«Отчаянные аккаунт-менеджеры»: как работать с клиентами без стрессов и проблем

Менеджеры по работе с клиентами – важные для любой компании специалисты. От их действий и отношений с заказчиками зависит доход фирмы. Чтобы добиться успеха в работе с клиентами, аккаунт-менеджерам нужно учиться понимать их и свой внутренний мир, уверен Борис Шпирт, эксперт по клиентскому сервису и продажам. С этой точки зрения его книга «Отчаянные аккаунт-менеджеры» будет полезна и тем, кто работает с клиентами, и их руководителям. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

 

Партнёрство с клиентом - вот то, что нужно нам всем. Взаимная выгода, доверие, поиск решений, учитывающих интересы обеих сторон, взаимное стремление к результату. Но, по моим грубым оценкам, у 80–90 процентов менеджеров работа с клиентами происходит по сценарию «прогиба». 

Я бы назвал эти отношения, по аналогии с психологией, дисфункциональными. Клиенты постоянно «прогибают» менеджеров, а в их лице - компанию (или, может, наоборот?). Клиенты заставляют их делать работу сверх сметы бесплатно: «Ну, что, вам сложно, что ли? Мы же вам платим вон сколько!» 

Клиенты продавливают менеджеров по скидкам: «Пятьдесят процентов от прайса у нас уже год как! Теперь хотим семьдесят процентов! А то уйдём к конкурентам!» Клиенты ставят неадекватные сроки: «Да, надо вчера! Не надо мне про загрузку, я клиент! Тут и работы-то всего на пять минут!» 

Почему такие отношения дисфункциональны? Я общался с сотрудниками агентств и компаний, размышлял - и пришёл к следующим выводам: есть пять причин возникновения проблемы. 

Первая и самая важная - страх. Нет, вот так: СТРАХ. Страх потерять заказчика и, следовательно, потерять деньги. Страх за своё место. Да-да! Я понимаю - выполнение плана, клиентские бюджеты и т. д. И всё же подумайте, ведь если вы боитесь что-то потерять, это «что-то» может вами управлять. Клиент, он, извините за сравнение, как собака, чует запах страха. И если вы боитесь потерять его, то сами даёте ему в руки ниточки и становитесь марионеткой. Но это ведь совсем не то, к чему вы стремились. А спасти вас от страха, не дать превратиться в марионетку может и должно самоуважение. 

Вторая причина - отсутствие у клиентских менеджеров уважения к себе и своей компании. Возникают рефлексии: «Кто я? Что я? Что я могу?» И непросто бывает адекватно ответить на эти вопросы самому себе. Но ведь никто, и в первую очередь - клиент, не станет вас уважать, если вы не уважаете себя. И тогда он может и, скорее всего, будет давить на вас, усугубляя ситуацию. Почему? Смотрите следующий пункт. 

Третья причина - это право сильного. Кто платит, тот и заказывает музыку. И, конечно, всегда прав! Я называю этот подход культурой бизнес-насилия. Или мы их, или они нас. Такой образ мышления очень эффективен для ведения войны. Но для производства интеллектуального продукта она не подходит. Ведь если подрядчик устаёт от постоянного «прогиба», то демотивируется и снижает качество работы. Жаль, что эта простая мысль неочевидна для многих клиентов. 

Четвёртая причина - слабые техники коммуникации с клиентом и управления проектами (контроль сроков, работа с командой внутри и т.п.). И, конечно, неумение защитить свою - и компании - позицию перед клиентом. Понятно, что, видя непрофессионализм такого менеджера, клиент начинает давить, требуя результата. Получается, что процессом или никто не управляет, и тогда проекты заваливаются, а клиент пытается взять управление на себя, или он требует замены менеджера. В любом случае недовольство клиента неизбежно, а его уход очень вероятен. 

Наконец, пятая причина – неправильное представление о клиентоориентированности. Все о ней говорят. Все понимают, что без неё никак. И многие, начитавшись «умных» книг, понимают её так: «Всегда говори клиенту «ДА». К чему приводит такой подход? К тому, что и в мозгу клиента, и в рабочем процессе происходят пагубные изменения, которые могут навредить и вам, и, как это ни странно, заказчику. 

Любой психолог скажет вам, что страх - это одна из основных реакций нашей психики, а его отсутствие может быть симптомом болезни. В обычной жизни страх помогает нам не совершать безрассудных поступков, например не прыгать с третьего этажа. Даже самые смелые люди могут испытывать страх, но умеют контролировать и, если надо, блокировать его. Надо прыгнуть - прыгнут. Потому что иногда преодоление страха может спасти ситуацию. 

В бизнесе страх вообще не помогает, ни при каких обстоятельствах: ни страх потери клиента, ни страх потери работы или денег, ни даже страх потери своего реноме. Опасения давят на ваши плечи. Вы постоянно помните о них. И они мешают строить отношения с клиентом. Как же победить страх? 

Во-первых, надо осознать, что не только вам что-то нужно от клиента, но и ему что-то требуется от вас. А соответственно, раз две стороны нуждаются друг в друге, они, по сути, равноправны. Стоит вам это понять, и вы сможете к обоюдной пользе донести такую простую мысль до клиента. 

Во-вторых, начните играть: посмотрите на ситуацию с клиентом со стороны, как на сцену с актёрами, играющими спектакль. Есть такое выражение – «делать что-либо играючи». То есть легко и непринуждённо. Когда мы играем, мы понимаем, что это всё «понарошку», и на нас не давит бремя опасений за результат или последствия игры. Поэтому мы легче принимаем верные решения, быстрее и точнее реагируем. 

Вот и представьте себе, что вы не аккаунт-менеджер или аккаунт-директор, а человек, играющий эту роль. И клиент - тоже актёр, играющий роль клиента. Взгляните на ситуацию как бы со стороны, понаблюдайте за реакциями клиента на ваши слова, за своей реакцией. И подумайте, что было бы правильно сделать тому актёру, что играет аккаунта? 

Спросите себя и просто сделайте это. И посмотрите, что будет. Сделайте так раз, два, три. Попробуйте играть, и страх начнёт отступать с каждым разом всё быстрее. Вы увидите, что, если человек внутренне свободен от страха, другие это чувствуют. И ведут себя иначе. Это касается и клиентов. 

Конечно же, я не говорю, что надо забыть об ответственности и обязательствах перед руководством, клиентом и т.п. Я говорю лишь о том, как сделать, чтобы эта ответственность не подпитывала ваши страхи, которые не позволяют работать с клиентом на равных. 

В-третьих, не бойтесь разочаровать клиента тем, что ваше мнение не совпадает с его или ваши действия не соответствуют его ожиданиям. Клиенты - люди и поэтому могут быть неправы, как и все остальные. А у вас есть собственное мнение. Высказывайте его корректно и доброжелательно, даже если оно противоположно мнению клиента. 

Отсутствие уважения к вашему визави или самоуважения разрушает отношения с клиентами, делая их дисфункциональными или сводя на нет. Эти чувства всегда должны уравновешивать друг друга. Отсутствие одного из них искажает ваши отношения с окружающими, в том числе и с клиентами. 

Я хочу, чтобы вы ответили себе (только честно!) на следующие вопросы: 

• Уважаете ли вы клиента?

• Считаете ли его интересы, чувства, просьбы важными?

• Принимаете ли их в расчёт в своих действиях?

• Демонстрируете ли это клиенту?

• Если нет, понимаете ли вы, что это проблема?

• Что собираетесь изменить в своём отношении?

Поймите: если вы не уважаете клиента, то это станет заметно. Рано или поздно. Не помогут ни формальная вежливость, ни показное дружелюбие, ни заученные фразы. А клиент - он же человек. Никто не любит неуважения к себе. Даже самый неприятный, глупый клиент хочет, чтобы к нему относились должным образом. Не научитесь уважать его чувства и интересы - потеряете клиента. Готовы ли вы к этому? 

А теперь вопросы другого рода: 

• Уважаете ли вы себя?

• Считаете ли себя достойным этого уважения?

• Пресекаете ли проявления неуважения со стороны клиентов?

• Если ваш ответ «нет», то к чему это приводит?

• Вам это нравится?

• Хотите ли вы начать уважать себя?

Если хотите - начните работать над этим. Обратитесь к психологу, коучу, наставнику, человеку, которому доверяете. 

Чтобы вы сняли с них головную боль. Ведь жизнь клиента нелегка. Его долбит руководство, требуя выполнения не всегда выполнимых KPI, планов, задач. На него давят смежные отделы со своими задачами и претензиями (отдел продаж обычно наезжает на маркетинг, и наоборот, и т.п.). 

У него, помимо вас, ещё двадцать подрядчиков, и каждый от вашего клиента чего-то хочет. И все пишут, звонят, эсэмэсят, назначают встречи и созвоны. Грузят его вопросами, ждут его скорейшей реакции и т.д. И так каждый день, по кругу. А клиент хочет, чтобы кто-то решил его задачи и проблемы. 

Просто определите, что нужно вот этому конкретному клиенту, и постарайтесь ему это дать. Заказчик хочет увидеть в вас всего две вещи:

• что вы МОЖЕТЕ решить его задачи (это экспертиза и профессионализм);

• что вы ХОТИТЕ их решить (это мотивация). Такую мотивацию ещё называют «огоньком в глазах». 

Вот и всё, ребята. У всех клиентов плюс-минус одно и то же. 

Можно ли для пользы дела (или для прикрытия точки №5, что почти одно и то же) обманывать клиента? Можно ли им манипулировать, преследуя свои интересы в ущерб его интересам? 

Полагаю, что очень многие скажут в ответ «да». Действительно! Как выкрутиться, если клиент предъявляет претензии по результатам рекламной кампании, но не является экспертом в этой области? Подтасовать результаты. Нарисовать нужные цифры. Искушение сильно, правда? 

Или если вам надо получить деньги, а для этого необходимо, чтобы клиент принял работы в незаконченном виде? Он ведь не разобрался пока, что они не завершены. Есть манипулятивные приёмчики, которые можно применить, и все будет о’кей. Вам же нужны деньги!  

О манипуляциях пишут книги, их восхваляют эксперты, им обучают. Это эффективно. Это круто. Это выгодно. Отчасти согласен. 

(О ужас, это я написал?!) Почему же манипуляции и ложь в работе с клиентом - неэффективная стратегия? По одной простой, но важной причине: ни один нормальный homo sapiens (кроме экземпляров с психическими отклонениями) не хочет, чтобы его обманули, выставили идиотом или чтобы им манипулировали. 

И если, а точнее когда, ложь всплывёт на поверхность и клиент поймёт, что его надурили или дурили какое-то время, он перестанет вам доверять. А без доверия не обойтись, если вы хотите партнёрства, а не враждебно-контролирующего отношения и - в скорой перспективе - ухода клиента. 

Более того, обиженный клиент, как хорошо известно, трубит всем о вашей ужасной работе. Пишет в сетях и блогах. А это уже немалые репутационные потери. 

Поэтому, если вы считаете подобные «техники» приемлемыми (все так делают, не я такой - жизнь такая и т.п.), то вы ходите по тонкому льду. Никогда не знаешь, в какой момент провалишься в ледяную воду. Простая мудрость заключается в том, что доверие и репутация долго завоёвываются, но очень быстро утрачиваются. 

Кто управляет вашими отношениями с заказчиками? Заказчики? Ведь они же главные. Или вы? Ведь вы же аккаунт-менеджер. Сейчас я расскажу о том, о чем, возможно, вы уже слышали или читали. О навыке, который крайне важен для аккаунт-менеджера. О проактивности. 

• Проактивность - это способность управлять своими реакциями. Это способность управлять своим поведением с учётом, но не под воздействием внешних обстоятельств. 

• Реактивность - ровно наоборот. Отсутствие свободы среагировать по своему выбору. 

Проактивность - это «Я в ответе за свою жизнь, и только я решаю, как поступить в предлагаемых условиях». Реактивность же звучит так: «Во всех моих проблемах виноват кто-то ещё. 

Опытный и проактивный менеджер может вытащить проект даже некомпетентного клиента. А у неопытного и реактивного с клиентами всегда будут возникать проблемы. 

Как можно понять, что ваши отношения с клиентом реактивны? Вот три признака, указывающих на реактивность: 

• Вы чаще всего делаете только то, что он «велел». Инициатива обычно исходит от клиента, а вы лишь реагируете на неё.
  
  

• Руль управления рабочим процессом не в ваших руках. Чаще он в руках заказчика, который «рулит» через свои требования и контроль вашей работы, всегда получая то, чего хочет он.
  
  

• Вы периодически чувствуете себя жертвой или заложником происходящего, клиентов, их неадекватности. Как это понять на 100 процентов? По вашей речи. Если вы используете язык жертвы обстоятельств, если не говорите как человек, управляющий ситуацией и несущий ответственность за неё, то вы реактивны.

Вот несколько фраз-маркеров реактивного мышления: «Что я мог сделать?», «От меня ничего не зависело», «При чём тут я, это всё они» и т. п. 

А теперь, внимание, вопрос: ваши отношения с клиентами проактивны или реактивны? Вы в них собака или её хвост? Если реактивны и вы хотите это исправить, то у меня для вас есть Волшебная Пилюля Проактивности! 

Если в жизни вы привыкли плыть по течению, то так же будете плыть и в работе. Но есть кое-что (кроме осознания проблемы, которое, полагаю, наличествует), что вы можете начать практиковать, чтобы сделать свое поведение более проактивным. 

• Старайтесь выдерживать паузу между раздражителем (запросом клиента, претензией и т. п.) и вашей реакцией. Оцените ситуацию трезво и решите, соглашаться на просьбу или нет. Если не знаете, как правильно среагировать, постарайтесь взять короткий тайм-аут и вернитесь с продуманным ответом. 
  
  

• Задавайте вопросы, старайтесь понять, зачем и почему заказчик хочет то или иное. Вы понимаете, что клиент ошибается? Постарайтесь переубедить его (но не пережимайте - клиент имеет право за свои деньги делать что ему угодно). Так вы будете чаще делать то, что считаете действительно эффективным, а не то, чего требует клиент. Он ведь может оценивать ситуацию неверно.
  
  

• Не ждите, что клиент сам чётко сформулирует запрос, зачастую ему нужно помогать в этом. Выявляйте не осознаваемые им потребности и сообщайте ему о них. А потом вместе вырабатывайте решения. 
  
  

• Не откладывайте на завтра то, что можно сделать послезавтра или сегодня. Действовать в последний момент, когда клюнул «жареный петух» - по-человечески это вполне естественно, но создает постоянный аврал, ситуацию «тушения пожара». 
  
  

• Реагируйте на срочные просьбы клиентов, но избегайте постоянных авралов типа «всё бросил и начал решать эту проблему клиента». Подобные ситуации возникают, но они не должны стать постоянной и привычной для обеих сторон практикой. 

Клиентоориентированность - это способность выявлять реальные потребности клиента плюс желание и способность их удовлетворять. Но есть ментальная ловушка, связанная с пониманием того, что же такое клиентоориентированность. 

Предположим, ваш клиент не может приехать до восьми и приезжает в девять. Он думает: «Какие классные ребята!». «Он оценит, что мы такие гибкие и клиентоориентированные», - думаете вы. Отлично! Вы ждёте сначала до восьми, а потом ещё час, сообщив жене, что поход в кино придется отложить на другой день - хотя вы его запланировали неделю назад. Ведь клиент – это святое!  

Что произойдёт в следующий раз? Клиент снова приедет к девяти вместо восьми (опять задержится на работе, заедет к маме или ещё что-то), но уже не станет вас предупреждать. Вы узнаете об этом в четверть девятого, когда позвоните ему сами. «А что такого? - подумает клиент. - Они же сказали, что это не проблема. Подождут, куда денутся». 

Ну а в третий раз вы, с большой долей вероятности, можете рассчитывать, что он опоздает на два часа. Потому что если ему надо задержаться, и он уверен, что вы подождёте, то, конечно, он так и сделает! 

Те экстра-услуги (а работа в нерабочее время - это экстра-услуга, то есть услуга сверх обещанного), которые вы оказываете со словами «Не проблема, мы подождём», едва ли будут оценены клиентом, если вы не покажете, что это исключение из правил, которое делаете РАДИ клиента, потому что очень его любите. 

Такова уж человеческая природа. Мы редко ценим доброе отношение к нам, если принимаем его как должное. И либо вы говорите, что работаете 24×7, и клиент выбирает вас как раз за это, либо, работая в неурочное время, «продаёте» это клиенту как своё особенное к нему отношение. 

В такой ситуации правильно ответить примерно так: «Это, конечно, создаст для нас некоторые сложности, но мы подождём, чтобы решить вашу проблему». Чувствуете разницу? В первом случае вы «прогибаетесь» под клиента, но «прогиб», скорее всего, засчитан не будет. Если для вас подождать не проблема, то и говорить не о чем. Во втором случае вы, проявляя клиентоориентированный подход, повышаете свою ценность в глазах клиента. 

Другими словами, не все проявления клиентоориентированности одинаково полезны. А только те, что увеличивают лояльность клиента. Поэтому аккуратно «продавайте» клиенту все свои «клиентоориентированные» уступки и «прогибы». Ни в коем случае не совершайте их незаметно для него! Извлекайте из них пользу, повышая своё реноме в глазах клиента. Иначе вы просто теряете деньги или время (либо и то и другое) и показываете, что вам клиент нужнее, чем вы ему. А это не лучшая основа для партнёрских отношений. 

Поэтому клиентоориентированность - это точно не про «Всегда говорите «Да». Простите, уважаемые классики. Это про неравнодушие, живое участие в проблемах клиента и умение его понимать. Это про внутренний настрой на помощь клиенту. 

Другие рекомендации по коммуникациям с клиентами читайте в книге Бориса Шпирта «Отчаянные аккаунт-менеджеры».

Как создать эффективный и прозрачный отдел продаж.
Как бороться с вечными жалобами и отговорками менеджеров по продажам.
Обязательная программа: что должен уметь делать менеджер по работе с клиентами.
biz360