Больной вопрос: какие ошибки владельцев частных клиник ведут к потере прибыли

Финансовые результаты медицинской клиники зависят не только от квалификации её мединского персонала, но и в существенной степени от профессионализма управляющих, маркетологов и администраторов. Если на этих позициях неравнодушные профессионалы, то у клиники всегда будет поток постоянных и новых клиентов. О том, какие ошибки совершают владельцы медклиник при работе с командой, и как их исправить, порталу Biz360.ru рассказала Лариса Бердникова, основатель медицинской академии менеджмента MedBusinessAcademy.

Если вы платите сотруднику только за выход на рабочее место, фактически за то, что он пришёл и выполняет какую-то работу, то зачем же ему излишне напрягаться? Многие люди, если не оценивать их деятельность достигнутыми результатами, будут просто «что-то делать» и отсиживать своё время. 

Поэтому идеальное соотношение, когда у вас есть некая окладная и переменная часть оплаты: например, в соотношении 50% на 50%. Если в вашем городе невозможно найти сотрудника, который будет работать за небольшую оплату в виде оклада, то всегда показывайте, сколько он может заработать вместе с переменной частью. Демонстрируйте его совокупный доход с бонусами. Продуктивные люди должны хорошо зарабатывать: всегда показывайте, за счёт чего они могут получить максимум. 

Как правило, основная мотивация врачей – это высокие проценты (та самая переменная часть оплаты). Вполне объяснимо, что они хотят зарабатывать выше среднего. Поэтому, если вы уже назначили врачам проценты выше, чем по рынку, то у вас не осталось возможности, чтобы их поощрять за вклад в развитие компании и за высокие результаты. 

Я рекомендую давать средний процент, но повышать его и делать прогрессирующим в случае выполнения специалистом плана и объёма предоставленных услуг. Чем больший вклад он делает в компанию, тем выше должен быть его процент. 

Зачастую такие сотрудники очень хорошо «продают» себя на собеседовании. Иногда я встречаю управляющих, которые руководили клиниками по 7-10 лет. Но, когда задаю им вполне конкретные вопросы, касающиеся загрузки клиники, привлечения и удержания пациентов, маркетинговых процессов внутри компании, а также контроля продвижения и рекламы, к сожалению, такие управляющие не могут на них ответить. 

Они не в состоянии назвать конверсию на уровне администраторов и врачей. Другими словами, управляющие не контролируют маркетинговые процессы и привлечение/удержание аудитории. Многие руководители клиник по-прежнему работают, как я это называю, «АХЧ» (административно-хозяйственная часть). Они делают всё, что угодно: составляют расписание, общаются со специалистами, производят закупки, контролируют запись. Но не контролируют самое главное – загрузку клиники и то, как можно влиять на этот показатель. 

Нанимая управляющего, смотрите прежде всего на его достижения и задавайте вопросы относительно тех результатов, которые он может дать вашему бизнесу. Если вы действительно уверены в компетенциях кандидата, то можете предложить на первое время оклад, но затем переводите его на гибкую систему мотивации. Сделайте так, чтобы руководитель мог достойно зарабатывать, если он делает большой вклад в ваш бизнес. 

Те же самые критерии выбора справедливы и для маркетологов. Зачастую они не берут ответственность за высокий результат, которого ожидает от них владелец клиники или управляющий. Результат работы маркетолога выражается в большом потоке заинтересованных пациентов. Поэтому зарплата этого специалиста должна быть напрямую связана с количеством лидов и первичных пациентов. 

А если маркетолог ещё и способствует тому, что загрузка клиник в целом увеличивается, то можно платить ему бонусы или KPI с первичных и возвращённых пациентов. Либо с той суммы денег, которую клиника получила в результате рекламных кампаний и акций, запущенных маркетологом. 

Для любого специалиста или врача приходить в клинику только на приём записанных пациентов и получать высокие проценты – это идеальная картина. Однако она очень сильно разнится с целями клиники. Вы никогда не сможете загрузить врача полностью, если он будет работать только под запись. Чтобы наработать клиентскую базу именно в вашем заведении, он должен быть на месте тогда, когда пациенту понадобится его помощь «здесь и сейчас». 

В идеале врач должен вместе с маркетологом клиники способствовать своему же продвижению: снимать полезные видео, писать экспертные статьи. Находиться в клинике, консультировать, взаимодействовать со смежными специалистами, проводить какие-то небольшие (и возможно – бесплатные) консультации, чтобы быстрее наработать пул лояльных пациентов. Таким образом, его запись и загрузка будут постепенно увеличиваться. 

Когда вы не контролируете почасовую загрузку врачей, а также загрузку кабинетов и оборудования, вы, как правило, оперируете абстрактными понятиями о своём бизнесе. Вам может казаться, что загрузка кабинетов и специалистов достаточная, но в реальности она гораздо ниже. Поэтому обязательно измеряйте загрузку кабинетов и работу ваших специалистов в часах и ведите статистику. Только так вы будете работать с фактами и цифрами, а не с мнениями. 

Самое главное правило в управлении сотрудниками – донести до них мысль, что зарплату люди получают за конкретные результаты, а не за процессы. Ставьте персоналу цели и задачи в виде ожидаемых результатов. Например, если вы наняли врача, то скажите, какой вклад в развитие компании вы от него ждёте, какую выручку, какой объём предоставленных услуг, какую конверсию и т.п. 

Если речь идёт об администраторе, то объясните ему не только его функционал, но и то, что вы ожидаете от него хорошую конверсию, запись с входящих звонков, а также регулярный обзвон ваших пациентов с целью их возвращения. Иными словами, администратор должен делать всё, чтобы у клиники был большой поток довольных уровнем обслуживания пациентов. А также осуществлять запись и перезапись на последующие услуги. 

Переводите все ожидаемые результаты в конкретные цифры. Так и вам, и сотруднику будет понятно, к чему стоит стремиться.