Часто рядовые сотрудники представляют работу руководителя в радужном свете. В своём воображении они рисуют золотые горы и сказочные перспективы. Но это впечатление во многом ошибочно. Ведь у всех преимуществ работы руководителя есть и обратная сторона, о которой редко говорят. О том, каковы неприятные особенности управленческой работы, в своём корпоративном блоге рассказала компания «Мегаплан».
У специалиста, работающего в команде, всегда есть система поддержки. Внешние условия естественным образом сближают его с людьми, которые делают точно такую же или, по крайней мере, смежную работу. Такая сеть контактов очень сильно помогает, когда нужно найти новые идеи, услышать мнение со стороны или просто выпустить эмоции.
Но когда вы управляете командой, вы один по определению. Если вы застряли, запутались или разочаровались, у вас чаще всего под боком нет равного товарища, к которому можно обратиться за помощью или советом. Именно из-за этого у руководителей порой возникает ощущение одиночества.
Это не значит, что руководитель в принципе не может найти поддержку. Ключевое слово - «найти». Будучи руководителем, вам придётся целенаправленно искать лидеров одного с вами уровня и строить собственную систему поддержки. Она вам обязательно понадобится.
Скорее всего, вы получили пост руководителя, потому что хорошо выполняли работу в качестве специалиста. Но в новой роли вы фактически прекратите ею заниматься. Задача руководителя - помочь своей команде выполнить работу на высшем уровне. Вы управляете работой, вместо того чтобы делать её самому. Как следствие, ваши навыки выполнения конкретных задач неизбежно теряются.
Возьмём, к примеру, Анну. Она занималась журналистикой, а потом стала редактором в крупном интернет-проекте. Уже несколько лет Анна руководит группой авторов, дизайнеров и специалистов по продвижению. Но со временем требования рынка меняются. Теперь многие компании ищут не журналиста или копирайтера, а создателя мультимедийного контента. Для этой позиции недостаточно просто хорошо писать тексты, нужно также уметь создавать и обрабатывать графические и видеоматериалы. Анна могла бы руководить командой таких специалистов, но сама на эту роль уже не совсем подходит.
В этом смысле опасно рассматривать должность руководителя как продвижение. По сути, это совсем другая работа. Когда вы делаете шаг в сторону управления, вы отдаляетесь от своей области знаний. Получая одно, вы теряете другое - это неизбежно.
От специалиста компания ждёт выполнения поставленных задач. Ценятся те, кто добивается результата и вычёркивает пункты из списка дел. Но руководитель управляет людьми, которые выполняют задачи. Он не делает их сам. В таких условиях мышление, заточенное под «вычёркивание пунктов», не годится.
В работе руководителя превалируют два направления:
-
Стратегическое планирование, которое требует основательных размышлений и тщательного анализа.
-
Развитие команды посредством обучения, коучинга и обратной связи.
Эти направления невозможно свести к списку задач, которые нужно просто выполнить и вычеркнуть.
Часто начинающим руководителям, которые привыкли быстро выполнять задачи, в новой роли кажется, что они не приносят пользы. Это не так. Их роль необходима и важна для развития компании. Но управленческая работа больше связана с процессами, нежели с последовательным выполнением задач. Такую работу нельзя закончить к концу дня или недели.
Как правило, специалист получает обратную связь своевременно и на регулярной основе. Сделал что-то отлично - получил признание, застопорился в проекте - порция конструктивной критики не заставит себя ждать.
Когда вы работаете руководителем, получение обратной связи замедляется. Ваша работа по стратегическому планированию или развитию команды не бросается в глаза вышестоящему начальнику, в отличие от узких задач, которые выполняют специалисты. Это значит, что вы будете получать обратную связь поэтапно, а не в режиме реального времени.
Подчинённым также неловко давать обратную связь в лицо непосредственному руководителю. Чтобы узнать мнение сотрудников относительно вашей работы, организуйте анонимный опрос или попросите их поделиться мыслями напрямую с вашим начальником.
Руководителям часто приходится выполнять не очень приятную работу: давать сотрудникам конструктивную критику и оценивать результаты их работы, разрешать конфликты и порой принимать решения, которые не понравятся коллегам.
Разумеется, неприятно сообщать сотруднику о том, что он совершил ошибку и что его работа никуда не годится. Сложно доносить конструктивную критику, даже если понимаешь, что это пойдёт на пользу сотруднику в дальнейшем. Но будучи руководителем, приходится делать сложные вещи, несмотря на свои чувства. Это необходимо, чтобы быть эффективными в управленческой роли.
Вдобавок к борьбе с собственными чувствами руководителю также приходится часто сталкиваться с эмоциями других людей. Если у вас хорошие отношения с подчинёнными, они будут выражать перед вами своё отчаяние, стресс, переживания, гнев и полный набор других эмоций. Вас ждут нахмуренные брови, льющиеся слезы и эмоциональные возгласы. Иногда всё это происходит одновременно. Специалисты не осознают, как тяжело приходится руководителю в такой ситуации: чувства подчинённых в какой-то мере передаются ему самому.
С одной стороны, это хорошо: полезно поставить себя на место подчинённых и посмотреть на ситуацию их глазами. Но важно быть осторожным и не заходить слишком далеко. Руководителю нужно сохранять объективность, чтобы принимать качественные решения. Вы не должны позволять чужому гневу или отчаянию затуманить ваш взгляд на ситуацию.
Если вы чувствуете, что приближаетесь к эмоциональному выгоранию, принимайте меры. Подумайте, что помогает вам очистить голову, посмотреть на ситуацию со стороны и избавиться от груза эмоций. Это может быть короткая прогулка, чашка травяного чая, лёгкая зарядка или просто время, проведённое в тишине и одиночестве. Не стесняйтесь использовать приёмы, которые работают для вас, в критической ситуации. Это необходимо, чтобы преуспеть в работе руководителя.
Руководитель должен выражать свои эмоции гораздо осторожнее, чем обычный сотрудник. Рассмотрим два возможных сценария.
Сценарий I. Руководитель заходит в комнату для совещаний, хлопает дверью, швыряет ноутбук на стол. У него мрачное лицо, он явно не в духе. Он говорит: «Я только что узнал, что наш бюджет на следующий год урезали на 10%. Я просто в бешенстве. Я не понимаю, зачем мы пытаемся что-то сделать. Меня уже всё достало. Придётся думать, на чем сэкономить…»
Сценарий II. Руководитель заходит в комнату для совещаний, закрывает дверь и садится за стол. Он выглядит спокойным и серьёзным. Он говорит: «Добрый день. Всем спасибо, что пришли. К сожалению, у меня плохие новости. Финансовый отдел только что сообщил, что необходимо сократить бюджет на будущий год на 10%. Честно говоря, я очень расстроен, и, скорее всего, вы тоже. Но это наша новая реальность. Я думаю, что есть варианты сокращения расходов, которые не окажут негативного влияния на нашу работу. Я поставлю задачу в «Мегаплане», вас добавлю соисполнителями. В задаче напишем наши варианты. Мне также хотелось бы узнать ваши соображения».
В обеих ситуациях сообщение, по сути, одно и то же, но передано оно совершенно разными способами. Конечно, в обоих сценариях сотрудники расстроятся. Но в первом случае они будут гораздо менее продуктивными и более обеспокоенными, нежели во втором.
Люди перенимают эмоции своих лидеров. Это не значит, что руководители не могут вести себя искренне с прямыми подчинёнными. Но они должны осторожно выражать свои чувства, чтобы не создавать цепную реакцию негатива и напряжения.
Если проект, над которым работала ваша команда, успешен, то львиная доля признания уходит сотрудникам, и это правильно. Руководители чаще аплодируют, стоя в сторонке, а не позируют в свете прожекторов. Для людей, которые недавно перешли на должность руководителя с позиции специалиста, принять это может быть непросто.
Роль руководителя подойдёт вам, если вы предпочитаете подбадривать команду, находясь в тени, и больше радуетесь успехам сотрудников, нежели своим собственным. Спросите себя, где вы предпочитаете находиться, когда дело доходит до признания и похвалы.
Во-первых, руководителю приходится защищать своих сотрудников от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы. Он фильтрует внешнюю информацию и сортирует запросы от других подразделений. Иногда приходится практически отбиваться, чтобы дать сотрудникам возможность спокойно работать.
Во-вторых, приходится брать на себя то, что никто не хочет делать. Конечно, не стоит отбирать у сотрудников их работу. Но хорошо бы показать, что вы готовы взять на себя самую неприятную задачу, чтобы помочь им, хотя бы временно. В конечном итоге именно на вас ляжет ответственность за выполнение работы, какой бы неприятной она ни была.
В компаниях, где принято продвигать внутренних кандидатов, сотрудники часто становятся руководителями своих друзей и коллег. Если ваша позиция в компании меняется, это неизбежно приводит к изменению межличностных отношений. Откровенные дружеские посиделки сменяются формальными беседами и обратной связью между руководителем и подчинённым.
Лучший способ преодолеть эту неловкую ситуацию - взять её в свои руки. Проясните взаимные ожидания и устройте переналадку отношений. Открывайте новую главу в вашем взаимодействии, вместо того чтобы сожалеть о прошлом. Кроме того, помните: к лидерам предъявляют более высокие требования, нежели к простым сотрудникам. Так что придётся держать марку как в рабочее, так и в свободное время.
Источник: «Блог Мегаплана».
Читайте также:
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Как удержать сотрудников в кризис, когда бюджет компании ограничен.
Мятеж в офисе: как его избежать и что делать, если команда уже взбунтовалась.
