Компания и её персонал влияют на успехи и достижения друг друга. Раскрыть внутренний потенциал каждого сотрудника, чтобы тем самым привести свою фирму к нужным целям, помогает коучинг, уверен Джон Уитмор, один из самых авторитетных специалистов по коучингу. В своей книге «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства» он рассказывает, как с помощью этого стиля управления добиться поразительных перемен в компании. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.
Люди преображаются и меняют свою работу и жизнь, если принимают решение встать на путь личностного роста. Компании преображаются и меняют работу и жизнь своих людей, если решаются на путь развития и роста. Процесс коучинга способствует переменам на каждом этапе, поскольку настоящее развитие всегда происходит изнутри, а не навязывается извне. И вообще, коучинг - не обучение, а создание условий, в которых человек будет учиться и расти сам.
Человек действительно приобретает некие знания и усваивает навыки и привычки, но не потому, что его этому учат и к этому обязывают, а потому, что благодаря коучингу он открывает нечто внутри себя.
Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу и добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить новый стиль управления - коучинг. В этих компаниях уже осознали, что когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании.
Вместо иерархии - взаимная поддержка, вместо обвинений - справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды. Изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования. Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
От начальника должна исходить поддержка, а не угроза. Ситуация парадоксальная: в руках начальника - зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник - единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч. Но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнёрство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг. В них нет места ни платёжной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.
Может ли руководитель взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все его лучшие качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть своё поведение по отношению к персоналу. Ему придётся нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало. И кое-кто из подчинённых может поначалу даже оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их без особого напряжения.
Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества существующих методов, но при этом избегает сопряжённых с ними рисков.
Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчинённый осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя.
Со своей стороны начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу. И не только обсуждает этот план действий, но и узнаёт, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчинённому инструкции. Поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчинённого настоящей, а не мнимой ответственностью.
Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег. Коучинг позволяет делать и то и другое.
Руководители часто задают вопрос: когда именно следует заниматься коучингом? Или, по крайней мере, как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или к диктату? Ответ прост:
- если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчинённым точные инструкции;
- если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;
- если ставится задача обучения, то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное;
- если важна полная поддержка и преданность делу (например, при внедрении мер по повышению качества сервиса), то коучинг создаёт такую возможность гораздо лучше, чем директивные указания (которые, скорее всего, вызовут вынужденное подчинение, внутреннее сопротивление и ощущение задачи как внешней по отношению к сотруднику);
- если важно удержание сотрудника, его долговременная связь с организацией (например, люди с высоким потенциалом, миллениалы), тогда самым эффективным подходом будет коучинг, поскольку он позволяет соединить желания, потребности и ожидания индивидуума с миссией организации, создавая для работника смысл и цель.
В большинстве случаев важно всё: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетётся в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон, а результаты оказываются куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.
Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчинённых.
Коучинг - это образ жизни, рождающийся из коучингового духа - убеждённости в том, что и вы сами, и другие люди наделены способностями, находчивостью и потенциалом. Эта вера позволяет сосредоточивать внимание на сильных сторонах, решениях и будущих успехах, а не на слабостях, проблемах и прошлых неудачах. Коучинговый стиль лидерства требует связи на человеческом уровне, за пределами задачи (быть прежде, чем делать), а также отказа от концепции начальника как эксперта, диктующего всем остальным, как лучше поступать.
Коучинг основан на доверии и отказе от осуждения; это культура, где «правильно» - необязательно так, как привыкли вы, где радость является неотъемлемой частью обучения, а провалы становятся учебными моментами или возможностями. Это такое место, где всё возможно, а лучшим рычагом становится сотрудничество. Дальше мы поговорим про принципы коучинга.
Внутренняя мотивация
Чтобы в организации господствовала настоящая культура совместного труда, где у людей преобладает внутренняя мотивация, необходимо верить, что каждый человек полон талантов и находчивости.
Здесь нет места идее «Я тут босс» или традиционному представлению о том, как «правильно», когда начальник знает, что вы должны делать, основываясь на прошлых успехах других людей. Сотрудничество несовместимо с фразами «Я тут эксперт» или «Так у нас принято поступать».
Вера в потенциал
Лидеры должны рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов. Как раз из-за этого большинство современных систем оценки никуда не годятся!
Людей засовывают в ячейки таблицы результатов, и им очень трудно оттуда выскочить - как в собственных глазах, так и с точки зрения руководителя.
Культура доверия
Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчинённых и обращались с ними соответствующим образом, но ещё важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал.
Коучинговое мышление
Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не подозреваем. Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нём веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что вы можете сделать, - это помочь ему перестать от вас зависеть.
Уверенность в себе растёт не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями. Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом, ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не даёт указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает.
Человек наделён прекрасными способностями, внутренним ресурсом и потенциалом. В этом вся суть коучингового мышления. Это пробудит в ваших людях веру в себя и внутреннюю мотивацию, позволит им расцвести.
И с этим мышлением вы сможете с помощью коучинга привести их к собственным правильным решениям, а также к радости от высоких результатов и успехов.
Постоянная и основная цель коучинга - укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если начальник усвоит этот принцип и будет систематически и честно применять его к своим подчинённым, он сам удивится тому, насколько улучшатся и взаимоотношения с сотрудниками, и результаты их труда.
Намерения
А ещё вы можете сознательно повлиять на успех своих рабочих взаимоотношений, деловой встречи или проекта через намерения. Идёт ли речь о короткой беседе с коллегой или всей командой, формальной встрече для коучинга или аттестации, внятно определите своё намерение. Чёткая постановка цели и формулирование ожидаемого результата встречи серьёзно повлияют на её успех. Намерение можно определить как мечту о том, что могло бы произойти, если бы на вашем пути не встретилось никаких помех. Очень важно иметь ясные и конкретные намерения, поскольку они станут и точкой отсчёта, и проводником.
Разрешение
Ещё один ключевой элемент для поддержания партнёрства и сотрудничества - это получение разрешения. Благодаря этому возрастает доверие, проявляется уважение к личным особенностям каждого, а недоразумения предотвращаются.
Спрашивать разрешения полезно потому, что это заставляет людей остановиться и задуматься о том, что вы хотите сказать (особенно это верно для деловых встреч). Когда вы просите разрешения вставить своё высказывание, это сосредотачивает внимание на вас и подчёркивает тот факт, что вы услышали слова других.
Интересуйтесь, а не критикуйте
В некоторых организациях о сотрудничестве говорится просто для красного словца. Когда наступают трудные времена, люди тут же начинают критиковать и обвинять друг друга.
Противоположность критике - любопытство. Проявляя любознательность, а не критикуя направо и налево, вы сохраните дух партнёрства и сотрудничества даже тогда, когда что-то пойдет не так.
Дух коучинга - положительный и вдохновляющий: он проливает яркий свет на то, что уже работает, на то, чему можно научиться у прошлого, а также на дорогу, ведущую к самому лучшему результату.
Подробнее об этом стиле управления читайте в книге Джона Уитмора «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства».
Трудно быть боссом: десять факторов, омрачающих жизнь руководителя.
«Обнимите своих сотрудников»: ключевые идеи бестселлера Джека Митчелла.
