Важен каждый: как сформировать в компании культуру инициативы и ответственности

В условиях острого кадрового кризиса компании, которые хотят быстро развиваться, нуждаются в сотрудниках, готовых не просто выполнять какие-то стандартные рабочие задачи, но также брать на себя ответственность и проявлять инициативу. О том, как создать такую корпоративную культуру, где каждый член команды становится движущей силой бизнеса, порталу Biz360.ru рассказала основатель компании Baskaru Анна Кая.

Ответственность – это способность отвечать за взятые на себя обязательства. Компания ожидает качественного выполнения задач, сотрудник рассчитывает на справедливую оплату и условия труда, выплату бонусов. 

Проблема в том, что понимание ответственности часто субъективно. Новый сотрудник может работать на пределе возможностей, показывая высокие результаты, но через полгода его энтузиазм угасает. Руководство может расценить это как падение его ответственности, хотя на самом деле человек просто взял на себя больше обязательств, чем может выдержать. 

Чтобы оценить уровень ответственности, нужно сначала чётко договориться о том, что означает «хорошо выполненная работа» для обеих сторон. А также, важно прояснить, что они будут делать, если договорённости не будут выполняться. Помните, что на любом этапе сотрудничества всегда можно свериться и передоговориться. 

Я искренне убеждена, что каждый сотрудник хочет быть нужным и полезным своей компании. А дальше всё зависит от среды, в которую он попадает: будет ли задействован его потенциал и возможности брать на себя ответственность или же нет. 

Есть несколько причин, почему сотрудники не проявляют инициативу. Вот основные: 

• Чувство обесценивания: «Меня не слышат, зачем что-то предлагать?»

• Страх ошибки: боязнь критики и осуждения за неудачные идеи.

• Негативный опыт: после нескольких отклонённых предложений желание проявлять инициативу пропадает. 

Сотрудники на местах лучше всех знают, где можно оптимизировать процессы, сэкономить ресурсы или найти новые возможности для дохода компании. Когда их мнение игнорируют, они переходят в режим автопилота, что ведёт к выгоранию и потере конкурентных позиций бизнеса. 

В эпоху, когда скорость, инновации и креативность определяют успех бизнеса, искусственный интеллект кардинально меняет правила игры. По мере того как ИИ и роботы берут на себя рутинные операции, на первый план выходит новая валюта успеха – человеческий фактор и эмоциональные связи. Компании, которые сумеют создать душевный контакт как внутри команды, так и с клиентами, получат важное конкурентное преимущество. 

В этих условиях ценность каждого сотрудника возрастает многократно. Расширение зон ответственности и официальное признание заслуг каждого становятся ключевыми мотиваторами, способными удержать талантливых специалистов и раскрыть их потенциал в полной мере. 

Среди базовых ценностей для личной ответственности я бы выделила следующие: 

• Открытость и честность. Культура открытого диалога в компании создаёт атмосферу, где сотрудники не боятся признавать ошибки и проявлять инициативу. В такой среде команда фокусируется не на поиске виноватых, а на устранении причин сбоя и предотвращении подобных ситуаций в будущем. Это освобождает людей от страха неудач и превращает рабочий процесс в пространство для экспериментов и роста, где каждая ошибка становится ступенькой к совершенству. Именно тогда проявление инициативы в работе становится естественной.
  
  

• Терпение и готовность слышать. Каждый сотрудник приносит уникальные компетенции, опыт и точку зрения. Задача лидера не в том, чтобы унифицировать мнения, а в том, чтобы услышать каждого. Терпение становится ключевым инструментом: вместо обесценивания идей важно принимать позицию коллег с пониманием их логики. Даже принимая решение вопреки мнению команды, мудрый руководитель объясняет свой выбор и обязательно анализирует альтернативные предложения. Ведь именно в глубине «неудобных» вопросов часто скрываются прорывные решения и ноу-хау компании. Время покажет правильность решения, но доверие и взаимопонимание в команде строятся здесь и сейчас, через готовность слышать друг друга под общим «зонтиком» корпоративных целей.
  
  

• Уважение. Оно создаёт среду, где раскрываются таланты и каждый сотрудник чувствует свою значимость на деле, а не на словах. Настоящее уважение проявляется в том, чтобы услышать собеседника, остаться при своём мнении, но при этом дать понять каждому, что его голос важен и имеет вес.
  
  

• Свобода. Ответственность увеличивается только в условиях свободы выбора. Парадокс в том, что истинная ответственность рождается не из контроля и ограничений, а из свободы выбора. Как ребёнок учится кататься на велосипеде через падения, так и сотрудник развивается через право на ошибку. 

Личная ответственность в команде формируется «сверху вниз» – от руководителя к сотрудникам. Лидер создаёт культуру ответственности, когда доверяет команде, предоставляет право на ошибку и мотивирует на улучшения. Ключ к успеху – чётко определить зону ответственности каждого сотрудника, договориться о критериях качественного выполнения работы и предоставить свободу действий в рамках этих границ. 

Например, закрепляя за специалистом по клинингу определённые участки, вы одновременно даёте ему автономию в методах работы и устанавливаете понятные стандарты результата. 

Алгоритм развития личной ответственности выглядит так: 

• Определите зоны влияния – чётко обозначьте, кто и за что отвечает.

• Очертите границы свободы – установите рамки самостоятельности для каждой занимаемой позиции.

• Договоритесь о критериях качества – как обе стороны поймут, что работа выполнена хорошо.

• Обсудите план действий при проблемах – что делать, когда что-то идёт не так

• Проясните нюансы – убедитесь, что каждый участник процесса знает как о своей зоне влияния и ответственности, так и о коллегах, с которым взаимодействует в процессах.

• Делегируйте полномочия – дайте реальные права принимать решения.

• Не мешайте – позвольте сотруднику действовать в рамках договорёенностей, верьте в него.

• Договоритесь о контрольных точках – спланируйте регулярные встречи (собрания, планёрки) для обсуждения статуса задачи.

• Подводите промежуточные итоги и всегда корректируйте процесс – расширяйте или сужайте зоны ответственности по результатам.

• Помните: всегда можно передоговориться, главное – быть честными друг с другом.. 

Для роста ответственности в команде важно давать обратную связь. Эффективная обратная связь начинается с самого очевидного, но часто игнорируемого принципа – она должна быть постоянной. Многие руководители просто не дают обратную связь своим сотрудникам, создавая информационный вакуум, который мешает профессиональному росту. 

Прежде чем давать оценку, важно «остыть» и сформулировать конструктивные замечания, которые помогут человеку развиваться, а не просто выплеснуть накопившиеся эмоции. Классический принцип «бутерброда» – когда критику обрамляют позитивными комментариями – действительно работает, но только при условии искренности и фокуса на развитии сотрудника. 

Главное правило: обратная связь должна быть честной, регулярной и направленной на улучшение результатов, а не на эмоциональную разрядку руководителя. 

Когда руководитель владеет информацией, то ему становится спокойно, что всё под контролем. Когда сотрудник понимает, что кому-то нужно то, что он делает – чувствует свою значимость. Таким образом, контроль может стать мотивирующим инструментом для сотрудника и «успокаивающим» для руководителя, поэтому важно заранее договориться о следующих вещах: 

• частоте проверок;

• информировании статуса;

• скорости выполнения;

• критериях оценки результата. 

Когда сотрудник понимает важность своей работы, контроль воспринимается как поддержка, а не как давление. Именно тогда сотрудник может проявлять профессиональную самостоятельность, а руководитель получать всю информацию в согласованные сроки. 

Любое изменение вызывает стресс, и реакция на него у всех разная. Небольшая часть людей воспринимает перемены как возможности для роста и легко адаптируется к ним. Но большинство инстинктивно сопротивляется новому. Причина кроется в естественном страхе перед неопределённостью: сотрудники опасаются, что изменения негативно повлияют на их работу, увеличат нагрузку или поставят под угрозу привычный порядок. 

В корпоративной среде основным барьером на пути к ответственной команде становятся укоренившиеся привычки и устоявшиеся процессы. Их действительно сложно менять, но при правильном подходе это вполне реально. 

Алгоритм работы с сопротивлением: 

• Признайте наличие сопротивления – это нормально.

• Выявите причины, что за этим стоит: страх, непонимание, сомнения, лень.

• Покажите выгоды изменений для компании и для каждого сотрудника в частности.

• Определите группу активистов, которые разделяют вашу идею по изменениям, и создайте некую рабочую группу с планом внедрения изменений.

• Разъясните сотрудникам, что изменения неизбежны, и вовлекайте в них команду, показывая, как можно теперь делать по-другому.

• Заручитесь поддержкой первого лица компании – без этого изменения невозможны.

• Дайте время сотрудникам на адаптацию к новым привычкам.

• Будьте готовы к смене состава команды, потому что кто-то может не принять нововведения. И это тоже нормально. Важно не бояться «впускать новую кровь» в команду. 

Для сотрудников: 

• проявляет инициативу;

• расширяет зоны влияния и берёт в работу новые проекты;

• самостоятельно решает возникающие проблемы. 

Если в вашей команде становится всё больше ключевых сотрудников, с которыми вы идёте к своей цели, то рост вашей внутренней ответственности как руководителя тоже расширяется. Ведь вы в ответе за всех них и результаты их работы. 

Развитая культура ответственности превращает каждого сотрудника в часть компании, а компанию – в значимую часть жизни каждого сотрудника. Это взаимная связь создаёт синергию, которая выводит бизнес в лидеры рынка. 

Бизнес получает гибкость, скорость реакции на рынке, способность создавать тренды в эпоху быстрых изменений или успевать за изменениями. 

Руководителю такой подход к ответственности сотрудников даёт сплоченную команду, раскрытие внутреннего потенциала компании, переход от контроля к стратегическому управлению. 

Искусство управления XXI века – умение направлять «свободы» сотрудников в рамках заданных полномочий. Это позволяет раскрыться потенциалу всей компании. Особенно актуально это становится в эпоху искусственного интеллекта, когда человеческая инициатива и творчество – главные конкурентные преимущества в бизнесе.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360