Запуск проекта в креативной индустрии: от самозанятости – к полноценному бизнесу

Основателями бизнеса в креативной индустрии часто становятся бывшие наёмные специалисты, которые наработали определённый профессиональный опыт и обзавелись полезными знакомствами, в том числе с потенциальными клиентами. Однако процесс перехода от самозанятости к настоящему предпринимательству часто становится для них крайне тяжёлым. О том, как из состоявшегося специалиста превратиться в успешного предпринимателя, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала основатель агентства MaxMedium Татьяна Спурнова.

На первый взгляд, рынок креативных услуг перенасыщен. Едва ли не каждый день в России открывается компания, специализацию которой можно отнести к креативному бизнесу: будь то дизайн, реклама, маркетинг или ивентинг. 

Это легко объяснимо: порог входа, с точки зрения материальных затрат, довольно невысок. Главная суть такого бизнеса в креативе, а значит в человеческом факторе, поскольку креатив ещё слабо подвержен автоматизации с помощью технологий. 

Для специалистов креативных индустрий, работающих в найме, фактически есть два пути развития карьеры: либо горизонтальный - через усиление собственной экспертизы и повышение стоимости собственного часа работы, либо вертикальный, предполагающий рост в части менеджмента и управления проектами. 

Но есть и третий путь – собственный бизнес. И на этом пути многие новоиспечённые предприниматели наступают на одни и те же грабли, совершают одни и те же ошибки. 

Прежде, чем перейти к разбору ошибок, для начала определимся: где граница между самозанятостью и предпринимательством? Кроме юридической стороны вопроса, разница ещё и в уровне и масштабе ответственности. Результатом должен стать бизнес, который имеет больший ресурс, чем ты сам. 

Если собственник по-прежнему остаётся ключевой фигурой в основной деятельности и без его личного участия все процессы «встают» - это допустимо на уровне стартапа и активного роста и развития компании, но на уровне бизнеса как финансово состоятельной модели - это большой минус.

Как самозанятость превратить в бизнес? Ответ довольно прост и сложен одновременно: на уровне старта проекта нужно выстраивать бизнес как модель, предполагающую развитие, а не просто как хобби, которое мечтаешь монетизировать. 

У собственника бизнеса есть четыре ключевые обязанности – стратегия, структура компании, управление ресурсами компании и формирование ценностей и культуры компании. 

Каждый бизнес уникален, особенно бизнес творческий. Важно понимать, что система должна выстраиваться не по шаблону, а отталкиваться от задач и личных целей собственника. Большинство творческих бизнесов держатся на идеологе и движимы именно им. 

Поэтому первым делом нужно провести аудит именно личных целей и задач. Зачастую нам свойственно мыслить глобальными целями и общим видением развития рынка и редко копать вглубь себя, чтобы задаться простым вопросом: «Для чего я всё это делаю?». 

Дальше под отрефлексированные цели, нужно переходить к созданию прототипа обновленного бизнеса, и только потом к конкретным шагам и дорожной карте трансформации бизнеса. 

Понимание, где ты сегодня и что нужно тебе как собственнику, очень часто кардинально меняет подход к своему бизнесу. Более того, даёт новые идеи и мысли, которые ты даже никогда не пускал в свою голову. 

Когда ты несёшь свои ценности, то они приобретают потребителя. Но когда из продукта или услуги уходит индивидуальность идеолога в угоду рынку, часто такой продукт теряет привлекательность, а собственник - энергию. Отсюда происходит и выгорание, когда после первых быстрых успехов начинается полоса стагнации. 

Если строишь бизнес в креативной индустрии, то несколько лет ты и собственник, и генеральный директор, и основной продажник, и исполнитель задач, и руководитель ключевых проектов. Для перехода на другой уровень необходима правильно выстроенная команда. 

Для многих предпринимателей очень сложно научиться доверять своей команде. Признать, что ты в чём-то слаб, что можешь чего-то не знать или не уметь, что нужны люди, которые сильнее, быстрее, умнее и в определённых сферах профессиональнее тебя. 

Нужно зафиксировать: ты не можешь таким человеком управлять, ты можешь с ним работать в партнёрстве: совместно ставить цели, определять необходимые ресурсы, определять контрольные точки, но это он - наёмный сотрудник - дальше отвечает за результат своей задачи. При этом, конечно, руководитель, должен принимать ключевые решения и при необходимости уметь закрыть почти любую часть каждого проекта. 

Отсутствие доверия к команде можно понять. У собственника всегда есть опасение, что ключевые сотрудники - получив опыт, узнав технологию производства или контакты ключевых заказчиков - уйдут и сделают собственную компанию-конкурента.

Это риск, который нужно принять, как данность. Выстраивание компании по ценностям, обеспечение роста ключевым талантам – это то, что может этот риск снизить. 

По факту, это можно сравнить с использованием автомобиля. Каждый день, выезжая на машине, ты осознаёшь, что её могут угнать или повредить. Важно принять этот риск, и выстраивать систему, где клиент будет завязан на ценность компании, качественных процессов, уровень сервиса и клиентского сервиса больше, чем на конкретных людей. 

Есть мнение, что корпоративная культура - это что-то из историй про большие корпорации, а к малому бизнесу это не относится. Это не так. Как уже упоминалось, основа креативного бизнеса - это люди. И подбор нужных людей, формирование корпоративной культуры - это фундамент и первостепенная задача руководителя, иногда даже не менее важная, чем организация бизнес-процессов. 

Я была на лекции миллиардера Кейта Каннемана, который покупает проекты у собственников, уставших от своего бизнеса и не видящих в нём перспектив. Его механика действий после покупки бизнеса следующая: он не меняет процессы, не трогает сам продукт. Меняет только топ-менеджмент, а средний персонал оставляет на месте. И первые полгода работает только над ценностями компании, над её корпоративной культурой.  

Он подбил статистику по всем своим проектам, которые относятся к совершенно разным отраслям. В среднем за полгода компании показывают рост 16,6%. Только за счёт работы со смыслами и ценностями компаниями и объединения сотрудников вокруг них! Те же самые люди с тем же самым продуктом начинают работать по-другому и обеспечивают компании существенный рост. 

Как сформировать корпоративную культуру у себя? Для начала определить ценности вашей компании. Здесь проще идти не от их описания, а от противного - списка тех вещей, которые неприемлемы для владельца бизнеса. Когда список «Для меня неприемлемо…» готов, то ты уже видишь, с чем готов мириться, а с чем нет, и эти пункты становятся основой культуры и ценностями компании. Более того, их важно транслировать команде, как правила игры и правила работы с клиентами. 

К примеру, для меня неприемлем обман. Я специально не ввожу никаких штрафов за совершённые ошибки, зато есть правило - если что-то пошло не так, руководитель проекта или я должны знать об этом в течение десяти минут. Конечно, человеческий фактор не победить, но любая ошибка оперативно исправляется коллективным разумом, а не когда человек в состоянии стресса пытается «замять» проблему, пока это не заметило руководство.

Как уволить проблемного сотрудника: пять ошибок руководителя.
У нас длинные руки: как эффективно управлять удалённой командой.
Я знаю - ты сможешь: как правильно делегировать задачи сотрудникам.
biz360