качества, сравнивал вкус. Тесто на самом деле решает очень многое. Я нередко слышу: «Начинка у всех компаний одинаковая, а вот тесто у вас самое вкусное». 

Мы резко набрали клиентов и достигли выручки в 400 000 рублей – по нынешним деньгам это около миллиона. Такие доходы позволяли нам выйти в ноль. Но новых клиентов, с которыми мы бы увеличили выручку, привлечь не получалось. 

Через три месяца после старта инвестор решил выйти из проекта. Как он утверждал – его срочно попросили вернуть какой-то долг, но я думаю, он просто перестал верить в нашу идею. А тут наступило лето, и мы ушли в минус: в сфере доставки это низкий сезон. У меня начались задержки по зарплате. Ситуация стала критической: я должен заплатить персоналу и вернуть инвестору его деньги, но где их взять – непонятно.

Тогда я оформил на себя потребительский кредит, чтобы расплатиться с сотрудниками и вложиться в маркетинг. Реклама сразу удвоила выручку, начался рост. После выхода инвестора из проекта я стал больше вовлечён в бизнес, начал придумывать какие-то нестандартные ходы. Пока мы вели проект вдвоём, у нас были поделены роли, а тут всё на мне. И как раз в этот момент всё как-то поехало. 

В декабре 2014 года я открыл вторую точку в Новосибирске – тоже в формате dark kitchen. Для этого привлёк инвесторов – я уже знал, как это делается. Точка сразу же вышла в плюс. С 2014 по 2017 год мы росли каждый год. Одна из важных причин нашего роста – креативный маркетинг. Рынок пиццы в Новосибирске уже тогда не был свободным. На нём успешно работали и местные сети, и федеральные гиганты, и американская сеть Рapa John’s. Но в те времена можно было успешно продвигаться без большого бюджета – с помощью нестандартных идей. 

Мы постоянно придумывали запоминающиеся, но недорогие в исполнении акции. Например, в 2014 году мы обыграли «нераскрытое кольцо» на церемонии открытия Олимпиады в Сочи. Запустили акцию – при заказе четырёх больших пицц пятая маленькая идёт в подарок. Я сделал фото для группы «ВКонтакте», расположив эти пиццы, как олимпийские кольца. Эта картинка разлетелась по всему СНГ. У меня брали интервью все подряд – от РБК до блогеров.

Ещё один пример – я одел курьеров в костюмы Спайдермена, Бэтмена, Железного Человека, и они в этих костюмах доставляли пиццу. Гость ожидает встретить обычного курьера, а тут к тебе приезжает Спайдермен. Люди начинают с ним фотаться, потом рассказывают об этом друг другу. У них остаётся воспоминание, что при взаимодействии с «Пиццей Синицей» они испытали удивительные эмоции. 

Мы подписывали коробки – это тоже было нестандартно. Нашу пиццу можно было оформить как своеобразную «вкусную открытку» с поздравлением на коробке. Эти фото тоже расходились по всем соцсетям. Так мы, по сути, продвигались через бесплатный вирусный маркетинг. 

Третья точка «Пицца Синица» открылась в апреле 2017 года. Это был наш первый полноценный ресторан с посадочными местами. Я очень волновался, потому что такого опыта у меня никогда не было. Приехал за полчаса до праздничного открытия, на которое мы позвали жителей близлежащих домов. Наша пиццерия вот-вот начнёт работу, а никого – гости не пришли. Я в расстроенных чувствах тут же уехал.

Но через пять минут после начала праздничного мероприятия мне звонят сотрудники: «Срочно приезжай – тут просто негде протолкнуться!» Приезжаю – а там столько людей! И я подумал: «Вау, у нас получилось». Пиццерия в первый месяц сделала выручку в 3 млн. рублей. По тем деньгам это было прям отлично. 

Больших проблем с персоналом я никогда не испытывал. В целом моя команда всегда была сильная и увлечённая. Я сам собирал сотрудников, многие из них работали достаточно долго. Правда, несколько лет назад всё было гораздо проще. Соискателю нужна работа, мне нужен соискатель, мы друг другу подходим – всё, пошли работать. А сегодня время такое, что людей нужно усиленно искать и привлекать «фишечками». 

Понятно, что персонал в нашей пиццерии молодой, многие рассматривают эту работу как временную. Как бы мы ни старались, люди уходят и приходят – это особенность индустрии. Но у нас нет очень большой текучки, характерной для общепита.

Причины увольнения сотрудников бывают разные. Кто-то находит себе что-то более интересное. Кто-то в итоге понимает, что он не может совмещать работу с учёбой – а у других это прекрасно получается. Кому-то просто не подходит такая работа. 

В 2015 году мы познакомились с предпринимателем из Кемерово, у которого была доставка суши. Мы просто обменивались опытом, и тут он сказал, что хочет купить у меня франшизу. Я тогда считал, что ещё не готов к такому шагу. Но мне было интересно проверить, как наша модель проявит себя в условиях другого города. 

И я решил запустить первую франшизную точку на очень скромных условиях. Взял с партнёра паушальный взнос в 100 тысяч рублей (средние цены в нашей сфере за такую франшизу – от 300 тысяч до 1,5 млн. рублей) и отказался от роялти.

Партнёрская точка в Кемерово быстро вышла в прибыль и успешно проработала три года. Но потом произошёл скандал: клиенты обнаружили в пиццерии дохлого таракана и сообщили в Роспотребнадзор, который обязал закрыть точку на 30 дней и устранить все проблемы. Но наш франчайзи почему-то не закрылся. Вскоре в СМИ вышел сюжет о том, что «закрытая пиццерия продолжает работать». После этого мы расторгли с ним договор. Но в целом три года сотрудничества показали, что идея жизнеспособна. 

Главное, что я вынес из этого опыта – понимание, что такое франчайзинг в принципе. Это не такой простой бизнес, как кажется. Я раньше думал, как и многие начинающие предприниматели: «Открою пару франшиз, и франчайзи каждый месяц будут мне платить». На самом деле франшиза – это невообразимо большая структура, состоящая из множества мелких бизнес-процессов. 

Например, мы хотим что-то изменить в технологии приготовления пиццы или в обслуживании клиентов. Сначала мы «обкатываем» изменения на собственной точке в Новосибирске. Разрабатываем новый стандарт, обучаем людей, проводим аттестацию. Затем смотрим на показатели в течение месяца работы по новому стандарту. Если нужные нам метрики выросли – масштабируем изменения на всю сеть. 

Главная задача франчайзера – делать так, чтобы его партнёры зарабатывали ещё больше. Чтобы франшиза оставалась актуальной и прибыльной, управляющая компания должна постоянно придумывать и тиражировать новые технологии. И этот процесс бесконечный. 

Мы начали разрабатывать собственную IT-платформу ещё в 2014 году. Я с самого начала понимал, насколько это дорого и долго – работы продолжаются и сейчас. Но результат того стоит. Наша платформа позволяет управлять пиццериями и быстро запускать новые точки. Это большое конкурентное преимущество. Кроме того, на базе платформы можно построить бренд в любой сфере общепита – от кофейни до суши.

Маленьким компаниям создать свою IT-платформу крайне тяжело. Я горжусь нашей командой разработчиков – благодаря им мы смогли создать полноценный foodtech-проект и бороться на равных с мастодонтами рынка. Мне кажется, это очень круто. 

Следующую франшизную точку мы открыли в 2018 году в Красноярске. Наш партнёр сначала работал с нами как подрядчик по рекламе. Но, видя наш успех, он загорелся идеей купить франшизу. И я уже не стеснялся продавать эту франшизу на коммерческих условиях – с рыночным паушальным взносом и роялти. 

Партнёр приехал к нам в Новосибирск на обучение. Две недели работал в ресторане на рядовых позициях: изучал, как готовится пицца, мыл полы, чистил унитазы. Вернувшись в Красноярск, он начал искать помещение и параллельно устроился на работу в Papa John’s. 

Очень круто, когда новый франчайзи погружается в бизнес с позиции рядового сотрудника. Это самое эффективное обучение. Он может узнать какие-то секреты и лайфхаки, расширить свою картину мира. Если он сам прошёл собеседование на курьера, он уже знает, как оно проводится – и теперь может проводить его сам.

В первый полный месяц работы точка в Красноярске вышла в плюс, показав выручку 1,8 млн. рублей. К 2020 году она доросла до очень хороших цифр: 3+ млн. рублей в месяц. В пандемию ресторан закрылся. Чтобы компенсировать потери, партнёр попросил расширить зону доставки на весь Красноярск. Он стал принимать больше заказов, но доставка отнимала всё больше времени. А наша схема работы построена на том, чтобы клиент остался доволен и заказывал как можно чаще. И скорость доставки здесь критически важна. Клиенты просто перестали делать заказы из-за долгого ожидания. 

Мы опять уменьшили партнёру зону доставки. Сначала количество заказов упало, но вскоре время доставки сократилось, клиенты вернулись, объёмы начали расти. Сейчас пиццерия успешно работает, партнёр открыл в Красноярске вторую точку. 

Пандемия в какой-то степени ускорила наш рост. В отличие от многих коллег по рынку, мы были готовы к работе в режиме доставки, у нас были отлажены все процессы. Мы даже помогали другим ресторанам, подключая их к нашей IT-платформе. Они могли через неё получать заказы, которые мы доставляли силами наших курьеров.

После 2020 года мы открыли ещё несколько точек. Зашли в Читу, Благовещенск, Томск, Норильск, Бердск, запустили вторую точку в Красноярске. Выручка сети росла хорошими темпами. При этом мы почти не продвигали нашу франшизу. Лишь один наш партнёр пришёл по рекламе, все остальные узнавали о нас сами. 

Например, партнёр из Норильска попробовал нашу пиццу в ресторане у франчайзи, когда был в Чите. Ему стало интересно, что это за компания. Он узнал, что мы из Новосибирска, и приехал к нам. Увидел, что у нас всё так же, как у читинского партнёра, оценил качество продукта и обслуживания. Его побудили купить франшизу именно личные впечатления, а не реклама. 

Сейчас под брендом «Пицца Синица» работают 17 точек в восьми городах. Большинство из них показало прибыль в первый месяц работы. Все наши партнёры работают в плюс – думаю, это главное для любого франчайзи. А дальше у каждого свои амбиции. Какие-то партнёры хотят строить свои сети внутри «Пиццы Синицы». А кому-то достаточно иметь одну точку. 

По сути, модель «Пиццы Синицы» – это готовый бизнес, который может быть тиражирован вообще на любом рынке в России и, наверное, в СНГ. У нас простой, понятный, качественный, вкусный продукт и быстрая доставка. Просто делай хорошо – и людям понравится. Это относится не только к пицце, а в принципе ко всему. Когда ты что-то хорошо делаешь – люди будут покупать и возвращаться. 

Важно, что наша модель не предполагает больших вложений в маркетинг. Но при этом эффективность на каждый вложенный в рекламу рубль очень высокая. Это – один из факторов, который позволяет точкам сразу же выходить в прибыль. К слову, наших маркетологов и менеджеров по франчайзингу отрывают на рынке труда с руками и ногами. Мы маленькие, но много чего умеем. 

Чтобы мотивировать франчайзи, мы вовлекаем их в наше видение бизнеса. Объясняем, что это такое, зачем мы им занимаемся, где его конечная цель. Она – не в том, чтобы открыть точку, а в том, чтобы выйти на хорошую выручку. И её можно достичь, выполняя нужные действия. Так франчайзи заряжаются на продуктивную работу. 

Общая выручка сети в 2023 году составила 548 млн. рублей. Из них 344 млн. рублей – выручка корпоративной сети и 204 млн. – франчайзинговых пиццерий. Оборот растёт на 10-15% в год, рентабельность сохраняется на уровне 15-20%. 

Мы пересобрали франчайзинговый продукт, сейчас запускаем его продажи. Раньше мы особо не продавали франшизу и почти не тратили деньги на её рекламу – настало время этим заняться. Будем тестировать новые каналы рекламы. 

Планируем открытие точки во Владивостоке. Там появился партнёр, у которого уже есть опыт в предпринимательстве. В октябре запускаем точку в Прокопьевске – небольшом шахтёрском городе в Кузбассе. Там почти нет конкуренции: лишь «Додо Пицца», которая захлёбывается от заказов. Поэтому и выбрали этот город – мы отзывчивые, любим помогать коллегам.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360