Создание качественной команды – один из главных факторов успеха в малом бизнесе. При этом мало просто найти и привлечь к работе правильных и сильных специалистов, над формированием команды нужно работать в постоянном режиме – мотивировать людей, настраивать их коммуникацию, создавать возможности для развития и т.д. О том, по каким принципам формируется команда digital-агентства Uplab, в своей авторской колонке рассказал его генеральный директор Павел Тарелкин.
Павел Тарелкин, генеральный директор digital-агентства
Uplab, специализирующегося на разработке сайтов и интернет-маркетинге. Образование: Российский университет дружбы народов (специальность – энергомашиностроение). Компания Uplab на рынке с 2008 года. У агентства два офиса – в Чебоксарах и в Москве.
Команду в целом и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник = ресурс» крайне недальновиден. Для решения краткосрочных задач и получения быстрой прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе - стратегически обречён. Когда же мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.
Платите больше, и сможете больше требовать. Мы начали устанавливать зарплаты выше средних по рынку. Взамен мы можем больше требовать. Люди привыкают к некоему качеству жизни, им не хочется его терять.
В компании должны работать люди, которые учатся постоянно, а не раз в три года и не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик - понимать работу дизайнера.
Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров - как внутренних, так и внешних, пополнять библиотеку.
Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности или статусе. В нашей компании каждая специальность включает четыре уровня развития: стажёр, младший специалист, специалист и ведущий специалист.
Например, мы у себя решили, что:
-
Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.
-
Уважаем людей, которым «не всё равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.
-
Все происходящее в нашей жизни - результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.
Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании - чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.
Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.
После того, как мы таким образом закрепили принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда - общаться стало намного легче.
Руководители должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.
Основная причина нерешительности менеджеров в том, что очень часто в сфере digital руководители - это просто лучшие специалисты. Им не хватает управленческих навыков.
Руководители должны много читать - в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно - стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.
Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлечёнными экспертами.
доступ к базовым технологиям
Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажёра до гендиректора:
-
Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
-
Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты - эмоции - выводы»);
-
Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
-
Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
-
Треугольник ограничений;
-
Коммуникационные техники и т. д.
Знания передаём через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.
Многие отчёты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.
Например, пока разберёшься в бухгалтерском балансе, пройдёт много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.
То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск - перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.
Важно научить команду предоставлять именно информацию. Неважно кому: клиентам, руководству, коллеге.
Даже если человек силён в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.
У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.
Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.
Обязанности службы:
1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.
2. Найм и оценка персонала. Задача - не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.
3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.
В Москве и Питере другая ситуация - там рынок большой и насыщенный. В регионах же всё не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.
Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект - Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.
В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу четырёх стажёров и ещё 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажёры и формирование кадрового резерва - основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.
На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.
- HR-совет: на каждую позицию в компании должно быть 2–3 кандидата, которых можно привлечь в течение месяца (а лучше - быстрее). Это так называемая «скамейка запасных». Если нет HR-службы, за кадровый резерв могут отвечать руководители подразделений и топ-менеджеры, но не линейное руководство. На каждую позицию всегда должен быть человек. И, конечно, в первую очередь это относится к топ-менеджменту.
Речь идёт не о конференциях, семинарах и вебинарах - это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.
В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретён.
Источник: Cossa.
Офисные зомби: кто это и чем они могут быть опасны.
Почему незаменимые сотрудники могут быть вредны для компании.
Несколько полезных идей по нематериальной мотивации.
