Компания способна расти и развиваться не только за счёт увеличения экономических показателей, но и благодаря форсажу команды. Константин Борисов, основатель консалтинговой компании Support Partners, уверен, что от грамотного управления человеческими ресурсами зависит успех фирмы. В своей книге «Командос. Как достигать больших целей вместе» он делится своей методикой выявления истинного потенциала сотрудников. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.
Методика «Командоc» легла в основу моих тренингов и семинаров по формированию команды. Она основана на инструментах, взятых из реальной практики. Применять «Командоc» я начал в своей собственной компании, потом наблюдал результат в бизнесах моих друзей и знакомых, а затем и на внешних клиентах - в корпоративном и открытом формате. Таким образом, методика показала свою эффективность и потому стала основой для книги.
В основе моей методики лежат три системные идеи:
- подбирайте в свою команду «правильных» людей;
- ведите себя как Лидер, а не как Босс;
- соблюдайте 12 принципов «Командоc».
Перед любым лидером стоит вызов - сформулировать внутреннюю миссию, то есть великую идею, ради которой компания работает. Необходимо сплотить людей на идеологическом уровне, объединить их чем-то большим, чем страх, потому что угроза увольнения действует в большом городе только один раз. Вначале человек пугается, а потом привыкает к этой мысли, и чувство страха, как у солдата на войне, атрофируется.
Как же сформулировать великую идею? Есть три варианта.
Манипуляция
Этот подход лучше всего продемонстрировать знаменитой фразой, которую сооснователь Apple Стив Джобс сказал президенту PepsiCo Джону Скалли, когда переманивал того к себе: «Ты хочешь всю жизнь продавать сладкую газировку или пойти со мной и изменить мир?»
Вызов, который стоит перед лидером, заключается в том, чтобы довольно циничную идею зарабатывания денег мастерски упаковать в красивую миссию - как это сумел провернуть Стив Джобс.
Социальная ответственность
Вовлечение людей в миссию компании придаёт их работе совсем другое измерение, не связанное с деньгами.
Если у вас градообразующее предприятие и вы кормите две тысячи людей, то в случае банкротства эти две тысячи останутся без куска хлеба, город придёт в упадок. И это значит, что механик Виктор Петрович в подземном цехе №8 тоже отвечает за жизнь города, потому что, если он будет плохо работать, пострадает не он один.
Судьба родного города - может, это и звучит довольно громко - и есть миссия. Просто это нужно преподнести осмысленно, сказать: «Петрович, на повышение зарплаты ты забил, но тебе, что, на город плевать? Ты хочешь, чтобы в городе школу закрыли и дети беспризорниками стали?»
Состоимся вместе
Этот подход мы применяем у себя в Support Partners. Наша кадровая компания также кузница специалистов для клиентов: люди поработали у нас, а потом уходят к ним. Так часто бывает. Поэтому Support Partners предпочитает брать специалистов с небольшим опытом, тренировать их и развивать.
Я провожу с сотрудником следующую беседу: «Если ты придёшь работать к нам, от тебя будет требоваться то-то и то-то, самоотверженность. Никто тебя не будет жёстко контролировать. Я предлагаю тебе сделку: ты приходишь сюда на несколько лет (я далёк от мысли, что ты будешь работать на меня всю жизнь), упорно делаешь всё, что я говорю, и получаешь много возможностей - бесплатное посещение лучших конференций, интеллектуальное развитие, доступ к корпоративной библиотеке. Конечно, чем больше ты зарабатываешь, тем больше зарабатываю и я, но, работая на меня, ты работаешь и на себя». Вот это называется «состояться».
Если вы не можете много платить, у вас есть несколько вариантов.:
-
Во-первых, сплочённость: человек знает и понимает, что, работая в вашей компании, он всегда может рассчитывать на помощь. Например, сотрудники знают, что вы всегда можете дать взаймы денег без процентов на какое-то время.
-
Во-вторых, внутри вашей компании может быть увлекательная жизнь. Нужно создавать дружескую атмосферу, искать какие-то совместные занятия - как в ходе работы, так и вне её, сделать что-то вроде второй семьи, где любят, принимают и понимают.
Люди хотят физически видеть своего руководителя. Беда многих российских руководителей заключается в том, что в компании, в которой работают, например, 20 тысяч человек, быть на виду - большая проблема. И чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем больше ему кажется, что он должен заниматься стратегией, аналитикой, отчётами и цифрами, общаясь только с узким кругом своей команды.
Однако чем меньше он взаимодействует с простыми работниками на производстве, тем меньше информации к нему поступает с мест: ведь ни один из его топ-менеджеров в переговорной комнате не увидит, как реально обстоят дела в заводском цеху в Челябинске.
Как спорт может работать в жизни компании? Что вы могли бы сделать как руководитель? Неплохой вариант - собрать собственную корпоративную команду и посмотреть, нельзя ли её расширить за счёт клиентов и других партнёров.
Приведу пример моей собственной компании. Осенью 2016 года мы создали свой беговой клуб, или, как мы его называем, клуб по сжиганию жира. Занятия проходят каждое воскресенье утром в парке Горького под руководством оплаченного мной тренера, профессионального триатлониста. После небольшой рекламы в наш клуб стали вливаться и клиенты, а также люди, с которыми я в обычной жизни не поддерживал отношений.
Компания не получает прямых дивидендов от этого неформального общения, но очевидно, что оно отлично работает на удержание партнёров и построение с ними крепких деловых связей.
Как решить эти две задачи - подобрать людей с общими ценностями и расставить их по своим местам? Первым шагом должно стать командное упражнение на выявление ценностей. Стоит посмотреть, какие тенденции повторяются у большинства, и заложить их в основу миссии компании.
Может возникнуть логичный вопрос: а что делать, если все люди настолько разные, что ничего объединяющего найти не удастся? Отвечу: на данный момент я ни разу не встречал группу, у которой совсем не обнаруживалось ничего общего. Почти всегда что-то находится - желание самостоятельно контролировать свою жизнь, жажда материального успеха или, например, признания. Честность, семья, благополучие, успех - наиболее часто встречающиеся ценности, к тому же универсальные и по своей сути понятные.
После определения ценностей необходимо расставить людей - посмотреть, все ли на своём месте. Возьмем типичного менеджера по продажам - обычно это самый бодрый и живой в коллективе человек. Но если сотрудник постоянно продаёт что-то одному-единственному клиенту, то он должен быть, наоборот, очень глубоким и, скажем так, душевным, чтобы вникать в детали, в ситуацию клиента, а не открывать с помощью напора множество новых дверей.
Вы можете что угодно рассказывать команде о великих и значимых целях, но убогое окружение её деморализует. Депрессивный антураж привлекает разве что тех, кто от жизни ничего особо не ждёт, или же циников: «Окей, вы мне платите зарплату больше рыночной, я работаю у вас только ради денег, поэтому готов терпеть». Терпеть он будет готов, разумеется, временно - до первого интересного предложения.
Как найти золотую середину, не переселяя свой офис из промзоны в дворцы, отделанные мрамором? Имеет смысл задать себе вопрос: «Как у меня обстоят дела с точки зрения оборудования? Что я даю людям в плане инфраструктуры? Хочется ли им каждый день приходить в офис, где они вынуждены проводить по несколько часов в день - время своей жизни?»
Я сейчас дам, возможно, самую провокационную рекомендацию: система мотивации должна быть общей. Как это выглядит на практике?
Управленческая команда должна получать скромные оклады, а бонус должен быть значительным и зависеть от результата. Только тогда топ-менеджеры будут мыслить как мини-собственники и понимать, что если они не получили прибыль из-за собственных недоработок, то это их проблемы и ничьи больше.
Что происходит, когда у того же директора по финансам слетает основная часть дохода, заложенная в переменной части, из-за безалаберного директора по производству? Скорее всего, он ему скажет: «Слушай, ты заваливаешь весь наш общий план, бюджет и наши личные доходы. Ты не мог бы работать нормально? Если нужна какая-то помощь, то скажи». Если производственник реагирует неконструктивно или не в состоянии справиться с задачей, управленцы выйдут на акционера с предложением поменять его прежде, чем он окончательно всё испортит.
У вас может возникнуть вопрос: что делать, если коллектив вдруг поработал настолько хорошо, что бонус размером в 5% от прибыли превратился в баснословную сумму? Отвечу: в этот момент у собственника или генерального директора не должна дрогнуть рука, чтобы подписать вознаграждение. Не нужно бояться платить за результат большие деньги при условии, что люди работают не только за деньги. Если менеджер получил отличный бонус, у него это вызывает привыкание в хорошем смысле: «Мне понравилось с одного бонуса купить квартиру и подарить её маме или сдать в аренду и получать независимый доход. Хочу повторить!» Кроме того, если вы хорошо заплатили, то редко кто из конкурентов сможет предложить больше - и у работника исчезает мотив искать лучшей доли.
Посмотрите на своих сотрудников, которые работают на вас сегодня, и подумайте о том, что через десять лет никого из них здесь уже не будет: один откроет свой бизнес, второй уйдёт в другую компанию, третий эмигрирует. Следует ли в таком случае ждать от сотрудников долгосрочной лояльности?
Скорее, надо быть чемпионом в найме и обучении - уметь отбирать подходящих бойцов и быстро вводить их в курс дела. Лидер и компания в целом должны постоянно работать над тем, чтобы выглядеть привлекательным работодателем. У компаний есть своё ценностное предложение для потенциальных работников.
Рассмотрим вариант Support Partners. В чём состоит наша привлекательность для сотрудников?
-
Первое, что мы даём, - свобода. У нас нет жёсткого расписания, у всех сотрудников, кроме ассистента, свободный график, но при этом они, разумеется, должны выполнять определённые нормативы. К нам естественным образом не попадают люди, которые привыкли работать, так скажем, в более традиционной среде.
-
Второе - отсутствие всяких политических интриг и подсиживаний. Со мной как с руководителем не нужно строить особые отношения, достаточно быть адекватным человеком и выполнять свои боевые задачи.
-
Третье - доверие. В Support Partners не требуется работать три-четыре года, прежде чем тебя подпустят к сложным ответственным проектам. Значимые задачи мы начинаем давать менеджерам довольно быстро.
-
Четвертое - постоянный прогресс, рост в профессиональном плане.
-
Пятое - мы хорошо платим, но только в виде процента от выручки. Наши сотрудники получают больше, чем работники конкурентов. Высокая ориентация на результат и возможность заработать по-настоящему хорошие деньги - это один из очевидных мотиваторов и наглядных показателей эффективности.
Всё, что я перечислил, можно назвать ключевыми элементами бренда работодателя, или ценностным предложением. Оно есть у каждой настоящей команды. Предложение создаёт тягу, благодаря которой нужные вам кандидаты притягиваются к вашей команде самостоятельно. Вам не нужно бегать по рынку в поисках подходящих сотрудников или переманивать их за большие деньги.
Принципы, которыми стоит руководствоваться при формировании образовательного процесса: кросс-функциональность, законченность и работа в команде.
Идея кросс-функционального обучения состоит в том, что наёмный руководитель хорош в том случае, если он глубоко знает не только свою тему, но и несколько смежных. Например, финансист должен понимать не только финансы, чтобы уметь возразить или задать квалифицированный вопрос любому другому специалисту.
Образовательный продукт, который получает компания, должен отвечать принципу завершённости. Просто отправить свою топ-команду на курс МВА - совершенно бессмысленное приключение. До тех пор, пока собственник или генеральный директор не скажут: «Парни, мы платим за ваше образование, а вы создаёте на выходе новый формат магазина», - обучение будет всего лишь приятной тратой денег в стиле «компания в тебя верит, сынок».
Пытаться сделать агентом перемен только одного сотрудника так же бессмысленно, как бросать одного солдата в бой. В битву надо отправлять батальон, бойцы которого, придя на работу в понедельник, скажут друг другу: «Ну что, мы теперь говорим на одном языке. Вот план, давайте его внедрять».
Чаще всего руководители компаний в отношении обучения сотрудников опасаются того, что неблагодарные работники с новыми знаниями и навыками покинут его фирму и, что еще более важно, унесут все с собой к конкуренту и усилят его. Надо понимать, что сотрудники уйдут рано или поздно в любом случае. Но пока они не обучены, они могут в вашей компании изрядно напортачить. Цена подобного подхода - системное отставание.
Здоровье компании определяется тем, какой процент выручки приходится на новые продукты. Необходимо создать внутреннюю культуру, которая будет поощрять предложение и реализацию свежих идей, вознаграждать за успешные решения и не предусматривать наказаний за неудачные.
Важно, чтобы у человека, предлагающего идею, была мотивация: публичное признание и денежное вознаграждение. Если речь идёт об услуге, то сотрудник получает процент от прибыли и, кроме того, сам же её оказывает.
Когда Support Partners только создавалась и в штате состояло всего пять человек, я пытался пригласить к нам специалиста из более крупной конкурирующей компании. Тот же категорично меня отшил: «Я не буду работать в каком-то там стартапе». Сегодня в Support Partners работает уже больше двадцати человек. И как-то я задал себе вопрос: «А кого из них я переманил?» Выяснилось, что ни одного. К нам приходят по рекомендации или обращаются самостоятельно. Мы развернули процесс привлечения работников в противоположную сторону, стали магнитом для людей.
При построении привлекательного образа для внешней среды не следует забывать о том, что лучшие агенты будущего рекрутинга - те, кто у вас уже работает. При наличии разрыва, при ярком внешнем пиаре и наличии проблем внутри предприятия, получится что-то вроде медийной политики Первого канала.
Основная функция любого лидера заключается в том, чтобы устранять боязнь неопределённости, которая есть у его команды. Руководитель должен выступать гарантом того, что всё будет хорошо, и производить соответствующее впечатление даже в том случае, если сам не знает или не понимает, что произойдёт в ближайшем будущем.
Разумеется, почти у каждой управленческой команды есть какой-то план. Проблема в том, что зачастую он неизвестен персоналу, а люди имеют свойство придумывать всякие ужасы. Особенно ярко это свойство проявляется тогда, когда компания ведёт переговоры об объединении, реструктуризации или о других подобных вещах. Как только слух пошёл, лучшие специалисты начинают звонить хедхантерам, а худшие - переживать и волноваться вместо того, чтобы работать.
Перед нами стоит задача донести до сотрудников план действий, держать их в курсе всего, происходящего в компании, наладить обратную связь и таким образом устранить негативное влияние неопределённости. На Западе уже давно используется модель, в которой есть понятие «таун-холл». Это общая встреча персонала компании, которую часто показывают в голливудских фильмах.
Собрание должно проводиться хотя бы раз в несколько месяцев и не носить формальный характер. Иными словами, руководителям подразделений не стоит масштабно выступать с отчётными цифрами. Президент или вице-президент садится в президиум, в нескольких словах обращается к людям, примерно в течение 10–15 минут рассказывает о происходящих в компании событиях и процессах, а дальше начинается сессия вопросов-ответов, свободный диалог с сотрудниками.
В результате люди видят, что ситуация под контролем, пусть даже при наличии проблем. Кроме того, благодаря общению с подчинёнными собственник или директор может узнать какие-то интересные факты, которые не доходят до него через фильтры среднего и высшего менеджмента.
В ситуации, когда от вас уходят люди, есть две модели поведения - конструктивная и деструктивная. Деструктивная выглядит как плохое расставание. Иногда оно может быть оправдано: сотрудник увёл с собой клиентскую базу или совершил какие-то другие вредные для компании действия.
Однако чаще всего человек увольняется вовсе не потому, что хочет вам чем-то насолить, а потому что получил интересное предложение, возможность для развития, которую не дали ему вы, или семейные обстоятельства сложились таким образом. Конструктивная модель выглядит как достойное расставание: сохранение отношений и культивирование дальнейших контактов. Это именно то, что называется «своих не бросать».
Один из возможных вариантов культирования контактов с бывшими подчинёнными и коллегами – организация так называемых встреч выпускников, профессионалов, которые работали в той или иной компании.
Такую практику в своё время запустила компания McKinsey по собственной инициативе. Практическая польза от затрат на проведение подобных мероприятий непосредственно для McKinsey состоит в следующем. Сами выпускники благодарны компании за то, что она про них не забыла, и понимают, что могут вернуться, если возникнет такое желание или потребность. Или же они могут порекомендовать новых сотрудников. Таким образом, работодатель получает хороший кадровый ресурс. Кроме того, он естественным образом может презентовать свои новые услуги, то есть использовать встречу в чисто в коммерческих целях.
Интерес самих выпускников, помимо приятного общения и воспоминаний, заключается в обновлении старых связей и установлении новых. Круг общения у людей после окончания университета, как правило, довольно узок, влиятельных друзей и знакомых достаточно мало, равно как и возможностей для увеличения контактов. В то же время у амбициозных менеджеров есть запрос на поддержание и развитие социального капитала. Таким образом, получается взаимовыгодный обмен между бывшими работниками и их работодателем.
Подробнее о том, как выстраивать команду в своей компании, читайте в книге Константина Борисова «Командос. Как достигать больших целей вместе».
Читайте также:
«Стать инноватором»: пять привычек лидеров, меняющих мир.
Трудно быть боссом: десять факторов, омрачающих жизнь руководителя.
«Лидеры едят последними»: ключевые идеи бестселлера Саймона Синека.
