Вдохнуть в компанию вторую жизнь: как вернуть в устоявшийся бизнес «дух стартапа»

Компании, выросшие из стартапа до фирмы крупных размеров, рано или поздно костенеют. Увеличивается штат, появляется осторожность в решениях и долгое обдумывание каждого риска. Чтобы успешно развиваться, компании необходимо вернуть дух стартапа, утверждает Эрик Рис, предприниматель и основатель движения «Бережливый стартап». В своей книге «Метод стартапа» он описывает предпринимательские принципы управления, необходимые для успешного развития компаний в долгосрочной перспективе. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего книгу Эрика Риса, мы публикуем её ключевые идеи.

 

Сегодняшним компаниям - как давно существующим, так и только что появившимся - не хватает способностей, необходимых, чтобы преуспевать в будущем, а именно способности быстро экспериментировать с новыми продуктами и бизнес-моделями, способности стимулировать наиболее творческих работников и способности снова и снова включаться в процесс инноваций и управлять им чётко и ответственно (в том числе финансовыми ресурсами), чтобы открывать новые источники роста и эффективности. 

Предпринимательство и предприимчивость способны вдохнуть новую жизнь в управленческое мышление XXI века. Это уже не просто работа в конкретной области. Это умение работать везде - везде, где можешь и где хочешь. Я называю это умение «методом стартапа». 

Вот пять основных принципов «философии стартапа».: 

1. Непрерывные инновации. Многие руководители стремятся к тому, чтобы найти одну главную инновацию. Но для долгосрочного роста нужно другое: постоянный поиск всё новых прорывных решений, основанных на творчестве и талантах работников всех уровней. 
   
   

2. Стартап как элементарная рабочая единица. Чтобы создавать циклы непрерывных инноваций, компаниям нужны команды, способные экспериментировать и их находить. Эти команды и есть те самые внутренние, или «встроенные», стартапы, и для них требуется особая организационная структура, поддерживающая их работу. 
   
   

3. Недостающая функция. Если вы вносите стартапы в свою организационную экосистему, управление ими требует чего-то большего, чем традиционный менеджмент. Большинству организаций не хватает ключевой дисциплины - предпринимательства - которая не менее важна для будущего успеха, чем маркетинг или финансы. 
   
   

4. Второе основание. Осуществляя такие глубокие преобразования в организационной структуре, вы как будто создаёте компанию заново, неважно, ей пять лет или сто. 
   
   

5. 5. Непрерывные преобразования. Всё это требует от предприятия развития новой способности - способности перекодировать организационную ДНК в ответ на новые и разнообразные задачи времени. Единоразовое преобразование просто недопустимо. Если компания нашла способ осуществлять изменения, она может - и должна - быть готова к тому, чтобы проделывать это в будущем многократно. 

Цель перехода на эти принципы - обеспечить командам-стартапам условия для работы и дать каждому сотруднику возможность действовать по-предпринимательски. Это позволит двигаться вперёд тем людям, которые от природы склонны к такой деятельности - или будут ею заниматься при наличии должных стимулов и поощрения. 

При этом каждый менеджер компании должен стать знатоком инструментов предпринимательского менеджмента, даже тот, кто не работает непосредственно с внутренними стартапами. Они должны понимать, почему ряд сотрудников работает по-новому, должны спрашивать с них согласно новым стандартам и замечать, когда их привычные функции, например в работе с персоналом, IT, юридическим обеспечением и т.д., мешают новым подходам. 

Первая фаза - это заложение основы путём экспериментов, адаптации и трансляции. Это подготовка к моменту, когда решительные перемены станут возможны благодаря созданию критической массы историй успеха и демонстрации того, что новый способ деятельности не только возможен, но и предпочтителен. 

Когда такой момент наступает, организация переходит ко второй фазе, заключающейся в быстром масштабировании и развёртывании. Все, кто противится переменам, выходят из своих укрытий. Преобразования либо приобретают свой политический вес, либо заканчиваются ничем. 

Если эти первоначальные усилия дадут плоды, со временем сил будет достаточно, чтобы перейти к третьей фазе: преобразованию глубинных корпоративных систем. Здесь, наконец, становится возможным повлиять на структуры, которые заставляют людей снова и снова возвращаться к старым методам. Если не обращать на эти структуры внимания, любые перемены окажутся лишь временными. Но если мы попытаемся взяться за этот «контактный рельс» слишком рано, у нас не хватит сил опрокинуть их. 

Все изменения по методу стартапа всегда начинаются снизу. Далее они совершаются постепенно, по одному проекту, доказывая более масштабный тезис, как для менеджмента (сверху вниз), так и для команд, проводящих тестирование (снизу вверх). В зависимости от организации это может происходить по-разному, но я обнаружил ряд сходных принципов, которые сохраняются в компаниях самого разного типа: 

• Начните с ограниченного числа проектов и двигайтесь вперёд, чтобы создать наиболее полный набор примеров, историй и результатов, которые покажут, как этот новый метод работает именно в вашей организации.
   

• Для работы в пилотных проектах подберите кросс-функциональные команды увлечённых людей - это обеспечит функциональное многообразие с самого начала. 
  
  

• Создайте подобную правлению систему контроля роста, которая позволяла бы топ-менеджерам принимать быстрые, чёткие решения по представляемым им проектам. 
  
  

• Обучите первые команды проведению экспериментов в духе бережливого стартапа, которые помогут им проложить курс через ландшафт неопределённости. 
  
  

• Используйте правильные параметры в стиле стартапа, которые позволят измерять результаты этих экспериментов. 
  
  

• Постройте в организации сеть лидеров, способных помочь в решении проблем, когда новый метод входит в конфликт со старыми традициями. 
  
  

• Переведите новые идеи на знакомый для компании язык и в привычные инструменты. 

Конечно, описанные выше шаги - это немалая работа. Где организация может найти мотивацию для преобразований по типу стартапа? Я вижу три возможные движущие силы для таких перемен: 

1. Кризис. Иногда кризис заставляет меняться. 

2. Стратегия. В других случаях новый метод может потребоваться новой организационной стратегии компании. Это работает только в тех случаях, когда высшие руководители компании принимают новый подход и полны решимости посмотреть, что из этого выйдет. Такие решения не принимаются просто, поэтому после первых стадий очень важно продемонстрировать, как работают новые методы, и заложить основу для полной мобилизации на всем предприятии.  

3. Гиперрост. Успех сам по себе тоже может быть формой кризиса. Когда стартап достигает соответствия продукта рынку, он может начать очень быстро расти. 

Общее для всех трёх сценариев то, что они высвобождают огромное количество энергии. Как и разрыв эфирных связей в ядре атома, эта разрядка требует вдумчивого управления. Типы энергии различны для каждого сценария, но после её высвобождения дальнейший процесс подчиняется общим принципам. Если связи рвутся случайным образом, в отсутствие аппарата управления энергией, этот процесс может быть крайне деструктивным. Те, кто способен направить эту энергию на эффективные преобразования, обладают решающим преимуществом. 

Итак, как же выглядит переломный момент в методе стартапа? Когда и как компании развёртывают успехи первых этапов в широкомасштабную деятельность? 

Резкий подъём во второй фазе нельзя одолеть маленькими шажками, и времени на обучение новым теориям уже не остаётся. Если вам повезёт, то когда придёт время, ваш новый сценарий уже будет проверен в боях или хотя бы отчасти испытан и опробован. Потому что, несмотря на то, что все мы любим жаловаться на низкие темпы движения наших организаций, когда происходят перемены, они могут быть на редкость стремительными. 

Преобразования выпускают на свободу огромные массы скрытой доселе творческой энергии. То, что раньше казалось невероятным, неожиданно становится осуществимым. Главное - быть к этому готовым. 

Эта фаза заключается в быстром масштабировании и развёртывании методов, которые были расценены в первой фазе как подходящие для данной организации. Так же, как и для первой фазы, для второй не существует единственно правильного пути её прохождения. Но все же можно выделить основные закономерности и задачи, общие для организаций, проходящих следующую стадию преобразований. 

• Рассмотрите и определите трудности, с которыми столкнулись команды и проекты первой фазы. 

К тому времени, когда компания переходит ко второй фазе преобразований, у неё есть два главных источника информации, на которые следует полагаться. Они появляются благодаря тому, что вы дали возможность командам преодолеть неудачи и достичь успеха. 

Первый источник - это все исключения, к которым пришлось прибегать, чтобы команда смогла осуществить проект: в соответствии требованиям, в найме работников, в одобрении и прочем. Проблемы могут быть разными, но за каждой скрывается одно: то, что на ранних стадиях делалось по факту и в виде исключения, теперь должно быть систематизировано. 

Второй источник - это сами результаты первых проектов. Те из них, которые оказались успешными, становятся шаблонами для следующих. Те, которые провалились, дают информацию о том, почему это произошло. Любые перемены трудны, поэтому лучший способ продолжать движение вперёд - это заручиться поддержкой внутрикорпоративного агента. 

• Разработайте и разверните масштабную систему работы по-новому. 

Ключевая составляющая второй фазы - распространение информации о новых методах по всей организации. 

• Идентифицируйте и научитесь правильно пользоваться помощью кураторов на уровне руководства для поддержки новых методов. 

Пока эксперимент проводится в должных рамках, без лишнего риска и обязательств, и остаётся прозрачным, под явным контролем руководства, большинство менеджеров среднего звена можно убедить в том, что эти внутренние предприниматели - важный ресурс для компании. 

• Вовлеките внутренние функциональные отделы в процесс преобразований. 

В определённый момент очень важно подключить к переменам все функциональные отделы компании; в противном случае инновационным командам не хватит поддержки, чтобы двигаться дальше. Вот почему также очень важно, чтобы топ-менеджеры участвовали в тренинге для представителей всех отделов. Я обнаружил, что даже скептиков проще привлечь на свою сторону, если разрешить все их сомнения. 

• Создайте внутреннюю программу обучения. 

В мире стартапов обучение уже давно стало многолетней практикой. Инвесторы всегда поддерживали наставников и советников, которые помогали командам развиваться и расти. 

В компании любого размера уже обязательно есть люди, которые от природы обладают тренерскими способностями. Игнорировать эти имеющиеся ресурсы - совершенно неразумно, поскольку именно в таких сторонниках новых идей склонность к нестандартному мышлению сочетается с глубоким пониманием сегодняшних реалий компании. 

Другое преимущество внутренних тренировок - они придают авторитет преобразованиям. Где бы преобразования ни были локализованы изначально, они должны расти и распространяться. Чем больше число людей по всей организации, чьи карьеры связаны с их успехом, тем вероятнее, что эти преобразования закрепятся и сохранятся. При наличии своих тренеров в компании этого можно достичь, не нанимая множество новых сотрудников и не прибегая к услугам дорогих консультантов. 

• Выберите советы роста и начните применять поэтапное финансирование для распределения ресурсов.

Если команда привыкает к тому, что ей дают деньги, и считает это нормой, то ей практически невозможно генерировать энергию и сосредоточенность, которые требуются стартапу. Инновации, развивающиеся при полном отсутствии ограничений, - это не так прекрасно, как может показаться. Уровень «смертности» стартапов очень высок для проектов с большим бюджетом, чему существует масса печально известных примеров. 

Свобода - необходимое условие существования стартапов. Сложно сказать заранее, когда компании может понадобиться разворот, это нередко происходит внезапно. Важно знать, сколько денег осталось, и иметь уверенность в том, что их можно будет потратить быстро, без постоянного контроля. А стартапам свойственно быть очень «горячими» - многим знаменитым стартапам, о которых вы наверняка слышали, временами едва хватало денег. Если бы их бюджет оказался урезан хотя бы на 10% в ключевой момент, это, весьма вероятно, стало бы для них фатальным. 

Все мы понимаем, что такое основать компанию. Она начинается с видения и лидера-визионера. У большинства технологических стартапов, добившихся больших успехов, есть своя легенда о том, как всё начиналось: два парня в комнате студенческой общаги, трое основателей в кафе или семейная пара, отправившаяся в путешествие по стране, имея только мечту и ноутбук, на котором они набросали свой первый бизнес-план. 

Я считаю, у каждой компании, которая смогла успешно вырасти, есть и другая история - та, что начинается после того, как идея воплотилась в реальность и нашла своё место на рынке. Я называю этот момент «вторым основанием»: это период в развитии компании, когда она превращается из очередной новой организации в прочную структуру, которая останется надолго. Это момент, когда компания вырастает и вырабатывает некую культуру управления. 

Я видел собственными глазами, и, увы, весь мир не раз был свидетелем того, что происходит, когда компании оказываются не в состоянии пройти эту проверку на прочность. Слишком для многих второе основание оказалось моментом, когда бюрократия и пассивность берут верх, и настоящие новаторы, убитые разочарованием, отходят в сторону или вообще покидают компанию. 

Немногие смогли совершить этот переход, не утратив своей «ДНК стартапа». Что выделяет их из прочих и как будущие стартапы могут повторить их успех? Как устоявшейся организации вновь уловить этот дух стартапа? Это работа для третьей фазы, в которой организации преобразуют свои внутренние процессы. Её цель - создать функции, способные на постоянные инновации. В этот момент глубинные системы организации должны измениться так, чтобы поддерживать инновации и компания могла жить долго и полноценно. 

В каждой истории о втором основании стартапа обязательно присутствует судьба самого основателя или основателей, которые должны вкладывать силы и средства не только в свою карьеру, но и в предпринимателей, работающих на их компанию. Это обстоятельство играет решающую роль в долгосрочном успехе любой организации. 

Однако в то же время совершенно неважно, каковы взгляды основателя и как они могут измениться, если не существует системы, поддерживающей то, что компания пытается сделать. Осознание необходимости поддержки позволяет и устойчивым, крупным организациям также пережить второе основание. Возможно, им понадобится выполнить больше работы по реструктуризации, чем быстрорастущему стартапу, но момент повторного основания будет похожим там и там. 

Чтобы достичь успеха, топ-менеджеры, руководящие преобразованиями, должны иметь такой же менталитет основателя, как у любого предпринимателя из Кремниевой Долины. Команды, проводящие эксперименты и создающие минимально работоспособные продукты, временно могут получать поэтапное финансирование, но что происходит, когда они добиваются успеха? Люди неизбежно начинают задавать вопросы о том, как новый способ деятельности будет влиять на их карьерный капитал - на их будущие аттестационные показатели, продвижение по службе, отношение коллег? Неизбежны проблемы со снабжением, цепочками поставок и соответствием нормам, поскольку все это ещё настроено на работу по-старому. 

Успешным командам нужно каким-то образом оторваться от земли - растит ли компания совершенно новую организацию или изменяет существующую. Лидеры могут подпрыгнуть вверх и обмануть силу притяжения, но без поддержки они очень скоро упадут обратно вниз. Если вы хотите полететь, вам нужен самолёт. Последняя фаза преобразований - это постройка такого самолета. Если вы коснётесь глубинных систем компании слишком рано, это будет равносильно самоубийству. Руководители не могут позволить себе этого, пока не наберут достаточно политического капитала и доказательств правильности своего пути из того, что было проделано в первой и второй фазах. Но когда у них это есть, предпринимательская функция, которая до этого работала в меньшей мере, может выйти на общеорганизационный уровень. 

Цель метода стартапа - помочь всем отделам обрести новый менталитет, направленный на потребителей и удовлетворение их нужд. Церберы тормозят деятельность других функциональных отделов, поскольку используют бесконечные отчёты, законы бюрократии и жёсткие правила. Если же вместо запретов они будут создавать для команд возможности, это поможет ускорить работу. 

Для стартапов важно, чтобы сотрудники в качестве стимула не просто получали деньги, а были заинтересованы в результате, чувствовали, что владеют частью общей судьбы. Для основателей и первых сотрудников долевой капитал создаёт этот ощущение. Но для тех, кто приходит позже, особенно с ростом компании, прямое долевое участие становится чем-то несколько большим, чем сложная бонусная система, так как их часть в общем капитале очень мала. 

Успешно принять на вооружение методы стартапа означает больше, чем просто их применить к уже существующим в организации продуктам и процессам. Наибольший эффект возникает тогда, когда идеи и способ работы укореняются глубоко в ДНК компании. Инновации начинают применяться не только в отдельных проектах или даже подразделениях - они становятся, как говорит Вив Голдштейн из GE, «нашим общим методом работы». Иными словами, новые подходы становятся частью культуры. 

Подробнее о том, как предпринимательские принципы управления способствуют долгосрочному росту компании, читайте в книге Эрика Риса «Метод стартапа».

Мы ждём перемен: как провести реформы в компании.
Как разгрузить предпринимателей от повседневных задач.
75 ошибок начинающего предпринимателя: опыт бывалых.
biz360