Дышите глубже: как проект по озеленению офисов проходит через кризис

Озеленение офисов – не самая очевидная для компании статья расходов в кризис. Но бюро фитодизайна «Фикус» пока не ощущает серьёзного оттока действующих клиентов, хотя и задумывается о том, как и чем привлекать новую аудиторию. Помимо этого вопроса проекту приходится решать проблемы с логистикой и импортозамещением. О том, почему спрос на горшечные растения не снижается даже в турбулентные времена и как меняется рынок офисного озеленения в России, порталу Biz360.ru рассказал сооснователь «Фикуса» Александр Двоеглазов.

У нашей компании две базовые услуги: проектная работа и сервис, то есть обслуживание действующих клиентов, у которых уже озеленён офис. По сервису мы ожидали оттока клиентов, потому что среди них довольно много западных компаний. Но по факту ушло меньше 5% заказчиков: у нас было около 300 сервисных договоров, из которых мы потеряли 10. От сервисного обслуживания отказались три западные компании, ушедшие с российского рынка, остальные – российские клиенты, которые решили сократить свои расходы в кризис. Интересно, что многие наши клиенты из числа западных компаний, которые публично объявили об уходе из России, продолжают здесь работать.

В первые несколько недель желающих разорвать договор о сервисном обслуживании было гораздо больше. Наши клиентские менеджеры получали много запросов на эту тему. Каждую ситуацию мы отрабатывали отдельно и находили решение под каждого конкретного клиента. Поэтому и ущерб для нас получился минимальный – меньше, чем мы ожидали.

С проектами по озеленению ситуация сложнее. Работы по одному проекту в зависимости от его сложности и объёма могут длиться до года и больше. И в марте этого года многие наши проекты были поставлены «на паузу». Клиенты говорили: «Давайте остановимся, посмотрим, что происходит, а потом продолжим». Эти проекты находились на самых разных стадиях, в том числе близкие к подписанию.

У нас также было несколько договорённостей по консалтинговым проектам. Одно из наших предложений – «управление счастьем сотрудников» через растения в офисе. Сейчас это всё стало неактуально. Мы достигли договорённостей с несколькими IT-компаниями, но некоторые из них решили релоцировать сотрудников в другие страны.

В деньгах мы потеряли на проектах примерно 30% от целей первого квартала и 20% от второго. Но почти 80% клиентов, «вставших на паузу», вернулись к переговорам в апреле-мае. Правда, деятельность по нескольким интересным проектам так и не возобновилась. Сотрудничество по ним, скорее всего, будет прекращено.

Мы считаем, что спрос на наши услуги продлится в течение всего года. Сейчас мы заканчиваем проекты, начатые ещё год назад – для клиента их дешевле доделать, чем прекратить. А то, что должно закладываться сегодня и реализовываться в 2023-2024 годах – это большая зона неопределённости. Мы увидим позднее, как здесь изменится ситуация.

Нам удалось сохранить основу нашей клиентской базы. Но здесь не должно быть иллюзий, что всё хорошо. У нас нет выбора – всё равно придётся привлекать новых клиентов вместо уходящих. Мы прорабатываем разные идеи того, чем можем «зацепить» новых заказчиков.

За годы работы мы накопили огромное количество идей, проектов, арт-объектов. По разным причинам многие из них не были реализованы. «В столе» у нас множество таких проектов. И мы подумали, что можем все их просчитать и выставить на интернет-площадке типа онлайн-витрины. Потенциальные клиенты смогут выбрать и заказать решения без общения с нашим проектным менеджером.

Нам нет смысла становиться ещё одним интернет-магазином по продаже растений – их и так немало. Но у нас есть интересные идеи и композиции, которых не найти в обычных магазинах. Их-то мы и можем показать. Если люди покупают офисные растения в интернет-магазинах – может, они перейдут к нам и станут нашими клиентами.

Раньше мы игнорировали эту нишу: клиенты, которые заказывают растения самостоятельно по каталогу. Теперь мы хотим дать им возможность посмотреть каталог наших идей и наработок.

Сразу после 24 февраля некоторые клиенты сказали: «Мы с вами давно обсуждаем проект – давайте срочно подпишемся, чтобы зафиксировать цены». Но в тот момент это уже было невозможно: начались бешеные скачки курсов валют. При этом у нас значительная часть закупок – импорт: в частности, все живые растения. Мы попали в сложную ситуацию, но нашли из неё выход.

Все контракты, подписанные до 24 февраля, мы исполнили без повышения цен. С 25 февраля мы начали готовить коммерческие предложения в евро. Получив аванс, мы можем в этот же день приобрести валюту в нужном нам объёме, чтобы совершить закупки для клиента.

Знаю, что некоторые конкуренты останавливали подписание договоров или пытались фиксировать цены в рублях по безумному курсу. Считаю, наше решение с ценами в евро было более разумным. Конечно, у нас возникали некоторые перекосы, но глобально это позволило нам продолжать работу. Мы не можем терять месяц-два, чтобы посмотреть, куда вырулит ситуация. Когда курс евро стабилизировался на уровне 70-80 рублей, мы снова начали устанавливать цены в рублях, но с недельным сроком действия.

У нас есть клиенты, которые считали, что ничего не произошло, и можно работать, как раньше. Некоторые из них говорили нам в конце февраля – начале марта: «А почему вы пересчитываете цены, что случилось? Как это всё связано с нами?» Таким клиентам приходилось объяснять, что сейчас происходит с ценообразованием в нашей сфере. Если честно, наши заказчики не привыкли к тому, что мы говорим о каких-то собственных сложностях. Ведь до этого мы всегда просто предлагали решение и реализовывали его.

По нашим расчётам, за последние три месяца логистика подорожала примерно в полтора раза. Поэтому импортные растения по факту обходятся нам дороже, чем раньше, хотя курс евро сейчас ниже, чем три месяца назад. А в себестоимости растения логистика занимает значительную долю.

С марта в ЕС запрещен въезд транспорта с российскими номерами. Это сильно уменьшает наши возможности по привлечению транспортных компаний. Мы используем иностранных перевозчиков, ищем решения под каждый конкретный случай. Как следствие – расценки на транспорт для нас стали выше. Но главное, что всё-таки сохранилась возможность доставки.

У нас довольно долгие и очень хорошие отношения с производителями из Голландии. А партнёрские отношения не рушатся в один день из-за политических факторов. Они заинтересованы работать с нами, но должны соблюдать закон. И если закон что-то запрещает, мы совместно с ними ищем пути решения. Несмотря ни на что, мы для них – интересный клиент на интересном рынке.

Если говорить о сроках доставки, то всё стало менее стабильно и менее прогнозируемо. Как следствие – мы закладываем больше времени на доставку. Раньше от бронирования растения до его получения из Голландии в России проходило 7-8 дней. Сейчас мы получаем машины с товаром гораздо реже, чем раньше.

В конце февраля мы отказались от всех расходов, которые не являются жизненно важными для компании: маркетинг, мероприятия, PR – вплоть до канцелярии. Потом начали их по очереди возвращать в свой бюджет, если сотрудники считали, что это необходимо.

Например, cущественная статья наших расходов – участие в мероприятиях. Мы поставили их «на паузу». Но через месяц сотрудники сказали: «Нам нужно участвовать в мероприятиях, чтобы показать, что мы живы, иначе люди об этом не узнают».

Мы не стали принимать эмоциональных решений по продвижению. Просто приостановили коммуникации в соцсетях и возвращаемся к ним сейчас. Мы будем вести те же самые соцсети, что и раньше. Решили не развивать свою страницу во «ВКонтакте»: при выборе площадок мы исходим из того, где находится наша аудитория, где нас уже знают. И нам нет смысла придумывать что-то новое и рисковать. Тем более соцсети служат нам не для привлечения клиентов. Это способ показать рынку, что компания живёт и развивается.

Наши сотрудники в первое время после 24 февраля находились в растерянности, у всех был высокий уровень стресса. И чуть ли не главной моей задачей в это время было поддерживать рабочее настроение в команде. Говорить людям, что всё нормально и всё будет, как раньше, было бы обманом. Но «всё пропало» – это другая крайность, её тоже следовало избежать.

Первое, что я сделал – написал общее сообщение в корпоративном мессенджере. Там я рассказал, как оцениваю ситуацию, как мы будем работать дальше, на что можно надеяться.

Один из моих основных принципов в работе – прозрачность информации. Это подразумевает, что нужно объяснять логику принимаемых решений. Если мы что-то делаем, я объясняю, почему мы так поступаем.

Вскоре после 24 февраля мы собрали сотрудников на общую встречу, потом стали проводить еженедельные собрания. На них я всё говорил честно. «В стране очередной кризис, у нас будут проблемы. Мы не знаем, что будем делать в таких-то вопросах, но мы начнём с таких-то действий. У нас есть план А, В и С. Паниковать не нужно, мы обязательно найдём выход из всех сложных ситуаций».

Я объяснил сотрудникам: увольнять их придётся только в том случае, если для них не станет работы. Пока у нас есть проекты, клиенты, запросы, расчёты – они нам нужны. Если все будут работать с полной отдачей, то всё будет хорошо. А если споткнёмся – давайте посмотрим, обо что мы споткнулись, и придумаем способ, как идти дальше. Такая логика даёт понимание, что будущее зависит не от какой-то третьей стороны, а от действий каждого сотрудника. Это позволяет мотивировать людей.

У меня в первое время тоже было не очень хорошее настроение. Но я понял, что если буду передавать его людям, то лучше не станет. Настроением в принципе можно управлять. И я стал транслировать свой личный оптимизм, чтобы поддержать сотрудников. Я объяснял, что не нужно поддаваться стрессу и принимать эмоциональные решения. В таких ситуациях особенно важно действовать рационально.

За последние месяцы очень сильно выросли риски, и управление ими выходит на первый план. Сотрудничество с поставщиками и производителями стало менее стабильным. Например, можно работать с российским производителем кашпо. Но через три месяца он перестанет их производить, потому что решил заняться другим бизнесом или вообще передумал жить в России.

Запрет экспорта живых растений в Россию из ЕС вошёл в четвёртый пакет санкций. Они будут применяться после середины июля, и это для нас тоже серьёзный риск. Товар поедет через другие каналы, которые будут создаваться и исчезать. Например, мы начнём ввозить товар через Казахстан, а через три месяца казахи могут сказать, что «через нас не надо». Конечно, мы будем ввозить растения через третьи страны. В лучшем для нас случае это станет дороже, чем раньше.

Ситуация осложняется тем, что в большинстве категорий российских альтернатив нашим товарам просто не существует. Например, если в проекте заложены крупномерные растения высотой более пяти метров, это вызывает сложности. Такие растения есть только в Голландии, их нужно бронировать за год. Сейчас появился новый риск с их поставкой в Россию. Растение может не приехать просто потому, что нет логистического канала.

Чтобы победить, в первую очередь нужно отключить эмоции, а дальше всё зависит от стратегии управления рисками. Думаю, чем эта стратегия консервативнее – тем лучше в нынешних условиях.

В нашей сфере импортозамещение возможно в отношении всего, кроме живых растений. В России есть производители, но их ассортимент очень маленький. И у них нет нужных нам объёмов. В Голландии мы можем выбирать растения из нескольких тысяч позиций. И если нам нужно 1000 штук одинаковых красивых растений правильной формы, то мы их получим.

В России мы выбираем всего из 20-30 позиций. И получаем не то, что ожидаем – растения в партии приходят разные по форме, размеру, цвету листьев и т.д. Наш клиент не готов принять растения российского производства. А если мы попросим 1000 одинаковых растений – нам, скорее всего, вообще откажут в поставке.

Мы прорабатываем варианты организации своего производства. Но тут очень много сложностей. Мы в принципе понимаем, как получить «голландское» качество. Но эти технологии нужно адаптировать и отработать. Для этого необходимо собственное тепличное хозяйство.

Идти в действующие теплицы мы не можем. Все они выращивают овощи, салаты, однолетники или цветы под срез – это наиболее маржинально. Под наш вид продукта теплицу потребуется переоборудовать, а лучше – построить с нуля. К тому же в России почти нет агрономов, которые бы работали по «нашим» стандартам.

Даже при хорошем раскладе мы получим первые результаты только года через два. И в этом случае сможем закрыть лишь категорию маленьких растений. А тот же двухметровый фикус будет расти лет семь. Это очень медленный бизнес. В Голландии он работает на гигантских объёмах в сочетании с высоким уровнем автоматизации, плюс дешёвые кредиты и государственная поддержка.

В России декоративное цветоводство не подпадает под сельхозпроизводство, и мы не можем получить субсидии. Здесь вопрос в нашей готовности долгосрочно инвестировать большие средства при высокой стоимости денег. Но при этом я уверен, что в любой ситуации спрос на горшечные растения будет высоким. Когда не можешь позволить себе что-то значимое, небольшие покупки поднимают настроение. И растения здесь идеально подходят.

Можно построить классное производство. Но, к примеру, через год-два импорт снова разрешат, и голландские растения убьют нас своей ценой. Мы всё просчитываем, пытаемся понять рынок и себестоимость производства растений. В принципе себестоимость можно привести к голландской. К тому же в этом случае мы исключим дорогую логистику. Но это не та история, которую можно реализовать быстро. На всё требуется несколько лет.

Когда мы полностью составим модель этого бизнеса, то примем решение, стоит ли ввязываться в производство. Пока у нас нет всех данных. В частности, мы пока не знаем, сколько дней займёт выращивание того или иного растения. Между сроками в три и четыре недели – гигантская разница по себестоимости. Сейчас мы всё считаем, прорабатываем возможные варианты, ищем партнёров, проводим эксперименты.

Новая стратегия развития «Фикуса» была сформирована летом 2021 года, и за последние три месяца её почти не пришлось пересматривать. Мы по-прежнему трансформируемся в высокотехнологичную компанию, разрабатываем и выводим на рынок новые инструменты осознанного озеленения.

Конечно, кое-что мы скорректировали: часть действий перенесли на 2023 год, чтобы сейчас внедрить решения, которые сделают нас более устойчивыми к экономическим потрясениям. Например, это более глубокое партнёрство с локальными производителями растений и декора.

Думаю, что мы на правильном пути. Может, это звучит нескромно, но мои слова доказаны на практике. Наши решения приносят хорошие результаты. Мы продолжаем использовать те же самые подходы и ценности, немного адаптировав их к ситуации. Мы понимаем, что рынок у нас ещё есть, и наша тактическая задача на ближайший год – захватить максимум из этого рынка. Здесь помогут наши знания, опыт и правильный эмоциональный настрой – ведь не факт, что он есть у остальных.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360