Любой компании приходится меняться, чтобы оставаться конкурентоспособной и эффективной. Но часто собственники бизнеса или нанятые управленцы затягивают с преобразованиями, даже признавая их необходимость. Анна Белова, эксперт по структуризации компаний, в своей книге «PRO реформы» описывает причины, по которым происходят эти задержки и чем они опасны. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем некоторые выдержки из неё.
С учётом рисков, сопровождающих любые проекты по управлению внедрением изменений, многие руководители и владельцы бизнеса не торопятся принимать решение о старте серьёзных перемен в своих организациях. Это явление сегодня - один из самых сложных профессиональных вызовов и своего рода тест на профпригодность любого состоявшегося менеджера. Оно объясняется множеством причин.
Одна из распространённых причин - так называемая ловушка прежнего опыта. Я встречала немало топ-менеджеров, которые после руководства рядом компаний или проектов вырабатывали свои стандартные управленческие подходы и продолжали двигаться с ними дальше. Многие из них были упорны и старательны, работали по 12–14 часов в сутки, стараясь внедрить на новом месте проверенные методы управления. Они очень удивлялись, когда выяснялось, что здесь и сейчас их методы не работают. «Как же так, ведь это всегда работало?» - недоумевали они.
Правда заключается в том, что сегодня уже невозможно далеко уехать со старым багажом. Быстрота изменений, ускорение циклов развития, новые технологии, усилившаяся конкуренция требуют совершенно других управленческих и визионерских компетенций. Почивающий на лаврах, уверенный в стабильности своего положения руководитель - беда для организации на стратегическом горизонте.
Кстати, понимая такие стратегические риски, практически все глобальные компании сегодня активно внедряют политику конкурентного отбора и ротации руководителей. Если ещё 15–20 лет назад генеральные директоры крупнейших корпораций выбирались с расчётом на то, что они будут руководить компаниями не менее 10 лет, то теперь подходы и кадровая политика меняются в соответствии с внешними вызовами.
Ещё одной причиной является инерция в силу постоянно возникающих операционных проблем, или операционная ловушка. Можно нередко услышать: «Я всё понимаю, но сейчас у меня нет ресурса и времени для этого». Во многом это следствие когнитивного барьера, связанного с высокой сложностью и неопределённостью предстоящей работы. Занятому руководителю психологически проще найти аргументы, почему сейчас не время, объяснить, почему это нельзя начать завтра, чем принять решение о немедленном запуске проекта.
Нередко говорят: «Понимаю, что стратегически это необходимо, но нет достаточной уверенности в необходимости начинать сейчас. Лично для меня риски превышают по значимости тот отложенный эффект, который, скорее всего, достанется моему преемнику». Я называю такой подход ловушкой стратегического горизонта.
Как правило, это относится к изменениям, экономический эффект от внедрения которых трудно рассчитать или он проявляется на более отдалённом горизонте, чем личный стратегический горизонт (мотивация) генерального директора.
Например, многие руководители сейчас хорошо понимают, что эффективная структура данных в организации, новые способы их анализа и принятия управленческих решений - это важный конкурентный вызов. Но переделывать все IT-системы очень дорого и не хочется. Такая перестройка обойдётся в круглую сумму, займёт много времени, а эффект достанется следующему генеральному директору.
Однако наиболее часто встречающаяся причина - это ловушка неадекватной оценки состояния компании. Она характерна для руководителей «замкнутых» организаций, в которых отсутствуют диалог и интенсивный информационный внутренний и внешний обмен. Доминирование внутреннего взгляда порождает недостаточное понимание долгосрочных конкурентных преимуществ компании и в итоге выливается в разрыв связи между краткосрочными приоритетами и долгосрочным позиционированием. Понимание генезиса этих причин - важный шаг вперёд.
Сегодня генеральный директор регулярно должен проверять себя, не попал ли он в какую-то из этих ловушек. Задумайтесь, не оказались ли вы в одной из этих ловушек и не пора ли серьёзно заняться изменениями в вашей компании.
Меня часто спрашивают, можно ли точно определить момент, когда в организации изменения становятся неотвратимыми. На вопрос «Когда уже точно что-то надо менять?» я обычно отвечаю, что изменения надо не начинать, а не прекращать.
Подробнее о переменах в компании и о том, как их проводить, читайте в книге Анны Беловой «PRO реформы».
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш
Telegram-канал,
страницу в Facebook и
канал на «Яндекс.Дзен».
