Удалёнка без потери эффективности: как управлять распределённой командой

Переход на удалёнку – серьёзное испытание для компании, в том числе и для той, которая ранее уже практиковала такой формат работы. Тут есть много факторов риска и «подводных камней», которые могут снизить эффективность и завести в тупик многие бизнес-процессы. Чтобы этого не произошло, полезно принять к сведению опыт команд, которые уже переходили на дистанционную работу. О том, как управлять распределённой командой, в своей авторской колонке для Biz360.ru рассказал серийный предприниматель Денис Лагутенко.

Для наших команд первые пару недель работы на удалёнке были немного стрессовыми, и основная задача состояла даже не в перестройке бизнес процессов, а скорее в самоконтроле каждого из коллег. Это вопрос психологии: для того, чтобы работа из дома была такой же продуктивной, как работа из офиса, нужно время для адаптации.

Из лайфхаков, которые помогли: мы сразу же попросили сотрудников соблюдать некоторые ритуалы, позволившие быстро переключаться из домашнего режима в рабочий. Например, прогуляться за кофе перед тем, как сесть за компьютер, или переодеться из домашней одежду в ту, в которой обычно каждый ходит на работу.

Спустя пару недель всё вошло в рабочий ритм: вернулась эффективность, наладилась коммуникация, а день стал более продуктивным благодаря экономии времени на дорогу из дома до офиса и обратно. 

Перед предпринимателями на протяжении последних месяцев стояла глобальная задача - сделать так, чтобы режим самоизоляции не застопорил бизнес-процессы, а сотрудники не воспринимали удалёнку как внеочередной отпуск или, в лучшем случае, как повод работать спустя рукава.

Наиболее подготовленными к удалённой работе оказались, конечно, IT-компании - большинство из них и ранее в той или иной степени использовали работу вне офиса. Мы же до пандемии работали преимущественно в офисе, но каждый из коллег имел возможность один-два раза в неделю работать из дома. При переходе на полную удалёнку этот опыт оказался очень полезным. 

Востребованными для многих оказались средства телефонии и видеосвязи, бизнес-аккаунты в Skype и Zoom, выделенные каналы VPN для безопасного соединения. У нас основные коммуникации всегда велись через почту и Skype, а также через мессенджеры WhatsApp и Telegram. Пандемия открыла для нас Zoom, который, правда, не особо прижился. 

Чтобы избежать выгорания и стресса, а также добиться продуктивности от сотрудников, многие компании в начале пандемии проводили тренинги, а также организовывали вечеринки или small-talk`и в конце рабочей недели. 

Что касается нашей компании, то мы, перейдя на home office, сохранили традицию поздравления коллег с днём рождения, при этом скорректировали подарки в сторону различных онлайн-курсов. Также мы организовали совместную помощь в виде дезинфицирующих и защитных  средств  больницам и различным клиникам, которые в этом нуждались. Кроме того, проводили различные конкурсы и мероприятия после рабочего дня, например, поиск пасхалки на фото с различными призами. В общем - старались поднять дух как могли - и у нас определённо получилось. 

Я считаю, что одна из главных задач дистанционного формата работы - сделать так, чтобы люди продолжали чувствовать себя частью единого коллектива. Когда коллеги превращаются в иконки в мессенджере, взаимодействовать становится с одной стороны проще, с другой – сложнее. И руководителям нужно всё время держать руку на пульсе в этом плане.

Своя специфика есть и у тех сотрудников, которые работают в разных часовых поясах: необходимо, чтобы они всегда чувствовали себя частью команды. Я сам почти всю пандемию провел в стране, где разница с Москвой - 7 часов: приходилось вставать в 4-5 утра для того, чтобы находиться в одном ритме с сотрудниками. Здесь всё зависит от того, с коллегами из каких стран вы больше всего коммуницируете - и уже исходя из этого можно строить свой рабочий график.

Для сотрудников, работающих в разных часовых поясах, нужно определять оптимальное для всех сторон время, к которому конкретная задача должна быть выполнена. Например, вы выбрали 14.00 по Гонконгу (9 утра по Москве), соответственно задача к этому времени должна быть в любом случае успешно закрыта. 

Начало и окончание рабочего дня зависит от того, как распределена команда в часовых поясах. Так, если команда распределена более чем на два часовых пояса, угодить всем не получится, и поэтому лучше дать членам команды возможность гибкого графика с условием, что иногда рабочий день будет ненормированным и при необходимости они должны будут подстраиваться под свободные временные слоты клиентов и партнёров из других часовых поясов (конечно, в рамках разумного).

На период удалённой работы мы договаривались с сотрудниками о времени гарантированного присутствия на рабочем месте (особенно это касалось самых креативных и творческих) и предсказуемой скорости реакции на сообщение или вопрос от руководства или коллег. Если в какое-то время сотрудник не мог присутствовать на рабочем месте, необходимо было сообщить об этом в общем чате. 

Находкой для нашей компании была организация работы продолжительными сессиями с несколькими короткими перерывами. Кроме того, во время звонков мы рекомендовали сотрудникам включать видеокамеру, это давало ощущение, что мы все вместе и ничего экстраординарного не происходит.

Информацию о том, что из-за сложившейся ситуации компания может потерять клиентов или её доходы сократятся, не нужно обсуждать с сотрудниками в таком ключе. Лучше доносить месседж о том, что преданный и благодарный клиент – это наше будущее, наши доходы и новые возможности; что если у этого клиента дела пойдут лучше, это поможет увеличить объём работы по нему - и компания сможет расширить пул заказов, инвестировать в развитие, лучше мотивировать своих сотрудников. Обычно люди хорошо реагируют на такой месседж и начинают работать более эффективно.

Следующий немаловажный момент – информировать команду (и особенно опять-таки самых творческих и креативных сотрудников) о том, какие цели мы ставим перед компанией, куда движемся, и что нужно для этого сделать. В дальнейшем, когда мы достигнем этих целей, нужно рассказать команде, что мы их успешно реализовали и какова в этом выгода компании и самих сотрудников. Если сотрудники видят цели компании и информированы о результатах, они работают с энтузиазмом.