Эпидемия коронавируса и обрушение рубля нанесли серьёзный удар малому и среднему бизнесу. В кризис многим предпринимателям пришлось искать новые источники выручки, перестраивать внутренние процессы, создавать и экстренно запускать новые продукты, сокращать издержки и переформатировать свои проекты. Но вместе с тем работа в таких экстремальных условиях позволила им обнаружить новые возможности. Портал Biz360.ru спросил российских предпринимателей, какие уроки из корона-кризиса они извлекли и что нового узнали о своих проектах.
Татьяна Спурнова,
основатель креативного MICE-агентства
MaxMedium
Я очень благодарна текущему кризису - он заставил двигаться быстрее, а главное – в корне пересмотреть способы ведения бизнеса и его возможности. Сегодня я полностью перестроила бизнес-модель агентства и других своих проектов, запустила онлайн-продукты. Считаю, что кризис позволил мне выйти на новый персональный и профессиональный уровень.
Мы упростили бизнес-процессы, пересмотрели статьи расходов, изменили систему оплаты и мотивации команды. Сместили фокус на результат, тем самым исключив ненужные процессы и повысив скорость.
В середине марта событийный рынок замер. Сейчас ограничения официально сняты. Но многие компании отменили все свои мероприятия вплоть до конца года, и не собираются их возобновлять. При этом нельзя сказать, что все клиенты «рвутся в онлайн». Поэтому мы ищем варианты «живых» онлайн-форматов, которые по эмоциональному фону максимально приближены к офлайн-событиям.
Кризис ускорил исполнение моей давней мечты – вывести свой образовательный проект в онлайн. Также я запустила онлайн-проект стратегических сессий для предпринимателей. Они нужны тем, кто хочет сделать качественный скачок в своём бизнесе, трансформировать его или просто выработать антикризисный план.
Также мы вошли в ряд интересных партнёрств по разным проектам. В кризис люди стали более открытые. Как следствие – появилось больше возможностей для коллабораций и объединения экспертиз.
Александра Герасимова,
CEO и сооснователь проекта
Fitmost
Во время карантина было распространено мнение, что нужно сокращать людей. Мы так не поступили и оказались правы: сила стартапа - в его команде. Этот кризис ещё раз доказал, что сейчас у нас собрались настоящие единомышленники, которые не боятся трудностей и готовы работать на результат. Каждый сотрудник продемонстрировал максимум своих возможностей. Если бы мы кого-то уволили, даже не хочется представлять, что осталось бы от компании сейчас.
У любой компании, в том числе стартапа, должен быть денежный резерв. Мы, например, в феврале потратили «лишние» средства на тестирование новых каналов. Теперь я понимаю, что, сохрани мы эти накопления, в ситуации кризиса потратили бы намного меньше нервов.
В спокойное время нужно опираться на долгосрочную стратегию. В плохое - действовать быстро и искать краткосрочные решения, но они всё равно должны вписываться в ту самую долгосрочную перспективу. Иначе получится, что результаты большой работы окажутся бесполезны.
Нам предстоит ещё много работы. Мы пересмотрели стратегию и план на этот год и не собираемся просто «забыть» про недополученную прибыль. Будем догонять.
Фёдор Мурачковский,
сооснователь и директор крауд-платформы
Planeta.ru
Удалённая работа, в принципе, не стала уроком, к которому мы не были готовы - регулярно кто-то из сотрудников зимовал в тёплых странах или работал, находясь на даче. Но мы впервые работали удалённо вообще все - и я доволен результатами. Сотрудник должен чётко понимать, что в такие моменты потерять работу гораздо проще, чем найти новую, поэтому он должен выкладываться по полной, чтобы быть опорой компании. У нас было именно так.
Я благодарен команде, что когда президент объявил «каникулы», сотрудники сами в общем чате написали, что нас эти каникулы не касаются. И мне не пришлось разъяснять очевидные вещи. Я всегда говорю, что Planeta.ru - это не мой бизнес, а наш. Я убедился, что у нас нет лишних людей. К счастью, мы пережили кризис без человеческих потерь.
Не будешь беречь людей, дружить, сохранять хорошие отношения - потонешь. Это уже касается не столько сотрудников, сколько партнёров. Какие-то партнёры шли нам навстречу, кому-то предоставляли лояльные условия мы. Только объединяясь, можно чего-то достичь - впрочем, это не урок кризиса, а одно из основных правил краудфандинга.
Мне очень понравилась такая вынужденная мера, как онлайн-собрания. Решили, что оставим это и после карантина. Офлайн обычно не получается говорить кратко и по существу, ну и всё равно у нас не все сотрудники работают из офиса. А здесь до собрания все отделы тезисно пишут в Basecamp свои основные достижения за неделю, а потом озвучивают рабочие моменты. И все в курсе того, кто чем занимается.
Гузель Санжапова,
основатель бренда
«Малый Турыш»
(до ребрендинга - Cocco bello)
В начале марта я была в отпуске в Германии и примерно поняла, к чему всё идёт из-за коронавируса. Вернувшись, я отправила пожилых сотрудников нашего производства в деревне на больничный, а часть молодёжи - в отпуск. Это позволило никого не сокращать. Я не могла допустить увольнений: отношения с этими людьми строились годами, трудоустройство жителей деревни - один из важнейших смыслов всего нашего бизнеса. Поэтому моей первостепенной задачей было сохранить штат.
Не хотелось отказываться и от сезонных работников. Нам требуется много ягод, для многих сборщиков сотрудничество с нами - единственная возможность заработать, не выезжая из деревни. Мы высчитали, что две банки варенья позволяют трудоустроить одного сезонного работника на день, поэтому запустили предзаказ варенья.
Мы и раньше так делали, но никогда не брали деньги вперёд. Но раньше у нас были собственные средства на заготовку. Сейчас их не было, значит, нужно было или уменьшать количество сезонных работников, или брать кредит. Я не хотела ни того, ни другого. Фактически мы запустили седьмую крауд-кампанию, но на собственном сайте, потому что было очень важно сразу пускать полученные деньги в оборот. Мы ожидаем, что сбор ягод поможет заработать 300 жителям Малого Турыша и окрестных деревень. Главная ценность моего социального бизнеса - это люди. Карантин это только подтвердил.
Свободное от выступлений на офлайн-мероприятиях и командировок время мы посвятили улучшению коммуникаций: внедрили на сайт решение Wowing, которое позволяет отправлять личную видеоблагодарность после покупки, продумали душевные послания вместо сухих операционных фраз, завели блог на «Яндекс.Дзене», провели несколько прямых эфиров, стали вкладывать в заказы подписанные от руки открытки. Все наши письма клиентам на сайте тоже переработали и сделали их более личными и человечными. Всем важно и приятно внимание, а во время карантина, когда люди оказались заперты по домам, такое внимание приобрело особую ценность.
Ожидаемое снижение продаж в сети «ВкусВилл» заставило попробовать выйти в маркетплейсы. Быстро и без проблем зарегистрировались на AliExpress, это помогло увеличить рынок сбыта.
Резюмируя: важно не опускать руки, смело смотреть в глаза проблемам, видеть в них возможности, уметь подстраиваться под обстоятельства и искать новые решения для поддержания своего дела в тонусе.
Максим Яремко,
сооснователь сервиса онлайн-бронирования командировок
Smartway
Мы в той или иной степени практиковали удалённый режим работы и раньше. Например, у нас уже давно действовало железное правило, что если у человека есть любые небольшие проявления ОРВИ, недостаточные для оформления больничного (насморк, болит голова и т.д.), то он работает из дома. Поэтому в той или иной степени инфраструктура для полного перехода на удалёнку у нас была настроена. Но сказать, что переход произошёл совсем безболезненно, нельзя. Мы вошли в обычный ритм где-то в течение недели.
Мы работаем в сфере делового туризма, поэтому выручка и количество операций в моменты изоляции упали до 90% от прежнего уровня. В это время мы занимались оптимизацией внутренних процессов, сотрудники отдела продаж и клиентского сервиса проходили обучение и аттестации. Мы запустили несколько новых внутренних инструментов.
Единственный вывод из этого кризиса – направления в бизнесе важно всё-таки диверсифицировать.
Юлия Кочаровская,
руководитель юридической фирмы
«Кодест»
Кризис открыл нам глаза на многие вещи, которые раньше не казались очевидными. Мы оказываем услуги по представительству в суде - и всегда боялись отказаться от офиса и перейти в онлайн. Но кризис показал, что бояться этого не стоит. Большинство наших клиентов с пониманием отнеслись к тому, что все вопросы можно решить с помощью видеоконференций. Мы поняли, что офис нам не нужен - и отказались от него вовсе. Оставили, правда, за собой переговорную комнату для проведения совещаний раз в неделю и встречей с особенными клиентами.
Кроме того, пандемия внесла свои коррективы и в работу судов и государственных сервисов. Теперь, чтобы подать куда-то документы, достаточно просто загрузить их в формате pdf и отправить с помощью электронных приложений. Это невероятно экономит время и издержки на курьеров.
Юридический бизнес не остановился из-за режима самоизоляции, работа продолжалась дистанционно - мы «ходили» на судебные процессы в режиме онлайн. Я как руководитель смогла оценить некоторых специалистов и партнёров по достоинству, а в работоспособности других разочаровалась. Не все смогли работать из дома с полной самоотдачей. Пришлось расстаться с одним сотрудником, который то просыпал, то вовсе не брал трубку. Хотя при работе в офисе такого за ним не замечалось.
Полезно иногда выйти из стандартного восприятия работы и взглянуть на профессию под другим углом. Открывается много нового.
Виктория Золотова,
основатель проекта
Innovation Camp
Шесть лет назад мы одними из первых запустили проект бизнес-туров в Кремниевую Долину, а позже и по всему миру. Со временем из этого бизнеса сформировалось отдельное направление Fashionovation - бизнес-туры для профессионалов fashion-индустрии с посещением показов в рамках недель мод, погружение в модный бизнес. Кроме того этим летом мы собирались тестировать новый формат - первый детский бизнес-лагерь в Кремниевой Долине.
С началом кризиса все три направления, казалось, исчезнут навсегда. Но нет. За три недели мы запустили online-курс по fashion, сейчас выпускаем дополнительные курсы. По направлению Innovation Camp реализовали партнёрский онлайн-проект с Mail.ru Group - по выходу бизнеса на рынок в США. И в результате получили крупный корпоративный заказ.
Вот к каким выводам я пришла во время корона-кризиса.
Любой кризис - начало чего-то нового. Это потрясающий период для новых возможностей и появления новых игроков. Правда, не все, кто сейчас запустился, смогут выжить. На это способны только те, у кого хватит денег, выдержки и профессионализма, гибкости, мобильности и желания обучаться.
Кризис помог нам остановиться, а не бежать. Мы запустили онлайн-продукты, которые давно обсуждали - и к нам была вынуждена прийти даже та часть аудитории, которая раньше категорически противилась онлайну. У нас появилось время, чтобы погрузиться в вопрос, который раньше уходил на задний план – переформатирование отдела продаж. С онлайн-продуктом мы зашли на территорию достаточно жёсткой конкуренции. И этот период дал толчок реорганизации отдела, моему личному погружению в процесс обучения менеджеров, выстраиванию новых внутренних процессов.
Ещё раз подтвердилось, что самое важное - команда. Быстрый запуск онлайн-продукта получился только благодаря команде, которая оперативно училась новому и брала на себя дополнительные функции.
Учиться, учиться и ещё раз учиться. Не переставая. Следить за трендами, изменениями, обществом, различными индустриями - даже теми, которые кажутся не связанными с вашей. Все индустрии - единый организм, и только видя картину целиком, можно принимать правильные решения относительно своего проекта.
Николай Хорт,
основатель и СЕО сервиса доставки
Take'N'Go
Главный урок кризиса – нужно быть всегда гибкими и готовыми к тому, что необходимо что-то менять. В принципе, бизнес – это про гибкость. Но обычно это забывается, глаз замыливается, и ты годами работаешь «как обычно». Кризис заставляет заново оценивать приоритеты и быстро перестраивать процессы, иначе не выживешь.
Самый горький урок кризиса – наши отношения с бизнес-центром, в котором мы арендуем офис уже больше трёх лет. Всё это время, включая последние 3 месяца, мы исправно и в срок оплачиваем все счета. С марта нас нет в офисе, у нас не горит свет, в помещениях не нужно убираться, не работают кондиционеры. Мы попросили дать нам скидку или сделать арендные каникулы на несколько недель, но понимания не нашли.
Видимо, придётся искать новый офис либо вообще полностью уходить на удалёнку. Многие сотрудники решили не возвращаться в офис, поэтому мы в любом случае не будем использовать его в том же объёме, что и раньше. В целом я думаю, что многие компании уйдут из своих привычных офисов в коворкинги.
Ещё один важный урок, или, скорее, повторение истины: бизнес – это люди. Есть много хороших и правильных людей, и они должны друг другу помогать. Например, если мы можем себе позволить увеличить сроки погашения задолженности для тех, кто сильно пострадал, то почему бы это не сделать.
Во время кризиса мы приобрели несколько новых партнёров. Например, мы начали сотрудничать с сервисом Kidsway, водители которого развозили детей по школам и кружкам, а с началом пандемии остались не у дел. Мы предложили им помогать нам с автодоставкой. Также заключили договор с каршерингом Belka Car: наши курьеры могут пользоваться их автопарком на льготных условиях.
Алёна Афонина,
исполнительный директор сети частных пансионатов
для престарелых
«Социальные системы»
В первую очередь корона-кризис научил максимально использовать цифровые технологии. Так как с самого начала эпидемии пансионаты работают в режиме обсервации, то проводить экскурсии для потенциальных клиентов стало невозможно. Пришлось перейти в онлайн-формат и демонстрировать жизнь пансионатов буквально «в прямом эфире».
С точки зрения привлечения клиентов во время самоизоляции мы могли работать только на отложенный спрос. Насколько успешно команда справилась с задачей – будет ясно, когда пансионаты заработают в нормальном режиме и начнут принимать постояльцев.
Одна из наших важнейших задач – популяризации пансионатов для престарелых и борьба со стереотипами в нашей сфере. До сих пор многие считают, что «в домах престарелых – кошмарные условия, и своих родителей туда сдают только плохие, безответственные дети». Так что во время пандемии, которая, кстати, привлекла внимание общественности к потребностям пожилых людей, самое время заняться просветительской работой.
Развитие событий в период самоизоляции показало, что для социально-ориентированного бизнеса хорошая история – это сотрудничество с государством. В этот период наша команда вплотную занялась процессом вхождения в государственный реестр поставщиков социальных услуг. До кризиса туда входили только некоторые пансионаты нашей сети. Сейчас мы работаем над тем, чтобы в реестр вошла вся сеть.
Мы готовы к специфике государственно-частного партнёрства, в том числе к многочисленным проверкам. В нашем случае это позволит оказать качественную помощь большему количеству пожилых людей за государственный счёт.
В целом можно сказать, что кризис оказался хорошей проверкой на гибкость и адаптивность бизнеса, научил видеть новые возможности и очень быстро их реализовывать.
Светлана Подофедова,
директор консалтинговой компании
«СП-Групп»
Первым серьёзным испытанием стала удалёнка. И мне, и многим другим было крайне сложно перестроиться и смириться, что надо теперь работать из дома. Именно работать, а не заниматься хозяйственно-семейной деятельностью. Уже через 2 недели стало понятно, кто смог себя организовать, а кто просто отвалился и не смог дальше быть в команде. Удалёнка – это в первую очередь самоорганизация. Некоторые оказались не готовы к тому, чтобы оставаться дома и при этом в рабочее время заниматься именно работой.
В кризис мы поняли, что не надо давать советов и рекомендаций, надо давать результат. В моём бизнесе это был первый серьёзный кризис. Он показал, что либо я сейчас останусь на плаву и укреплюсь в этой нише, либо потеряю всё. Это некий урок, что надо заставить себя делать всё возможное и перестать ждать, что успех сам тебя найдёт. Нужно просто сжать зубы и работать.
Александр Бочкин,
директор компании
«Инфомаксимум»
Лично меня корона-кризис научил сразу нескольким вещам.
Отлаженные процессы – это необходимость. Говоря «отлаженный», я подразумеваю «прозрачный». Все 12 лет существования компании мы работали над совершенствованием бизнес-процессов, добивались их максимальной прозрачности. Считаю, что именно из-за этого переход на удалёнку дался нам безболезненно и позволил извлечь максимально возможную пользу, например, увеличить продажи нашей системы учёта рабочего времени CrocoTime в 2,5 раза. Помимо этого, отлаженные процессы проще масштабировать.
Команда - главная ценность. В «Инфомаксимуме» всегда поощрялось желание сотрудников развиваться: компания оплачивала обучение, проводила митапы, покупает трансляции профильных ивентов. Как показала практика, вложения окупаются. Наши сотрудники почти три месяца работают из дома, не всем комфортно, однако коллеги относятся к ситуации с пониманием: стараются работать более продуктивно, соблюдать дедлайны и генерировать новые идеи. Для поддержки такого настроения мы разработали план по мотивации команды, постарались по максимуму перенести в онлайн все корпоративные активности.
Быть в одной лодке с клиентами. Мы определили своей основной задачей оказывать помощь клиентам в период пандемии. По признанию многих, прежде они никогда не сталкивалась с удалённой работой, и в начале были растеряны. Мы создали специальный чек-лист по переходу на удалёнку, разработали систему скидок, делали рассылку с рекомендациями по применению тех или иных сервисов, детально консультировали, проводили вебинары и были готовы в любой момент поделиться своим опытом.
Сергей Дегтярев,
совладелец event-сети
Fort Family
Для меня это не первый крупный франчайзинговый бизнес, который проходит через кризис. Поэтому в компании было изначально выстроено грамотное финансовое управление. Мы всегда понимали, что выручка однажды может упасть, и имели план действий на этот случай. Но мы не ожидали, что выручка полностью обнулится на достаточно продолжительный срок. По сути, наш бизнес закрыли без каких-либо компенсаций. Теперь мы осознали новые риски и будем ещё внимательнее относиться к финансовому планированию и созданию резервов.
Многие из онлайн-бизнесов, которые за время пандемии выросли, сейчас испытают спад из-за возвращения людей обратно в офлайн. В новой действительности выиграет тот, кто может работать как в онлайне, так и в офлайне. В связи с этим мы обязательно будем диверсифицировать свою деятельность.
За время карантина мы создали онлайн-платформу, на которую «перевели» наш формат мероприятий. На ней можно проводить праздники (к примеру – детские и взрослые дни рождения) даже в условиях карантина. Она даёт возможность собраться с друзьями и получить интересный опыт в формате квеста-тимбилдинга с профессиональными актёрами. Теперь мы имеем два полноценных продукта и готовы к работе и офлайн, и онлайн.
Во время кризиса мы открыли для себя новую аудиторию и новые виды деятельности. Сначала родители стали заказывать не только праздники, но и просто «сборные» игры для детей. Затем взрослые стали оставлять заявки и покупать наши игры, чтобы вместе провести время. Вслед за ними стали «подтягиваться» и корпоративные заказчики, которые работают на удалёнке. Им необходимо в каком-то виде провести тимбилдинг, и под их запрос пока нет других разумных онлайн-вариантов.
Мы принимаемся за разработку мобильного приложения, чтобы увеличить аудиторию нашей платформы. Это серьёзные затраты, но они позволят нам открыть новые направления для развития бизнеса.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
