«Великие по собственному выбору»: за счёт чего компании становятся легендами

Прочтёте за 8 мин.
04 мая 2017

Ключевые идеи бестселлера Джима Коллинза и Мортена Хансена

Известные бизнес-эксперты Джим Коллинз и Мортен Хансен провели колоссальное исследование, чтобы выяснить, почему в тяжёлые времена одни компании остаются на плаву, в то время как другие идут ко дну. По итогам этой работы авторы вывели основные принципы устойчивости, успешности и величия компании. С разрешения сервиса SmartReading мы публикуем саммари - «сжатую» версию - бестселлера Джима Коллинза и Мортена Хансена «Великие по собственному выбору».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Great by Choice

Величие посреди хаоса

Мы задались простым вопросом: почему в вихре неурядиц, когда со всех сторон обрушиваются мощные, стремительные стихии, движение которых нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие нет? Чем те, кто прекрасно справляется с ситуацией, отличаются от тех, кто справляется не так хорошо, а то и вовсе никак?

Для того чтобы найти ответ на этот вопрос, нужно было отобрать компании, которые начинали деятельность в непростой ситуации и благодаря своей работе достигли величия, и сравнить их с контрольной группой - с теми, кто в тех же экстремальных обстоятельствах не смог стать великими. Это сопоставление выявило те факторы, которые помогают некоторым компаниям процветать даже посреди хаоса.

Мы назвали победителей словом «десятикратники» (и обозначили как «10х»), потому что их результаты превосходят средние по отрасли как минимум в 10 раз.

Окончательный список 10х + пары для сопоставления (представители группы 10х стоят на первом месте в каждой паре):

  • Amgen против Genentech (фармацевтика);
  • Biomet против Kirschner (производство специализированного оборудования);
  • Intel против AMD (производство микропроцессоров);
  • Microsoft против Apple (производство операционных систем);
  • Progressive Insurance против Safeco (страхование);
  • Southwest Airlines против Pacific Southwest Airlines (PSA) (авиаперевозки);
  • Stryker против United States Surgical Corporation (USSC) (производство хирургических инструментов).

Для сопоставления каждой пары понадобилось проанализировать различные виды данных, в том числе динамику отрасли, источники первоначального капитала, организационные составляющие, руководство, культуру компании, инновации, технологии, риски, финансовый менеджмент, стратегии и стратегические изменения, темп и удачу.

Все концепции в книге были выведены из анализа собранных исследователями фактических данных о соответствующих компаниях. Мы формулировали из них гипотезы, опробовали эти гипотезы на собранных фактах, видели, как те трещат и ломаются под грузом противоречащих свидетельств, искали новые теории, пересматривали их, снова и снова их испытывали, пока все концепции не пришли в полное соответствие с фактами.

Краткий перечень опровергнутых мифов

Укоренившийся миф

Опровергающее открытие


 Успешными лидерами становятся отважные, готовые на риск провидцы.

Великие лидеры были более дисциплинированны, больше полагались на опыт и параноидально перестраховывались.


Группа 10х выделилась в стремительно развивающемся хаотичном мире благодаря инновациям.

Инновации сами по себе вовсе не козырь - гораздо важнее умение ими управлять и усмирять изобретательность дисциплиной.


В полном опасностей мире выживает тот, кто быстрее. Беги, не то проиграешь.

Лидеры группы 10х знали, когда надо спешить, а когда торопиться не следует.


Радикальные внешние перемены требуют столь же радикальных перемен внутри компании.

Компании 10х менялись в ответ на внешние изменения меньше, чем их пары из контрольной группы.


Великим компаниям из группы 10х просто больше повезло.

Ключевой вопрос не в том, сколько у вас удачи, а в том, как вы ею распорядитесь.

Группа 10х

Не дожидайтесь внезапных трудностей, чтобы убедиться, что вам не хватает стойкости.

Десятикратники понимают, что имеют дело с неопределённой средой и не могут контролировать или точно предсказывать многие существенные события. С другой стороны, они не допускают, чтобы результат их деятельности определяли внешние, неконтролируемые силы или случай, - они полностью берут на себя ответственность за свою судьбу. Десятикратников отличает от остальных парадоксальное сочетание контроля и его отсутствие.

Десятикратники воплощают ответственность, опираясь на три поведенческих принципа.

Фанатичная дисциплина

Дисциплина предполагает последовательность, верность ценностям и долгосрочным целям, соблюдение требований к работе и следование определённому методу. Не стоит путать дисциплину с регламентацией и подчинением внутри иерархии. 

Дисциплина - это независимость ума, который противостоит давлению и не соглашается на то, что противоречит его ценностям или долгосрочным планам.

В следовании своей цели десятикратники беспощадны, несгибаемы, упорны до маниакальности. Десятикратники, в отличие от представителей контрольной группы, были не просто дисциплинированными, они были фанатиками.

Эмпирическая креативность

Прокладывая свой маршрут в неопределённых обстоятельствах, десятикратники не оглядываются на традиционные представления о реальности и на то, как поступают другие. Они полностью сосредотачиваются на эмпирических данных. Термин «эмпирическая креативность» может показаться сложным для понимания, однако его смысл довольно прост. 

Эмпирическая креативность фактически означает творчество, основанное на количественных и однозначных знаниях. Иными словами, вы полагаетесь не на мнения авторитетов, причуды или непроверенные идеи, а основываете свои действия на прямом наблюдении и экспериментах, причем используете для их проведения нестандартные методы и задаете себе нестандартные вопросы.

В качестве примера эмпирической креативности можно вспомнить полярную экспедицию Амундсена. Готовясь к покорению Южного полюса, он выбрал для своего базового лагеря место, которое никто не представлял себе в таком качестве. Это позволило ему оказаться на 100 с лишним километров ближе к цели. Но перед тем, как принять такое решение, он изучил данные и записи прежних экспедиций (вплоть до записей 100-летней давности), а затем принял нестандартное решение, основанное не на мнении, а на фактах.

Задача десятикратников заключается в том, чтобы с помощью эмпирических данных подкрепить свое независимое суждение и направить свой творческий инстинкт. Тщательная эмпирическая подготовка позволяет им предпринимать дерзкие шаги, ограничивая при этом риск. Кому-то эта креативность может показаться глупой самонадеянностью, однако десятикратники не только предпринимают дерзкие шаги, но и умеряют риски, опираясь на факты. С одной стороны, они тратят много времени на сбор информации, но с другой, их нельзя назвать нерешительными людьми - если они и собирают информацию, то не для того, чтобы отложить решение, а для того, чтобы совершить решительное действие.

Десятикратники вовсе не предпочитают анализ действию; они собирают эмпирические данные, готовясь к решительным действиям.

Продуктивная паранойя

Десятикратников отличает сверхбдительность, которую они проявляют не только в сложные, но и в добрые времена. В самых спокойных, предсказуемых, благоприятных ситуациях десятикратники постоянно помнят, что в любой момент обстоятельства могут обернуться против них. Более того, они убеждены, что обстоятельства гарантированно обернутся против них в самый неподходящий момент, и готовятся встречать катастрофу во всеоружии.

Десятикратники предвидят тьму угроз и занимают такую позицию, чтобы отразить любую опасность

Даже такой успешный бизнесмен, как Билл Гейтс, говорит об этом так: «Нужно руководствоваться страхом, но скрывать его. Я постоянно допускаю возможность провала».

Паранойя десятикратников продуктивна, она отличается от обычной тем, что десятикратники способны к эффективным упреждающим действиям (то есть могут вести себя эффективно). Страх побуждает их заняться полномасштабной подготовкой и спокойными, хладнокровными действиями.

Люди зачастую следуют за десятикратниками, потому что их амбиции привлекательны. Свой эгоизм и фанатизм они вкладывают в нечто более значимое и долговечное, чем они сами. Их честолюбие направлено на великую цель, это страстное стремление к чему-то, находящемуся за пределами самого себя.

Двадцатимильный марш

В начале исследования считалось, что десятикратники реагируют на стремительные изменения среды и постоянно возникающие новые возможности агрессивным ростом, всякий раз стараясь оседлать большую волну и мчаться вместе с ней.

При этом, как ни странно, оказалось, что их менее успешные конкуренты растут гораздо агрессивнее и гораздо больше склонны к марш-броскам и радикальным переменам. Десятикратники же с потрясающим постоянством сохраняют на протяжении длительного периода равномерное ускорение. Этот принцип мы назвали «двадцатимильным маршем».

Семь признаков правильного двадцатимильного марша

  1. Чёткие ориентиры (не обязательно финансовые).
  2. Добровольные самоограничения.
  3. План соответствует конкретной компании.
  4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.
  5. Установлены подходящие сроки — достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.
  6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.
  7. План выполняется неукоснительно.

Двадцатимильный марш требует двух непростых проявлений дисциплины: 1. Вы продолжаете выполнять норму в самых неблагоприятных условиях; 2. Вы не разрешаете себе ускориться, даже если обстоятельства самые что ни на есть благоприятные. 

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и это привело к катастрофе (или, как минимум, к длительному отставанию). Эти компании не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш обеспечивает порядок и последовательность в хаосе неожиданностей. Этот принцип позволяет вам в любой ситуации управлять событиями и не дает им управлять вами.

Упорное следование принципам двадцатимильного марша укрепляет уверенность в себе. Добиваясь определённых успехов даже в неблагоприятных обстоятельствах, десятикратники лучше прежнего осознают, что в конечном итоге за результат мы отвечаем сами, а не внешние факторы. 

Приняв на вооружение принцип «двадцатимильного марша», следует учесть и ряд принципов «успеха вопреки»:

Не занимайтесь поисками виноватого. Соберитесь с духом, всмотритесь в проблему, возьмите ответственность на себя.
Не думайте, что решение находится «где-то там». 
Никого не бросайте. Нельзя считать, что вы делаете своё дело, если часть компании не добивается успеха. 

Нельзя считать, что вы делаете своё дело, если часть компании не добивается успеха

Важно отметить, что стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом.

Стоит всегда помнить, что двадцатимильный марш - это не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов. Напротив, правила и принципы двадцатимильного марша они приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила - один из факторов их успеха.

Сначала пули, ядра потом

Результаты проведённого авторами исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10х должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары. В некоторых случаях десятикратники оказались даже менее новаторскими.

В каждой отрасли существует свой уровень инноваций, которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. Если компания не достигает этого порогового уровня, она обречена на поражение, но как только пороговое значение достигнуто, уже необязательно быть большим новатором, чем другие.

Пуля - это проверка опытным путём, что будет работать и принесёт успех, а что нет. Пуля должна отвечать трем критериям:

  1. Низкая себестоимость. Размеры пуль растут с размерами компании.
  2. Невысокий риск. Промах не влечет за собой серьезных последствий.
  3. Незначительное отклонение от основного маршрута. Компания в целом не меняет ориентиры ради пули.

Что касается ядер, то их существует два вида - пристрелянные и непристрелянные. Пристрелять ядро - значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Выстрел ядром без предварительного обстрела пулями - крупная ставка без достаточного эмпирического подкрепления.

Принцип «сначала пули, потом ядра» требует ряда последовательных действий:

  • Произвести залп;

  • Проверить, удалось ли попасть в цель;

  • Проанализировать: стоит ли превращать одну из метких пуль в ядро;

  • Конвертировать: сосредоточить ресурсы и выпалить по мишени ядром, предварительно пристреляв его;

  • Никогда не стрелять непристрелянными ядрами;

  • Прекратить расходовать пули, оказавшиеся неэффективными.

Иной раз попадание оказывается даже опаснее, чем промах. Прибыль, полученная внезапно, - лишний соблазн

Десятикратники тоже порой допускают ошибки, выпуская ядра наугад. Однако ошибки они рассматривают как урок и стараются впредь больше не допускать подобных промахов. Компании контрольной группы, как правило, действуют наоборот - пытаются исправить ущерб, нанесённый не попавшим в цель ядром, выпуская всё новые непристрелянные ядра. Десятикратники же запрещают себе открывать стрельбу из пушек, пока все ядра не будут проверены.

Важный момент: задним числом большинство крупных успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не гений человека, способного увидеть будущее, а процесс разумных размышлений и анализа опыта.

Вы ни в коем случае не должны предпочесть пули ядрам раз и навсегда. Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Десятикратники сначала всегда стреляют пулями, но потом неизменно запускают ядра и постепенно переходят к канонаде (в противном случае отдача от их действий будет, в лучшем случае, средней).

Главная задача, как всегда, состоит в том, чтобы сбалансировать собственные действия, объединить беспощадную дисциплину с креативностью, не задушив дисциплиной творчество и не позволив творчеству размыть дисциплину. Выражаясь образным языком, вам нужно научиться следующему:

  • выпускать достаточное количество пуль;
  • противиться искушению палить непристрелянными ядрами;
  • превращать пули в ядра, когда накапливается достаточный объем эмпирических данных.

Величие подразумевает черчиллевское «никогда не сдаваться», но оно также требует сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад.

Лидерство над линией смерти

Десятикратники понимают, что не в их силах постоянно и точно предсказывать будущее, поэтому они маниакально готовятся на всякий случай. Они допускают, что ряд неблагоприятных событий может обрушиться на них в любой момент. В создании амортизаторов и других запасов на черный день десятикратники многократно превышают среднюю норму.

Мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить

Десятикратники тоже порой идут на риск, но по сравнению со своими парами в одних и тех же ситуациях они чаще сдерживают риски, управляют ими и избегают их.

Три категории рисков:

  1. Пересечение линии смерти (вероятная гибель или серьёзный ущерб для компании);
  2. Асимметричный риск (возможная выгода меньше, чем вероятные убытки);
  3. Неконтролируемый риск (риск не поддается контролю и управлению).

Внедрение принципа продуктивной паранойи, о котором уже упоминалось выше, предполагает работу над тремя аспектами:

1. Создание финансовых резервов и амортизаторов - своего рода «запаса кислородных баллонов», позволяющих заранее подготовиться к неожиданностям и неприятностям. Десятикратники многократно превышают среднюю норму (коэффициент их ликвидности превосходил средние данные от трёх до десяти раз).

2.  Ограничение рисков (риска пересечь линию смерти, асимметричного риска и неконтролируемого риска, см. ниже) и управление рисками, связанными со временем.

3.  Создание общего, а затем и ближнего плана, сохранение сверхбдительности, позволяющей вовремя почувствовать изменение ситуации и эффективно отреагировать на перемены.

Ключевой вопрос для десятикратника: «Сколько времени у нас до того, как характер угрозы и риска изменится?» Поспешные действия могут усугубить ситуацию, равно как и излишняя медлительность. Главное - решиться задать себе ключевой вопрос.

Продуктивная паранойя десятикратников не рассеивается в благополучные времена. Они прекрасно понимают, что то, что они успеют сделать до того, как разразится буря, определит, насколько успешно они смогут из неё выйти.

Термины «общий план» и «ближний план» передают два основных аспекта продуктивной паранойи: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Наличие ближнего плана позволяет сосредоточиться, вовремя заметить перемены, добиться идеального качества работы и приспособиться к меняющейся ситуации. Общий же план позволяет определить, в каком темпе приближается угроза и требует ли новая ситуация корректив прежних планов.

Иными словами, можно сказать, что общий план предполагает принятие быстрого и жесткого решения, а ближний план - быстрое и чёткое исполнение.

Даже в пору стремительных перемен не следует отказываться от дисциплины мысли и действия. Нужно собрать все силы, включить общий план, чтобы принять быстрое и жёсткое решение, а затем включить ближний план, чтобы обеспечить быстрое, но чёткое исполнение.

СМаК

Понятие СМаК - это авторская аббревиатура, означающая «специфика, методичность, константа». Чем быстрее меняется окружающая среда, чем она ненадёжнее и опаснее, тем крепче следует придерживаться СМаКа. По сути, это набор долговечных и работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и невоспроизводимую формулу успеха.

Успех десятикратников напрямую зависит от того, как они создают рецепт СМаКа, соблюдают его и исправляют (нечасто), если того требуют обстоятельства. При этом задействованы все основные качества десятикратников: эмпирическая креативность (создание и развитие рецепта), фанатичная дисциплина (необходимая для того, чтобы придерживаться рецепта) и продуктивная паранойя (способность вовремя почувствовать необходимость перемен).

Подобные рецепты имелись у большинства компаний, участвовавших в исследовании, но со временем компании из контрольной группы меняли свой рецепт гораздо радикальнее и чаще, чем десятикратники (то есть им не хватало дисциплины для сохранения последовательности).

Так, десятикратники за анализируемый период меняли свой план в среднем на 15 процентов, а компании из контрольной группы - на 60. В среднем каждый элемент в рецепте десятикратников продержался более 20 лет (что особенно удивительно с учётом того, что в периоде изучения все компании подвергались стремительным переменам и влиянию беспощадной неопределенности).

Ингредиенты рецепта СМаК:

  1. Создать папку с отдельными файлами для каждого важного аспекта работы, включить туда запасные планы, а иногда и запасные планы для запасных планов.
  2. Проверять эти правила при каждом перемещении, чтобы убедиться, что ничего не забыли.
  3. Делать все максимально точно, чтобы гарантировать идеальное качество работы.
  4. Научиться выполнять все необходимые основные действия в максимально короткий срок.
  5. Проверять оборудование в реальных условиях.
  6. Всегда оптимизировать функциональность. Минимизировать издержки, но не за счёт функциональности.
  7. Подбирая команду, брать людей, с которыми можно идти в одной связке.
  8. Всегда брать дополнительное жизненно важное оборудование и быть готовым к отклонениям от графика.
  9. Не пускать слабых членов команды штурмовать вершину.

Компании группы 10х с фанатичной дисциплиной придерживаются своих рецептов, однако могут аккуратно корректировать их, полагаясь на эмпирическую креативность и продуктивную паранойю.

Разумеется, рецепты СМаК можно - и порой необходимо - корректировать, и делать это стоит с помощью одного из двух способов:

  1. Применить эмпирическую креативность, которая направлена в основном на саму компанию (сначала пули, ядра потом);
  2. Применить продуктивную паранойю, которая направлена главным образом вовне (общий план, затем ближний план).

Любая организация - компания, общество, нация, церковная община, общественный фонд, школа, больница, армейское подразделение, оркестр, команда -вынуждена участвовать в этой вечной борьбе между постоянством и переменами. Ни одна организация не достигнет высокого уровня успеха без постоянства: если вашим затеям не достаёт единой последовательной концепции и дисциплинированного метода, перемены во внешней среде собьют вас с толку, и вашу судьбу определят силы вне вашего контроля.

Столь же верно и обратное: никакое человеческое сообщество не достигнет высокого уровня успеха без продуктивного развития. Постоянно перепроверяйте свой рецепт, ставьте под вопрос любые ингредиенты, но не спешите их менять.

Главная проблем состоит не в том, чтобы внедрить что-то новое, а в том, чтобы понять, что именно сработает и почему, увидеть, когда наступает пора перемен, а когда ими заниматься не стоит.

Отдача от удачи

При анализе деятельности компаний сложно обойти вниманием вопрос удачи. Нам часто приходится слышать на работе и в быту выражение «просто повезло». Авторы исследования захотели проанализировать вопрос, в какой степени результаты десятикратников можно считать не зависящими от их собственных усилий.

По мнению авторов, событие удачи характеризуется тремя основными критериями:

  1. Какой-то существенный момент этого события происходит (в значительной степени или целиком) независимо от действий ключевых фигур компании.
  2. Событие может повлечь за собой важные последствия (плохие или хорошие).
  3. В событии присутствует элемент непредсказуемости.

Удача приходит к тому, кто её дождется, а чтобы дождаться, прежде всего нужно выжить. 

Для того чтобы проанализировать действие фактора удачи, необходимо дать ответ на три основных вопроса:

  1. Насколько часто или редко отмечается действие удачи?
  2. Какую роль играет удача - и играет ли вообще - в расхождении траекторий компаний из группы 10х и контрольной группы?
  3. Как могут лидеры воздействовать на удачу, чтобы войти в группу десятикратников?

В результате исследования оказалось, что в целом компании из группы 10х не были удачливее компаний из контрольной группы. На долю и тех и других выпадало примерно одинаковое количество благоприятных и неблагоприятных случайностей.

Трудности становятся для десятикратников катализатором, с помощью которого они ещё более сосредотачиваются на своей цели, ещё усерднее отстаивают свои ценности, укрепляют дисциплину, наращивают креативность, повышают продуктивную паранойю.

Устойчивость, а не удача - вот признак величия

Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса мелких неудач может привести к катастрофе, и жизнь компании оборвётся.

Десятикратники заведомо предполагают, что их подкарауливают неудачи, и заранее готовятся встретить их.

При этом компаниям стоит не отмахиваться от удачи, а заниматься её менеджментом.

  1. Развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознавать удачу, когда она случится.
  2. Культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует.
  3. Готовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач.
  4. Добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.

У лучших лидеров, которых мы изучали, отношения с удачей неоднозначные. С одной стороны, они задним числом признают роль случая в своей судьбе, хотя очевидно, что столь же удачливы были и их соперники. С другой стороны, они не винят в неудачах злую судьбу и берут на себя всю ответственность, если не сумели обратить какую-то удачу в достойный результат. Десятикратники понимают: стоит обвинить в своих провалах случай, и, считай, ты капитулировал перед злым роком.

Lion

Читайте также:

Саммари книги Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс»
Саммари книги Брайана Кремера «H2H-маркетинг: человек для человека»
Саммари книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»



Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
Все материалы