Как мотивировать франчайзи работать лучше: девять важных правил

Многие компании предлагают свою франшизу, чтобы с помощью партнёров-франчайзи на местах выйти в новые города или страны присутствия, а также увеличить объём продаж. Но далеко не все компании-основатели франшиз качественно помогают своим франчайзи работать эффективней и быстро решать возникающие проблемы. О том, как мотивировать франчайзи работать лучше и продавать больше, рассказал основатель компании «Мосигра» Дмитрий Кибкало.

Франчайзингом мы начали заниматься практически с самого начала, но абсолютно спонтанно, непрофессионально и даже смешно. Нам позвонили ребята из Киева и говорят: «А давайте мы тоже будем продавать ваши настольные игры?». Мы говорим: «Давайте. Вы повесите нашу вывеску, а мы вам всё организуем». И первые лет пять франчайзинг у нас был такой – договорились на словах, никто ничего не подписывал, отправляли коробки с играми с проводниками в поезде. На первом этапе мы всё, что нужно, отдавали и практически ничего не просили взамен. 

На втором этапе мы закрутили гайки. И больше требовали, чем отдавали. Сейчас мы пытаемся войти в третью стадию - хотим больше давать своим партнёрам, чтобы сделать их счастливее. 

Ключевой ценностью нашей компании по отношению к покупателям всегда была клиентоориентированность. Удивительно, но к девятому году существования компании, мы поняли, что франчайзи – такие же наши клиенты, к которым можно применять те же практики клиентоориентированности. Наша цель – взаимовыгодное сотрудничество только тогда, когда это удовлетворяет потребностям наших партнёров. 

Ниже я расскажу про инструменты, которыми мы пользуемся сейчас. Что-то из них уже запущено, что-то пока находится в процессе запуска. 

Многие люди, которые к нам приходили как потенциальные франчайзи, владели первым и последним в их жизни миллионом рублей. Они думали, как бы его эффективно разместить. Это выглядело как в истории с китайцами, которые сегодня картошку посеяли, а завтра уже хотят её есть. Это партнёры, у которых нет денег кроме вложенных в франшизу. Если что-то шло не по плану или возникал какой-то сбой, это вызывало бурю негатива и приводило к закрытию их магазина. Мы задумались, как привлекать партнёров, у которых уровень подготовки и возможности гораздо выше? 

Ответ довольно простой – повысить вступительный взнос. Наша франшиза работает следующим образом - есть вступительный взнос, роялти, плюс партнёры закупают у нас некоторую часть товара (примерно 25-30% от общего ассортимента). Наценку на товар мы понизили, вступительный взнос повысили. Теперь на старте нужно заплатить чуть больше. 

Это привело к нам совершенно другую публику, с которой стало намного легче работать. Стали чаще появляться люди, у которых есть опыт в бизнесе. И мы с ними чуть больше говорим на одном языке. Во-вторых, это люди, у которых есть «подушка безопасности». И они не пытаются на второй день после открытия что-то забрать или получить. Для нас это очень интересный опыт. 

У нас появился список того, что бесит наших франчайзи. Почему это важно? Больше всего на процесс повышения удобства влияют вещи, которые раздражают людей. И их надо устранять в первую очередь. У нас есть человек, которому поручено по этому списку работать и двигаться, чтобы решать обозначенные проблемы. Через год мы составим новый список.  

Ключевые точки контакта - это все места, где наш клиент соприкасается с нашим брендом (вывеска, соцсети, публикации и т.д.). Наша задача - чтобы каждый раз, когда он контактирует с нами, это было бы нам в плюс. Мы анализируем все точки контакта с франчайзи и в течение года улучшаем каждую из них. 

Недавно мы завели в штате новую должность – менеджер по счастью франчайзи. Это их полномочный представитель у нас в офисе. У нас есть отдел развития франшизы, отдел поддержки франчайзи, но эти сотрудники преследуют наши интересы. А менеджер по счастью франчайзи отвечает за их интересы и грызёт мозг всем офисным сотрудникам, чтобы им было ещё удобнее. 

Наши партнёры благодарят нас за это нововведение. Наш менеджер по счастью франчайзи для общения с ними завела отдельный канал в Telegram. Плюс она постоянно находится в командировках, у кого-то на площадке. 

На эту позицию, я думаю, нужно вводить человека с сильным «Я». Он пытается взаимодействовать с франчайзи и нами - и находить совместные решения. Чаще всего проблема в том, что сотрудник офиса и партнёр говорят на разных языках. Или, наоборот, разные вещи называют одними и теми же терминами. Я объясню это на примере наличия товаров. Для айтишника товар в наличии - это единичка, товара нет в наличии – нолик. Если есть одна штука товара, то для айтишника он в наличии. Для партнёра в Южно-Сахалинске товар в наличии – это если его хватает на весь цикл поставки (примерно месяц). Если на месяц не хватает, то его нет в наличии. Задача менеджера по счастью - понять эту боль и научиться говорить на одном языке со всеми. 

Мы всегда позиционировались для конечных клиентов - покупателей настольных игр - так, что у нас очень короткая дистанция. У нас на сайте в углу размещена моя почта, в каждом магазине указан телефон его директора. Зачем нам это нужно? Это активирует народный контроль. Человек чувствует себя защищённым, потому что в случае какой-то проблемы он всегда отправит свою жалобу самому главному. Это реально работает, хотя за год жалоб от клиентов мне пришло 20 или 30, не так много. 

Примерно такую же историю мы реализуем с нашими франчайзи. Я им всегда говорю: «Вот мой телефон, моя почта. Если что-то идёт не так, позвоните мне, и я разберусь». Почему это работает? Потому что мои сотрудники знают – если кто-то пожаловался мне, то все получат пинка и будут работать чуть-чуть больше, чем работали раньше. Поэтому лучше не допускать, чтобы наши партнёры жаловались. 

Очень важная история для наших партнёров – понимать, что они не одиноки. Наш партнёр живёт, например, в Новосибирске. Он делает там бизнес, у него есть четыре магазина. Это вроде бы неплохо, но он там один. Наша важная задача – показывать ему, что он часть большого целого, может пользоваться накопленным опытом этого большого целого, и не будет брошен, если вдруг что-то идёт не так. Эта вещь очень влияет на вовлечение партнёров в бизнес. 

Расскажу про проблему, с которой мы столкнулись. Мы написали на 200 страниц руководство по управлению магазином. Мы на эту книгу потратили полгода времени, а её никто не читает. В середине книги написано: «Кто досюда дочитал, напиши на такой-то адрес, получи бесплатную доставку». За всё время написали только три или четыре человека. 

У нас это в крови, мы думаем: «А, сам разберусь». И только когда наступает проблема и все способы перебрали, может быть, мы возьмём и почитаем инструкцию. К сожалению, часто это означает, что момент уже упущен и исправление будет стоить больших денег. 

Наша ключевая задача, как мы её видим сейчас – мы должны обучать наших партнёров, хотим помочь им накопить базовые знания для ведения бизнеса. Каким образом мы это решаем? Мы в последнее время следим за конференциями в регионах. И договариваемся, чтобы для наших партнёров на них были места. 

Раз в год публикуем пост о книгах, которые за этот год существенно обогатили наши знания с точки зрения бизнеса. И мотивируем наших партнёров читать такую литературу.

Мы сейчас разрабатываем приложение, через которое надеемся повысить вовлечение партнёров в базу наших знаний. Игрофикация – это наша профессия, но только сейчас мы дозрели до того, чтобы разработать продукт и для франчайзи. 

У игры всегда есть какая-то цель, она должна быть достижимой, с понятными правилами движения к цели. Если кто-то достиг цели, он стал победителем и может получить какую-то награду. Мы как инициаторы игрофикации хотим, например, чтобы наш партнёр досконально изучил базу знаний и искал в ней вопросы на ответы. И есть цель для нашего партнёра – это должен быть какой-то пряник (стимул), к которому он бежит (например, путёвка на Бали). 

Большая часть людей учиться не очень любит, а играть – любит. Если подменить одно другим и как бы через игру обучать, вероятность того, что они будут потреблять материал – выше. Чтобы поддерживать вовлечение людей в процесс игры на высоком уровне, нужно, чтобы оно удовлетворяло интересам широкой аудитории. 

Разных людей заводит разное. Существует восемь ключевых драйверов, которые мотивируют людей принимать участие в процессе, в том числе и в обучающей игре. Для каждого из драйверов можно провести параллели в франчайзинге. 

1. Принадлежность к большему. Это важная история для наших партнёров. У нас недавно была статья в РБК, и журналист брал интервью не только у московского офиса, но и у некоторых партнёров из регионов. Для них это важное событие – интервью на РБК. Они чувствуют значимость, вовлеченность в процесс, их мотивация растёт. 
   
   

2. Достижения, рейтинги и челленджи. Мы все подвержены сравнению себя с другими.
   
   

3. Стимуляция креативности. Мы собираем от всех партнёров их успешные практики, перевариваем их и даём всем остальным. Недавний пример – наш партнёр из Тюмени научился работать со школами. Когда кто-то использует его опыт, то ему отдаются всяческие почести и уважение. 
   
   

4. Коллекционирование. Наверняка, те, у кого есть дети, собирали дома прилипал (серия игрушек, выдаваемых в качестве бонуса за покупки продуктовой сетью «Дикси» - примечание редакции). Поэтому мы все понимаем, как работает этот драйвер.
   
   

5. Социальное давление. Многие думают так: «Если все это делают, я должен делать тоже». Наша задача – «поддавливать» на партнёров узнаваемостью своего бренда. Из каждого утюга должно доноситься, как это круто работать с «Мосигрой». Это целая отдельная работа пиар-отдела по нагнетанию социального давления. 
   
   

6. Нетерпение, желание недоступного. В нашей компании этот драйвер пока не реализован, но собираемся ввести существенные награды за успешное прохождение проверок тайными покупателями. 
   
   

7. Непредсказуемость и любопытство. Это могут быть розыгрыши всего, чего угодно.
   
   

8. Страх потери. Мощный драйвер, который реализован у нас в двух вещах. Если плохо пройдена проверка тайными покупателями, мы расторгаем договор о сотрудничестве с франчайзи. А если она пройдена недостаточно хорошо, мы немного повышаем стоимость закупки товара у нас. 

Использовать необходимо все драйверы, чтобы охватить всю аудиторию. Если что-то не использовать, то какую-то группу можно так и не заинтересовать. 

Публикация подготовлена на основе выступления Дмитрия Кибкало на 5-ом Саммите франчайзоров Азата Муртазина, состоявшемся в Москве 15 ноября 2018 года.

Как определить, готов ли ваш бизнес к запуску франшизы.
Найти себе дело: что необходимо учитывать при выборе франшизы.
Бизнес по франшизе: как в Краснодаре работает барбершоп Chop-Chop. 
biz360