B2B-индустрия: как синхронизировать работу отделов маркетинга, продаж и продукта

Во многих компаниях B2B-сектора подразделения маркетинга, продаж и продукта взаимодействуют друг с другом, как лебедь, рак и щука из известной басни: вроде бы все хотят одного и того же, но тянут каждый в свою сторону и с разной скоростью. В этом случае конфликты между отделами, непонимание и столкновение интересов тормозят развитие компании и отражаются в том числе на отношениях с клиентами. О том, как достичь взаимопонимания между этими подразделениями, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал управляющий партнёр консалтинговой компании Growth Academy Дамир Хайров.

Во многих компаниях продажа сложных продуктов и услуг в сфере B2B – задача не только отдела продаж. Раньше достаточно было посадить менеджеров по продажам и дать им базу контактов, чтобы они делали холодные звонки и конвертировали потенциальных клиентов в контракты. 

Сейчас этого уже недостаточно, потому что 70% пути к принятию решения о покупке той или иной услуги сотрудники крупных и средних компаний проходят без участия менеджеров по продажам. Они запрашивают рекомендации, анализируют отраслевой опыт, опираясь при этом на мнение соседних отделов, департаментов, коллег из других компаний, собирают большие массивы данных, на основании которых принимают решение о покупке. 

И только на финальных стадиях, когда уже отобран топ-лист продуктов и решений, по которым они готовы провести переговоры, менеджеры по продажам могут склонить чашу весов на вашу сторону. 

Возможности менеджеров по продажам влиять на решение о покупке достаточно ограничены. Поэтому в последние два-три года В2В-компаниям, которые оказывают услуги для крупного и среднего бизнеса, жизненно важно иметь отдел маркетинга и создавать информационное поле в виде статей, блогов, таргетированной контекстной рекламы, видеообзоров. Компании, которые не занимаются маркетингом и продают только через отдел продаж, сильно проигрывают конкурентам.

Продуктовое подразделение – это те люди, которые создают продукт и передают заказчику результат интеллектуальной собственности. Его называют по-разному: отдел создания продукта, производственный отдел, продуктовый департамент, группа разработки и т.д. Сотрудники этого подразделения – люди, которые создают ценность, которую затем продают отдел маркетинга и отдел продаж. 

Проблема в том, что эти три подразделения живут каждый в своей парадигме мышления. Отдел продукта видит только продукт, его функционал, фичи, какие-то ценности именно в разрезе продукта. Маркетинговый отдел мыслит своими подходами к стратегиям продаж, информационным каналам. Ну и отдел продаж также живет в своем видении, методиках и инструментах. Как сделать так, чтобы все они говорили на одном языке? Как создать единое понимание того, куда мы идём и какие у нас подзадачи в достижении общей цели? 

Фундаментом для эффективного взаимодействия всех трёх отделов может служить единое понимание задач клиента, которые мы решаем. По сути, любая компания забирает какую-то задачу у клиента и решает её. Это могут быть услуги, за которые крупный и средний бизнес не хочет браться сам, а готов привлечь экспертов с рынка. Это могут быть продукты, из которых компания затем создаёт продукты с большей добавленной стоимостью, IT-решения, сырьё и так далее. Крупный и средний бизнес зачастую имеет сотни подрядчиков и поставщиков, которые, по сути, и создают эту цепочку ценности крупной компании. 

Возвращаясь к нашей задаче синхронизации трёх отделов – ключом к ней станет понимание задач клиента, понимание того, какую задачу мы у него забираем и закрываем от А до Я. 

Очень часто наше понимание того, какую услугу мы оказываем для наших заказчиков, расходится с реальностью. 

Например, мы обучаем сотрудников крупной компании, оказываем какие-то консалтинговые услуги. При этом заказчик и HR-директор хочет в процессе обучения увидеть внутренних лидеров – тех, кто больше всего интересуется материалом, готов внедрять новые знания, готов стать лидером внутренних изменений. 

Подрядчику, который проводит тренинг, курс или стратегическую сессию, кажется, что его основная задача – сформировать новый навык у сотрудников, а компания ждёт, чтобы в ходе обучения проявили себя внутренние лидеры. 

Чтобы понять, для чего заказчик решает c нашей помощью эту задачу, надо сделать очевидное – прямо спросить у заказчика, какая ключевая бизнес-задача решается нашим продуктом. 

С какими клиентами стоит поговорить в первую очередь? Часто в нашем портфеле клиентов есть любимые, лучшие клиенты – те, которые создают для нас новые возможности. С этими клиентами мы достигаем целей, растём, решаем задачки со звёздочкой. Они заказывают новые услуги и ценят нашу работу, для них мы – одни из лучших поставщиков, потому что со своей стороны холим и лелеем их. 

Есть и те клиенты, с которыми у нас сложные отношения: мы пытаемся оказать услугу, но часто встречаем сопротивление, много рекламаций, к нам возвращаются с требованиями что-то переделать, заново оказать услугу и так далее. Да, они дают нам определённую выручку, но если задать себе вопрос, хотим ли мы с ними работать долго и повторять контракты – не всегда мы ответим положительно. 

И есть «средние» клиенты – где-то с ними есть проблемы, где-то получается хорошо. Это те, кто позволяет нам существовать и иметь свою долю рынка, но не те, кто открывает перед нами новые возможности для бизнеса. 

Может быть, попробовать развить проблемных клиентов и найти, почему не получается выстроить отношения? Может быть, поговорить с «середнячками» и вырастить их до лучших? Или всё-таки разговаривать с действительно лучшими, золотыми клиентами, кто приносит нам больше выручки и с которыми команда с удовольствием работает? А может быть, стоит поговорить с теми, кто ушёл к конкурентам? 

Каждый будет давать своё видение нас, наших услуг, наших специалистов. Каждая из этих групп будет по-разному нас оценивать и давать разные инсайты. 

Решение простое: разговаривать с теми счастливыми клиентами, которые за последние год-два переключились на нас, быстро конвертировались из потенциальных клиентов в реальных, заключили с нами контракт, а после этого были довольны и запрашивали дополнительные услуги. 

Наша задача – повторить и создать продукт, который будет востребован этими лучшими клиентами. Моё видение – нужно разговаривать исключительно с ними, чтобы потом привлечь таких же счастливых клиентов и создать такое соотношение в портфеле, чтобы счастливых клиентов было больше ⅔ (а лучше почти весь портфель). 

Мы идем на интервью к ЛПР из тех, кто заключил с нами контракт за последний год-полтора (максимум – два года) и задаём вопросы, на какую задачу они взяли наше решение и в какой ситуации был бизнес, когда они впервые подумали об услуге и о проблеме. 

Нужно выявить: 

• Ситуации, в которые попал бизнес;

• Задачи, на решение которых нас пригласили;

• Страхи, которые были, когда они выбирали наш продукт или оценивали конкурентов;

• Факторы и причины, которые сподвигли ЛПР на заключение контракта. 

Такое детальное интервью (оно занимает 40-60 минут) и понимание того, как клиент смотрит на наши продукты и услуги, что у него происходит в голове, как он анализирует и принимает решения, что им движет, какие у него появляются барьеры, позволяет создать как раз три стратегии, которые помогут нам сформировать портфель из таких счастливых клиентов. Очень часто в таких интервью мы получаем очень много инсайтов, неочевидной информации. 

Например, был интересный кейс по внедрению CRM для сети автосалонов. Компания обратилась к нам, чтобы найти точки роста продаж. Очевидно, что ЛПР, которому мы продаём – коммерческий директор, руководитель отдела продаж, и мы сформировали под них скрипты. Но прежде мы провели интервью у нашего лучшего клиента. 

В ходе интервью выяснилось, что целью внедрения CRM-системы управления продажами автомобилей было снижение простоя машин на складе автосалона. Ключевая задача была – снизить кредитное бремя компании по финансированию выкупа автомобилей, то есть ключевым драйвером, который всех в компании агитировал внедрять такую CRM, был финансовый директор. Он увидел в этом свою возможность снизить расходы на кредитные обязательства. 

Безусловно, далее в сделке участвовали и коммерческий директор, и генеральный директор, и IT-директор, но важно было узнать, кто являлся ключевым драйвером внедрения нашего продукта. 

Такой подход позволяет чётко понять, на чём сосредоточить усилия отдела маркетинга, кому должен звонить отдел продаж и какой создать функционал в продукте, чтобы он закрывал задачи этого финансового директора. Безусловно, в продукте должен быть функционал, который закроет потребности и других отделов, но в первую очередь мы фокусируемся на нашего нанимателя. 

На фундаменте задачи клиента нам надо выстроить три столпа: маркетинговую стратегию, рыночную стратегию и продуктовую стратегию. Тогда у отделов будет чёткое понимание того, что делать. 

• Маркетинговая стратегия покажет, какое информационное поле создать, какие страхи убрать из головы нашего следующего финансового директора, которому мы будем продавать. 
  
  

• Рыночная стратегия позволит понять, кто является нашим конкурентом, прямым или непрямым. Пример непрямого конкурента в данном случае – финансовый директор договорится с банком о снижении процентной ставки по кредиту, о реструктуризации или другом продукте, позволяющем сократить расходы на кредитные обязательства. 
  
  

• Продуктовая стратегия покажет, какие дашборды и отчёты сформировать для финансового директора, чтобы он решал задачу по снижению затрат по кредитному обязательству. 

Когда появляется эта синхронизация и единое понимание центральной задачи, многие внутренние конфликты между отделами сходят на нет, потому что просто не о чем спорить. Потому что есть запись интервью, есть конкретные цитаты этого финансового директора или HR-департамента, который выявлял своих лидеров по итогам обучения. 

• Выявляем лучших клиентов;

• Проводим интервью с теми, кто был драйвером по приобретению и заключению контракта;

• Выявляем его страхи, контексты, задачи, на которые он нас нанимал, и то, что его сподвигло к заключению с нами контакта.

• Формируем маркетинговую стратегию, снимаем барьеры по заключению с нами контрактов и формируем информационное поле вокруг нашей компании. 

В результате мы подсвечиваем риски, контексты, в которые может попасть компания, и маркетинговый отдел формирует видение в нас эксперта в решении таких задач. Мы единственные, кто решает задачу сокращения срока простоя автомобиля на складе, и мы решаем это наилучшим образом. В этом контексте мы должны быть экспертом №1, и это задача маркетингового отдела. 

Задача отдела продаж – рыночная стратегия: то, как наши менеджеры по продажам доносят, почему мы лучше наших конкурентов и как мы эту задачу решаем по сравнению с ними. Как они уже в рамках активных действий – холодных звонков или звонков по лидам от отдела маркетинга – дальше проталкивают клиента внутри нашей воронки. Как они снова транслируют нашу экспертность внутри задачи, которую мы решаем для клиента. 

И уже на нижних этапах воронки отдел продукта (или те, кто создаёт CRM-систему в нашем примере) передаёт ценность нашему заказчику. Для них эта задача тоже очевидна, и они фокусируются на тех критических функционалах, которые нужны финансовому директору. 

Такая синхронизация, ритмика, язык общения позволяют компании не просто снять барьеры непонимания и конфликты между внутренними подразделениями, но и кратно расти и тестировать много гипотез. 

Когда мы выявили, что через обучение компания выявляет внутренних лидеров, следующий вопрос – для чего вам внутренние лидеры? Скорее всего, чтобы провести крупные изменения в компании. 

По всей вероятности, компания выбрала стратегию завоевания новых рынков. Понимая это, мы можем найти наших будущих счастливых клиентов в открытых источниках – среди компаний, которые анонсировали выход на новые рынки, или компаний, которые имеют стагнацию в развитии и хотят вырасти. Для них задача найти этих внутренних лидеров стоит особенно остро. 

Найдя компании, которые сейчас находятся именно в этом контексте, мы можем быстро масштабироваться, развивать наши продажи и кратно расти. 

О том, как создавать информационное поле и как тестировать много гипотез внутри каждой из трёх вышеописанных стратегий, – я расскажу в следующей статье на портале Biz360.ru. Следите за анонсами.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360