«Часть руководителей компаний считают корпоративные возлияния хорошим и правильным инструментом для сближения сотрудников. А также - способом быть в курсе всех дел в коллективе. Но для эмоционального климата это не работает», - говорит управляющий партнёр адвокатского бюро Дмитрий Пучков. По его мнению, коллектив нужно сближать не корпоративами, тимбилдингами и алкоголем, а личным примером и адекватным поведением руководителя.
Денис Пучков, управляющий партнёр адвокатского бюро
«Пучков и партнёры». Образование: Уральский юридический институт МВД РФ, Институт адвокатуры, Российский экономический университет им. Плеханова. Адвокатское бюро запустил в партнёрстве с Алексеем Захаровым в 2008 году. Член ассоциации юристов России и Международной ассоциации юристов.
Сейчас выходит много книг, касающихся эмоционального интеллекта и климата. Тема очень важная для среднего и высшего менеджерского состава - чтобы управленцы понимали, как работать с коллегами рангом пониже. Когда ты этим овладеваешь, работа действительно спорится.
Эмоциональный интеллект заключается в том, чтобы контролировать свои эмоции. Сдерживать себя - это хорошо. Ведь проще всего вспыхнуть, накричать. Но лучше задать себе вопрос: а зачем мне выходить из себя? Осознать, что пользы это не принесет. Даже наоборот - навредит.
Вообще когда ты задаешь себе этот вопрос - зачем? - начинается очень интересный процесс, который может многое сделать ясным. Я, например, довожу до того, что порой спрашиваю себя: «А в связи с чем судья вынес такое решение?» - не в мою пользу, например. Обращаюсь к себе: «Почему он так сделал?».
И что удивительно: ты обосновываешь себе, почему так случилось, и приходишь к выводу, что судья - прав. А ты неверно довёл свою позицию в суде, неправильно представил доказательства - вот и получил такое решение. И наоборот - если ты сделал в процессе так и вот так, то расположил к себе, к своей позиции судебную коллегию и выиграл дело. Нужно почаще задавать себе вопрос: «А зачем?».
В коллективе это поможет создать тот самый эмоциональный климат, о котором сейчас так много говорят и пишут. Когда ты в силах понять, почему сотрудник поступает так или иначе, можно решить многие проблемы.
Например, подчинённый мне хамит. Я задаю вопросы, выполнил ли он ему порученное, а в ответ - грубость. Первое, что приходит в голову: может быть, уволить его за это? Вызвать, отругать при всех - и выгнать. Самый простой вариант. И все остальные будут бояться!
А есть другой выход: позвать сотрудника к себе, и тет-а-тет спросить, что случилось. Почему на мои вопросы он отвечал по-хамски. Потому что у него нет на них ответа? Потому что он не сделал то, что должен был? Когда ты всё выяснишь, то говоришь сотруднику: «Сколько времени нужно, чтобы ты всё успел?». И человек сразу начинает думать. И через три-четыре дня всё будет сделано. Что получилось в итоге: у тебя осталась рабочая единица, человек доволен и хорошо к тебе относится, работа сделана.
Некоторое время назад в компаниях был популярен тимбилдинг - разные веревочные курсы и т.п. Да, это тоже один из элементов создания эмоционального климата в коллективе. Но нужно понимать: многим сотрудникам такого рода активности не нравятся. И они участвуют в них только потому, что им приказано. А работодатель нервничает - он заплатил за курс деньги, а они недовольны!
Что делать? Да ничего. Не надо навязывать.
То же - с корпоративными возлияниями, которые часть руководителей считают хорошим инструментом для сближения сотрудников и способом быть в курсе всех дел в коллективе - мол, что у трезвого на уме, у пьяного на языке. Для эмоционального климата это не работает, потому что никого спиртное не сближает. Ну, может - на какой-то момент.
Встречу я, например, однокашника, мы с ним напьёмся, а на следующий день разойдёмся, и больше, может быть, не увидимся никогда. Ну, узнал я что-то про него конфиденциальное, информацию пропустил через себя - и всё. К тому же всегда есть сотрудники, которые вообще не пьют - они что, не в коллективе, что ли, тогда? Это же абсурд!
И ни к чему руководителю знать подробности жизни подчинённых, которые они могут разболтать под градусом, ни к чему устраивать панибратство. Главное ведь - результат их работы. Например, я попросил секретаря принести кофе, а в офисе как назло молоко закончилось. Скорее всего, если бы у нас в коллективе цвели панибратские отношения, она бы прибежала в мой кабинет, рассказала бы в красках, почему кофе я не получу. А так - секретарь сходит в магазин за молоком, и кофе я выпью, даже не узнав о проблеме. Просто чуть позже. В этом ценность сотрудников. А не в том, какие подробности их жизни я знаю.
Я убеждён: задача руководителя - создать такой эмоциональный климат в коллективе, чтобы люди понимали: здесь им помогут. А не съедят, не добьют.
Да, кто-то в таком подходе может увидеть лишние проблемы - в конце концов, все взрослые люди и должны выполнять свою работу без лишних разговоров по душам. Руководитель всё-таки не мама и не психолог.
Но ведь управлять людьми и создавать что-то новое могут не все. И они должны помогать тем, кто на это не способен - давать им работу, зарплату. Ведь фактически такие люди кормят семьи остальных. Они сильнее и поэтому должны протянуть руку помощи. Человеку, который сильнее, проще начать разговор – например, с тем подчинённым, что нахамил. Ему-то намного легче просто уволиться без объяснений.
Правда, всегда нужно чувствовать, не манипулируют ли тобой сотрудники. Ведь кто-то может решить: раз руководитель такой понимающий и чуткий, можно ничего не делать вовремя - все равно тебя не уволят.
Если замечаешь такое отношение - нужно гнать работника в шею!
Но в основном люди всё-таки хорошие - и благодарны за сделанное им добро.
Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке.
Готовьтесь резать: семь признаков грядущего сокращения штатов.
Десять отличных способов демотивировать своих сотрудников.
