Встать на сторону клиента: как менеджерам по продажам реагировать на ответ «нет»

Успех в продажах в числе прочего зависит от умения менеджеров проявлять заботу об успехе клиента и концентрироваться на помощи ему, а не на собственных результатах. В этом уверены Крэйг Кристенсен, Шон Фронтц и Деннис Сьюза, авторы книги «Закрыть сделку. Пять навыков для отличных результатов в продажах». С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи. 

Поговорим об ответе, услышать который боится каждый продавец, особенно на завершающих этапах цикла продаж, - об ответе «нет». Относиться к произнесённому клиентом «нет» можно по-разному. Одни считают его преградой на пути, другие - плацдармом для следующего шага. Что, если вы измените свой образ мыслей и предпочтёте видеть в «нет» не отказ, а возможность? 

Говорить «нет» - это лишь один из вариантов поведения клиента. Не принимать эту реальность - значит провоцировать сопротивление с его стороны и, что ещё хуже, утрату веры в ваше намерение помочь ему добиться успеха. Хотите верьте, хотите нет, но признание права клиента сказать «нет» может служить чрезвычайно мощным оружием и давать вам необходимое понимание того, что нужно сделать для получения ответа «да». В этом и заключается сила ответа «нет», если вы знаете, как отреагировать конструктивно. 

Когда вы слышите «нет», то получаете важную информацию. Это сигнал, что нужно начать поиск других путей достижения результатов, которые клиенты будут считать хорошими. 

Большинство людей, почувствовав, что им «позволено» выбирать, нередко с большей готовностью принимают решение. Предоставляя клиенту возможность сказать «нет», вы демонстрируете, что действительно понимаете его позицию и потребности бизнеса. Тем самым вы говорите: «Если это действительно не самое лучшее решение для вашего бизнеса, нам следует поискать другие варианты». 

Ваша способность конструктивно использовать ответ «нет» кроется в умении управлять эмоциями и заранее продумывать потенциальные возражения клиента. Если это происходит, то вы уже готовы и можете реагировать. Лучшие специалисты в области продаж умеют сохранять концентрацию, спокойствие, объективность и ясную голову даже в стрессовой ситуации. Многие из них говорят, что благодаря практике их способность сохранять спокойствие усиливается в прямой зависимости от силы стресса. 

Вместо того чтобы замыкаться в себе и реагировать на ответ «нет» негативно, необходимо сделать шаг навстречу клиенту и узнать как можно больше о его потребностях и убеждениях. Вооружившись новыми знаниями, вы получите больше вариантов реагирования. 

Другой путь подготовки к отрицательному ответу - посмотреть на ситуацию глазами клиента. Это предполагает заблаговременное продумывание потенциальных проблем и реакций - самостоятельно или вместе со своей командой. Вы можете, например, сказать: «Здесь, видимо есть проблема. Но, прежде чем попытаться её решить, в ней нужно разобраться». 

Знать, что и как сказать, когда у клиента возникают возражения, - это один из ключей к принятию благоприятного решения. Мы предлагаем использовать для этого так называемый трёхэтапный ответ. Мы называем эти этапы «Признание», «Понимание» и «Решение». Такая модель реакции предполагает чёткую последовательность действий: если вы не хотите этого, давайте вместе это чётко сформулируем и подойдём ближе к тому, что желательно. 

Любопытствуйте, чтобы лучше понять опасения клиента. Задавайте вопросы, чтобы вскрыть настоящую причину его сопротивления. Чтобы преодолеть его, определите, как, с точки зрения клиента, можно решить проблему и что произойдёт, если она будет (или не будет) решена удовлетворительным образом. Это создаст возможность достижения согласия по тому, как лучше решить проблему. 

Рассмотрим каждый этап более подробно. 

Этап 1. Признание 

Остановитесь. Признайте наличие опасения у клиента, не высказывая согласия, несогласия или допущения, что решать проблему должны вы.  

Некоторые фразы, обозначающие признание проблемы: 

• Хорошо, давайте поговорим об этом.

• Ценю вашу откровенность.

• Хороший вопрос, но ответить на него непросто.

• Давайте обсудим это подробно. 

Проявите понимание и сочувствие (но необязательно согласие) по поводу причин, которые не позволяют клиенту двигаться дальше. Продемонстрируйте искреннее желание понять и устранить причину озабоченности. Признайте, что можете ошибаться. 

Нет необходимости слишком усложнять этот шаг. Сделайте его коротким и говорите по существу. Это просто общее признание того, что было сказано: «Спасибо за то, что высказали свои опасения» или даже «Многие клиенты умалчивают о своих сомнениях, я очень ценю возможность обсудить это с вами».  

Этап 2. Понимание 

Любопытствуйте. Задавайте вопросы, чтобы разобраться в сути опасений клиента. Чтобы понять их, продемонстрируйте клиенту искреннее желание взглянуть на проблему с его точки зрения. Сделайте всё возможное для того, чтобы понять, как клиент видит проблему. Слушайте внимательно, пытайтесь выяснить, в чём заключается истинное опасение клиента, и найдите этому подтверждение. 

Некоторые вопросы, позволяющие понять клиента: 

• Не могли бы вы подсказать, в чём конкретно заключается излишняя сложность нашего решения?

• Когда вы говорите об обеспокоенности «слишком сильной зависимостью», что имеется в виду?

• Когда вы говорите «устаревший», что это значит для вас в данной ситуации? 

Мы часто отмечаем сильное желание «перескочить» этап «Понимание» и сразу двигаться к этапу «Решение». Может казаться, что вы знаете «правильный ответ». Клиент выдвигает резкие возражения, а вы отвечаете тем же почти инстинктивно. 

Запомните, что возражение часто нечётко отражает настоящую причину озабоченности клиента. Если вы не понимаете её, не пытайтесь угадывать или делать предположения. Вы можете создать лишнюю проблему, неэффективно отреагировать на возражение или вызвать у клиента новые опасения. 

Этап 3. Решение 

Определите, какие критерии решения проблемы клиент считает верными. Работайте с клиентом над поиском взаимовыгодного решения. 

Полезная фраза для выяснения критериев решения проблемы, которые клиент считает подходящими, выглядит так: «Что должно произойти для того, чтобы?..» Советуем избегать вопроса «Что мне нужно сделать?..» или «Что нашей компании нужно сделать?..» Повторяем, возможно, это не ваша проблема (или не вашей компании). 

Несколько вопросов для определения критериев решения: 

• Что позволит вам чувствовать себя уверенно и спокойно, чтобы?..

• Что вы должны мысленно отметить, прежде чем?..

• Что должно быть в наличии, прежде чем?..

• Как вы убедитесь в том, что?..

Очень полезно попросить клиентов поделиться своими соображениями о том, что хотелось бы получить, что им нужно и что радует их, а что нет. Как правило, клиента намного проще убедить и заинтересовать, когда при разборе возражений вы пользуетесь его критериями, а не своими. 

Разобравшись в критериях, которыми клиент руководствуется при устранении возражений, вы сразу же оказываетесь на распутье. Путь первый - вы можете соответствовать этим критериям; путь второй - вы не можете соответствовать критериям клиента. 

Путь 1: когда вы можете соответствовать критериям клиента. Если вы в состоянии соответствовать этим критериям и устранить возражение, то можете сделать это, подкрепив их фактами, логикой, информацией, историями, технической документацией, метафорами для придания ясности, идеями и наблюдениями, т.е. всем, что подтверждает вашу способность сделать всё, о чём просил клиент.  

Путь 2: когда вы не можете соответствовать критериям клиента. Что делать, когда вы не можете соответствовать критериям клиента? Что, если, несмотря на все попытки понять эти критерии, вы пришли к выводу, что ваша компания не сможет выполнить желание клиента? Ключ к решению проблемы лежит в вашей способности предложить другие варианты и, возможно, поставить под сомнение логику конкретного критерия. 

Есть три способа реагирования в тех случаях, когда вы не можете соответствовать отдельным критериям: 

1. Переосмыслить критерий.

2. Изменить относительную значимость критерия.

3. Показать, что никто не может соответствовать критерию. 

Ниже мы приводим примеры ответов, которые можно использовать, если вы не соответствуете критериям клиента, необходимым для того, чтобы снять его возражения. 

Переосмыслить критерий

Клиент говорит: «Мне нужно, чтобы все занятые в проекте имели как минимум восьмилетний опыт работы с этой платформой». 

Вы отвечаете: «Вы считаете, что восьмилетний опыт гарантирует соответствие компетентности этих людей вашим потребностям. Если бы мы могли гарантировать компетентность в отдельном соглашении об уровне обслуживания, но не могли гарантировать восьмилетний опыт, это устроило бы вас?» 

Клиент считает, что восьмилетний опыт работы эквивалентен компетентности. Вы предлагаете другой путь доказательства компетентности, которую хочет видеть клиент. 

Изменить относительную значимость критерия 

Клиент говорит: «Нам нужно решить вопрос о том, кто владеет правом интеллектуальной собственности». 

Вы отвечаете: «Предположим, что все результаты, которые вы хотите получить, реальны и достижимы. И вы, и ваши клиенты побеждают, и акционеры счастливы. Единственная проблема, которую мы не можем решить, заключается в обладании правом интеллектуальной собственности. Откажетесь ли вы от всех этих возможностей из-за одного нерешённого вопроса?» 

Тем самым вы говорите: «Посмотрите на всё происходящее в комплексе. Неужели есть реальная причина для разрывания сделки?» Возможно, да. Возможно, нет. Вы пытаетесь понять, можно ли прийти к взаимовыгодному решению. 

Показать, что никто не сможет соответствовать этому критерию 

Клиент говорит: «Мне нужно, чтобы все занятые в проекте имели как минимум восьмилетний опыт работы с этой платформой». 

Вы отвечаете: «Хочу спросить из чистого любопытства, если говорить о проекте такого масштаба, то существует ли хотя бы одна фирма в вашей отрасли, которая могла бы гарантировать, что все занятые в этом проекте будут иметь восьмилетний опыт работы?» 

Вы проверяете клиента. Если он говорит «Да, мы знаем такую фирму», то перед вами возникает серьёзное препятствие, которое, возможно, станет причиной вашего ухода. Но сначала можно ещё поговорить с клиентом, чтобы получить подтверждение сказанному. 

Возражение по поводу цены зеркально отличается от возражений, не связанных с ценой. Поэтому давайте поговорим о проблемах, возникающих при устранении подобных возражений. 

Вы не можете заменить хорошие переговоры о цене плохой продажей. Помните об этом. Разногласия по цене будут намного меньше, если заранее хорошо поработать над согласованием финансовой стороны вопроса. К этому моменту вы должны уже понять, какую сумму клиент готов вложить, чтобы получить желаемые результаты. 

Мы считаем оценки по объёму вложений (или размеру инвестиций) предварительным условием для решения вопроса несогласия по цене. 

В качестве общего правила рекомендуем начинать переговоры о цене только тогда, когда она остаётся последним пунктом переговоров. Слишком многие продавцы предлагают скидки, но всё равно не могут закрыть сделку. Из-за этого продавцы часто производят очень нехорошее впечатление на клиента. 

Чтобы понять, является ли цена последним нерешённым вопросом, попробуйте «убрать» его со стола переговоров и посмотрите, что произойдет. Вы можете сказать: «Сейчас мы назвали цену решения, которое позволит вам получить нужные результаты. Я не уверен, что мы сможем продвинуться дальше в вопросе цены, не сделав несколько важных уступок. Позвольте узнать, что вы думаете об этом. Предположим, что о цене мы договорились. Что вы будете делать?» 

Или если вы находитесь в конкурентной ситуации, то можете сказать: «Допустим, что все цены одинаковы. Что вы будете делать?» В обоих случаях, если клиент безапелляционно говорит: «Мы продолжаем работать с вами», то цена остаётся последним нерешённым вопросом, и вы знаете, что готовы говорить о ней. 

Если клиент говорит что-то ещё, то полученное согласие по цене не является признаком того, что сделка закрыта. Вы можете сказать: «Наша цель - предложить решение, которое действительно удовлетворяет ваши потребности. Похоже, что, даже если мы договоримся о цене, упускается что-то важное. Что именно?» 

Помните, что ваша цель - сначала решить с клиентом все проблемы, не связанные с ценой. В результате согласование вопросов по цене проходит проще и убедительнее. 

В первую очередь необходимо выяснить, существуют ли разумные уступки или способы «перераспределения стоимости», позволяющие снизить цену, но не подвергнуть риску предлагаемое решение или маржу, которая необходима, чтобы считать сделку успешной. 

Если клиент хочет снижения цены, то сможет ли он достичь успеха с меньшими результатами? Если более быстрое или медленное выполнение проекта позволяет сэкономить деньги, то может ли клиент быть довольным пересмотром сроков? Может ли клиент взять на себя большую часть работы без ущерба для её качества? 

Ниже приведены несколько примеров справедливого перераспределения стоимости: 

• Вы договариваетесь с клиентом о том, что не будете писать официальное предложение, а сэкономленные средства передадите ему.

• Клиент обеспечивает проведение маркетинга и рекламной кампании в обмен на снижение цены.

• Клиент участвует в исследованиях и разработках, а именно выполняет оценку эффективности решения. В обмен вы включаете результаты в техническую документацию, а затем публикуете её и распространяете среди ключевой аудитории.

• Клиент соглашается купить дополнительный бизнес сейчас, а вы снижаете свои затраты, связанные с развитием бизнеса.

• Клиент платит раньше, и вы снижаете стоимость своей дебиторской задолженности. 

Вы наверняка можете привести и свои примеры. Главное, найти такую статью расходов, в которой можно снизить цену. 

Посмотрим, как работает процесс, состоящий из этапов «Признание», «Понимание» и «Решение», если возражения касаются цены. 

Всегда останавливайтесь и переходите к первому этапу «Признание». Это показывает клиенту, что вы прислушиваетесь к его опасениям. Если вы внимательно выслушали и возражение стало понятным (т.е. видно, что оно связано с ценой), то можно переходить к третьему этапу - «Решение». 

Например, если клиент говорит примерно следующее: «Я хочу, чтобы вы работали с нашей компанией. Но я вам скажу прямо: всё упирается в цену. Ради нас обоих, можете ли вы что-нибудь сделать с ценой?», вы можете отреагировать следующим образом. 

• Этап 1. Признание. «Я знаю, что для вашей компании важна уверенность в получении лучшей цены». 

• Этап 2. Понимание. Вы уже поняли, что проблема заключается в цене. 

• Этап 3. Решение. «Мы назначили такую цену, чтобы дать вам решение, которое действительно удовлетворяет ваши потребности и позволяет получить нужные результаты. Для сокращения вложений можно, например, убрать некоторые из этих результатов. Не хотите ли рассмотреть варианты?»

В конечном итоге ваша цель заключается в том, чтобы выиграть, когда есть соответствие между тем, что нужно клиенту, и тем, что вы делаете хорошо. Если в предложенном решении есть существенный недостаток, то вы хотите найти его так же сильно, как клиент. Это объясняется тем, что, если покупка вашего решения обернётся для клиента провалом, вы тоже проиграете. Так что в ваших интересах воспринимать возражения как возможность узнать всё о том, что действительно нужно клиенту. 

Специалисты по продажам, уверенные в своей правоте, скорее всего, не очень прислушиваются к тому, что говорят клиенты. Они не анализируют собственные допущения. Они делают акцент на том, что представляется целесообразным им, вместо того чтобы определить и устранить причины несогласия клиента. 

И наоборот, те специалисты, которые готовы признать неправоту, стараются видеть в возражениях сигнал снизить скорость и лучше разобраться в том, что послужит интересам клиента. Умело устраняя возражения клиента, настоящие профессионалы приобретают его доверие, лучше его узнают и в конечном счете получают возможности для заключения новых сделок. 

Предвидеть возможные возражения клиента и готовить ответы перед каждой встречей с ним. 

Овладеть методикой трёхэтапного ответа: признание, понимание и решение.  

Когда вы не можете соответствовать критериям клиента по устранению возникшего разногласия, попытайтесь переосмыслить или изменить относительную важность конкретного критерия или продемонстрировать необходимость сравнения подобного с подобным. 

Вести переговоры по цене ТОЛЬКО тогда, когда цена остается единственным нерешённым вопросом. 

Рассматривать возможность уступок по объёмам работы, срокам и разделению труда в обмен на снижение цены (и никогда не снижать цену без разумного перераспределения стоимости). 

• Более подробно о деятельности профессионалов в области продаж, читайте в книге «Закрыть сделку. Пять навыков для отличных результатов в продажах».

Как небольшой компании научиться продавать крупным игрокам. 
Повторные продажи: постоянный клиент выгодней нового покупателя.
Исправить нельзя смириться: три ошибки, которые тормозят ваши продажи.
biz360