«Запрыгнули в локомотив»: как IT-компания из Сибири строит бизнес в нестандартной нише

Прочтёте за 6 мин.

«Мы хотим, чтобы половина компаний из топ-500 в России стали нашими клиентами»

IT-инструменты, которые использует Алексей Клушин

  • Битрикс24
  • Trello
  • Asana
  • Telegram

Сибирская IT-компания Cortel работает с крупным бизнесом по сервисной модели - берёт на обслуживание IT-инфраструктуру клиентов и помогает им решать бизнес-задачи, а не просто продаёт «железо» и софт. Её специализация – обеспечение непрерывности работы предприятий. Рынок, на котором работает Cortel, только формируется, но у него огромные перспективы. О том, как устроен такой бизнес и каковы его перспективы, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь компании Алексей Клушин.

Досье

Алексей Клушин, 31 год, предприниматель из Барнаула, сооснователь и коммерческий директор IT-компании  Cortel. В 2010 году окончил факультет информационных технологий и бизнеса АлтГТУ. Карьеру начал в 2008 году в локальном операторе связи «Дианэт» с должности менеджера - и вырос до руководителя региональной сети. В 2011 году пришёл в компанию «Милеком», в 2014 году стал её генеральным директором. Собственный проект Cortel запустил вместе с партнёрами в 2015 году.

Алексей Клушин  

Поиск перспективной ниши

До прихода в этот бизнес я работал гендиректором в магистральном операторе связи «Милеком» - небольшой региональной компании, известной только на рынке Алтайского края. Стал заниматься маркетингом и анализом среды – и понял, что бороться с операторами, которые давно вышли на магистральный рынок - «Ростелекомом», ТТК и другими, не имеет смысла. Продажи у них построены по жёстким стандартам, и они работали в тех нишах, где очевидна большая экономическая отдача.

Но на тот момент им не хватало ресурсов, чтобы заниматься сложными проектами, на которых можно было бы зарабатывать больше. Мы сформировали стратегию развития «Милекома», в которой прописали, что оператор будет работать с нестандартными проектами, в которых требуется серьёзная экспертиза, выстроенные процессы, глубокая вовлечённость специалистов и высокая скорость принятия решений. Эти преимущества позволили «Милекому» получать крупные контракты. Компания реализовала масштабные проекты для регионального Минсельхоза, Алтайской таможни, МВД и других заказчиков. 

Параллельно мы вышли на операторский рынок и нашли там свою нишу – предоставили интернет с лучшей связностью. Нам удалось сократить маршруты движения трафика и оптимизировать технологию его передачи. Мы убрали так называемые «петли», когда при звонке по Skype из Барнаула в Омск, трафик мог идти через Москву. Особенно плохо такая схема сказывалась на любителях онлайн-игр, где минимальные задержки влияют на результат. В итоге мы забрали себе значительный объём транзита трафика через Сибирь. В 2016 году «Милеком» пропускал через свою сеть 20% всего трафика за Уралом. К нашей сети подключилось около 140 операторов связи по всей стране, также у нас появились международные контракты.

Продать ценность, а не «железо»

В какой-то момент мы начали сталкиваться с задачами по развитию ИТ-инфраструктуры наших заказчиков. И поняли, что там работает схема с сомнительной эффективностью: клиенту продают не решение его бизнес-задач, а какие-то компоненты – «железо» или софт. Например, строительство ЦОД это не бизнес задача, так как не отвечает на вопрос как экономить или как развиваться. Это лишь инструмент для решения бизнес-задачи.

Спектр услуг связи, который можно продать, не очень большой – доступ в интернет, телевидение, каналы связи, телефония. В IT всё по-другому. Там огромное количество компонентов, с которыми можно получить совершенно разную потребительскую ценность на выходе. 

Мы поняли, что клиенту продают не то, в чём он нуждается, а то, что надо продать. Но существует и другой подход: услышать, какая ценность нужна заказчику, создать её как проектное решение и реализовать, не заставляя партнера вникать в технические детали интеграции отдельных частей. Ранее такие проекты брали на себя системные интеграторы. Но в последнее время они всё чаще делают поставки «железа» и софта по спецификации заказчиков. Многие из них выполняют работы по строительству объектов, то есть ушли совсем в другой бизнес.

Алексей Клушин

Мы также заметили, что интеграторы, завершая проект, не продолжают участвовать в эксплуатации объекта. Есть постгарантийное обслуживание, но это другое. Когда заказчик остаётся с установленным ему комплексом оборудования один на один, у него нередко возникают проблемы: проведение регламентных работ или внесение изменений в конфигурацию. Бизнес-требования меняются быстро, а инфраструктура остаётся прежней.

Компании начали задаваться вопросом: «Мы потратили на IT десятки миллионов рублей, а что дальше?» Возникают новые потребности, и они звонят интеграторам. Те в ответ предлагают новый проект за большой бюджет. Заказчик понимает: даже если пойти на это, никто не гарантирует, что ещё через полгода в бизнесе что-то опять не поменяется и снова не потребуются корректировки.

Итог: интегратор получает много проектов, заказчик вкладывает миллионы в IT, но не получает ценность, которая ему нужна. Чтобы выйти из замкнутого круга, компании стали пытаться создавать собственные подразделения по эксплуатации. Но на рынке дефицит IT-специалистов, что усложняет задачу. Стало понятно, что на рынке есть перспективная ниша, в которой можно построить интересный бизнес. И мы с партнёрами запустили компанию Cortel, которую сейчас и развиваем.

Чего хочет бизнес

По большому счёту потребности бизнеса, как правило сводятся к двум задачам: «нам надо расти» или «нам надо экономить». Когда компания растёт, у нее возникает потребность менять инструменты, на которых строятся процессы. Условно говоря: грядку можно боронить граблями, но для большого поля уже нужен трактор и, возможно, не один.

Цифровые технологии так глубоко проникли в работу предприятий, что без них развиваться уже невозможно. Они помогают создавать конкурентное преимущество – обгонять рынок по производительности, находить возможности оптимизации и экономии затрат, чтобы снижать себестоимость и быть конкурентным. Наиболее частый запрос, который мы получаем от клиентов: обеспечьте непрерывность работы IT-системы. Это и есть наша специализация.

Для бизнеса под понятием «непрерывность работы IT-инфраструктуры» подразумеваются очень конкретные вещи: потери, которые он понесёт, если работа компании окажется парализована по техническим причинам. Это могут быть штрафы, репутационные издержки, порча продукции и т.д. Необходимо выявлять «узкие места» в системах, описывать возможные риски и способы восстановления работы при наступлении критических сбоев.

Почти медицина

Факторов, которые влияют на работу IT-инфраструктуры, довольно много. В этом смысле наши подходы отчасти можно сравнить с медициной. 

Так, на организм оказывает влияние среда и образ жизни. Если человек хочет жить долго, целесообразно воздерживаться от алгоколя и сигарет, не нервничать, качественно спать, заниматься физкультурой. Но даже если всё это делать, могут вмешаться внешние факторы или генетика - и помешать достичь цели.

Бывает, что перед человеком встаёт задача или боль. Задача – это, например, сбросить лишний вес, чтобы лучше выглядеть и лучше себя чувствовать. У человека ничего не болит, он просто хочет развиваться. Второй вариант – человек много работал, не следил за здоровьем и у него появился гастрит. Его надо лечить, но перед этим нужно установить, что это точно гастрит, а не язва.

Алексей Клушин

Всё это по аналогии можно перенести на работу IT-инфраструктуры. Если рассматривать компанию как живой организм, то серверная платформа – это сердце, сети связи – кровеносная система, которая перекачивает данные, а органы чувств, которые данные собирают - потребители.

Неправильная эксплуатация, вмешательство внешних факторов, новые вызовы развития – всё это создаёт боли или задачи для IT-систем компаний, которые необходимо вовремя диагностировать и «лечить».

Покупку оборудования и софта в данном случае можно сравнить с приёмом таблеток – симптомы купируются, но причина болезни остаётся. Чтобы её вылечить, нередко нужно поменять архитектуру системы (как человеку – образ жизни). Хотя в некоторых случаях помогают и «таблетки». Наша задача – понять, что даст максимальный эффект.

Время перемен

На старте в нашей новой компании Cortel работало шесть человек. Некоторые пришли со мной из «Милекома», остальные раньше работали в других IT-проектах. И заниматься мы изначально планировали не совсем тем, к чему в итоге пришли.

Наша цель была перевести инфраструктуру заказчиков в сервис. То есть мы хотели предоставлять серверы и системы хранения данных как услугу, и построили свою облачную платформу. Для этого арендовали помещение с готовой инженерной инфраструктурой (энергетика, системы охлаждения, каналы связи), поставили туда своё оборудование, запустили и стали продавать сервис. Но услуга не пошла, потому что существовала в старой парадигме. Заказчикам не нужны вычислительные мощности, им нужно решение бизнес-задач.

…Как-то я общался с директором по IT одной из крупнейших логистических компаний России. На первой встрече предложил ему интегрировать наше «облако» в инфраструктуру компании, чтобы была возможность быстро расширять мощности. Он мне ответил: «У меня уже пять дата-центров по стране. И каждый из них больше, чем ваши «облака» в разы. Простаивающей мощности так много, что я не знаю, что с ней делать. Она мне нужна, потому что бывает Новый год и «чёрные пятницы», когда мы вынуждены выдерживать пиковые нагрузки». Мы продолжили общение, и оно идёт до сих пор. Наша цель – найти ценности для этой компании, чтобы она стала нашим клиентом. Я уверен, что через год или два мы выйдем на заключение контракта.

Таким образом, нам пришлось изменить стратегию – и продавать именно решение бизнес-задач.

Cortel

Личные встречи оказались для нас самым эффективным способом привлечения заказчиков. Мы приезжаем в компании, которые потенциально могут стать нашими клиентами, и общаемся с ними, выявляем потребности. Заказчик зачастую не может чётко сформулировать, что ему нужно. Чаще всего у нас спрашивают, что мы можем продать. Когда мы говорим про сервисную модель, все спрашивают, что это такое.

За три года - в том числе с нашей помощью - парадигма мышления у клиентов начала меняться, они стали понимать преимущества сервисной модели. Конечно, это крупные заказчики: простои наносят им большой урон, а устранить их сложно. До малого бизнеса эта волна ещё не докатилась, возможно, этого и не случиться. То есть фактически мы сами сформировали свою целевую аудиторию и теперь с ней работаем.

Сейчас в нашей команде 25 штатных сотрудников. Они все инженеры, кроме директора и бухгалтера. Даже наш коммерческий блок имеет глубокую экспертизу в IT и может корректно понимать пожелания заказчика. Мы постоянно развиваем компетенции у наших специалистов и вкладываемся в их обучение. Для нас это критически важно. Наше преимущество – знать ответы на девять из десяти вопросов, которые задаёт заказчик.

У нас распределённая команда. Есть два офиса – головной в Новосибирске и дополнительный в Барнауле. А удалённые сотрудники работают и в других городах.

Работа с клиентами

Переговоры с потенциальными клиентами мы ведём от полугода до двух лет, то есть цикл сделки у нас длинный, и мы к этому готовы – такова особенность бизнеса на данном этапе. Цепочка работы с заказчиком выглядит так: консалтинг, платформы и сервисы, внедрение, поддержка. Каждый этап – самостоятельный, заказчик сам решает, идём мы дальше или нет.

Общение мы всегда начинаем с консалтинга – выявляем потребности клиента, делимся своей экспертизой, находим слабые места и даём список рекомендаций. Затем можем перейти к разработке проекта – подбираем нужные платформы и сервисы.

У нас есть своя облачная платформа, системы резервирования и резервного копирования, компетенции по эксплуатации продуктов Microsoft, продукты по информационной безопасности, инструменты для ускорения сайтов и средства доставки контента. Если заказчику требуется внедрение решений, в которых наши специалисты не сильны, мы привлекаем сторонних партнёров, которым доверяем. Сосредоточить все возможные IT-компетенции в одной компании просто невозможно.

Алексей Клушин

Заказчик платит месячную абонентскую плату, которая рассчитывается индивидуально по определённой модели. Сумма зависит от объёмов вычислительных мощностей заказчика, количества лицензий, пользователей и расчётных ставок необходимых специалистов.

К контракту прилагается SLA (соглашение об уровне обслуживания), где детально прописан перечень работ, на которые может рассчитывать заказчик. Это самое тонкое место на нашем рынке – мало кто умеет составлять подобные соглашения таким образом, чтобы это давало заказчикам уверенность и реальную пользу. Часто используются размытые формулировки, сроки для устранения нарушений не устанавливаются.

Так как мы проводим консалтинг, то нам известны все критичные для клиентов детали: на какой срок инфраструктура может остановить работу без серьёзных потерь по деньгам и производительности бизнеса, что делать в случае аварии и т.д. Вся эта информация используется при составлении соглашения.

Что дальше

Мы хотим, чтобы половина компаний из топ-500 в России стали нашими клиентами. Скорее всего, пройдут годы, прежде чем мы достигнем эту цель, что нас не смущает. Среди наших заказчиков уже есть большие банки, ритейлеры, энергетические компании –«МРСК Сибири», «Совкомбанк», ГК «Маяк» и другие.

Также мы ожидаем, что через два-три года государственные ведомства обратят внимание на сервисную модель работы с IT. Сейчас для этого есть законодательные ограничения. Поправки, которые разрешат её использовать в госсекторе, уже разрабатываются. Думаю, довольно скоро мы сформируем подразделение, которое будет работать с этим сегментом.

Нам интересно работать в странах СНГ, в частности в Казахстане, первый контракт уже на стадии подписания.

Мы запрыгнули не то, что в первый вагон рынка, а в локомотив. Пройдет ещё какое-то время, прежде чем этот сегмент начнёт активно развиваться. Бизнес в нашей стране только движется в сторону европейской или американской сервисной модели. Там уже выросли и успешно работают мэтры – компании с оборотом 2 млрд. долларов в год и клиентами по всему миру.

По результатам последнего рейтинга облачных операторов России Cnews.ru за 2019 год топ-16 игроков рынка сделали оборот 25 млрд. рублей. Это, конечно же, очень мало. Для сравнения – рынок телекома в России оценивается в 2 трлн. рублей, а рынок интеграции превышает эту цифру. Так что перспективы у нас очень хорошие.

Алексей Клушин

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

02 сентября 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов