Создать из сотрудников с разным опытом, знаниями и жизненными ценностями сплочённую команду – сложная задача. Руководство Донского механического завода столкнулось с тем, что между опытными и молодыми специалистами часто вспыхивали рабочие конфликты. В какой-то момент казалось, что этому противостоянию не будет конца. О том, как общая производственная задача помогла объединить коллектив, в своей авторской колонке рассказал директор и владелец завода Олег Воронов.
Олег Воронов, 58 лет, директор и владелец
Донского механического завода (Тульская область). По образованию – инженер. С 1996 года работал в сфере железнодорожных грузоперевозок. В 2000-х годах купил Донской механический завод, находившийся на тот момент в долгах. Завод выпускает сейчас рефрижераторные контейнеры для перевозки скоропортящихся продуктов, созданные по разработке Олега Воронова.
Сегодня на Донском механическом заводе работает 30 человек. Это специалисты разного возраста, принадлежащие к разным поколениям. У них свои взгляды на жизнь и на процесс работы, собственные фундаментальные ценности.
С одной стороны, у нас работают «старички» - сотрудники, которые на предприятии уже несколько десятков лет. У них советская закалка, идейность и ответственность. Они видели завод в разные времена: и в голодные 90-е, и в сытые нулевые. Это совершенно точно не равнодушные люди, которые переживают и за судьбу предприятия, и за выпускаемую продукцию.
С другой стороны – молодое поколение. Большая часть молодёжи приходит на наш завод, чтобы «пересидеть» какое-то время, пока не устроятся куда-то получше. Их отличительная черта – игровая модель поведения, которая неприменима на производстве. Ведь тут неправильные действия могут привезти к травмам и даже летальным последствиям. Молодые люди, работая на станках, зачастую словно не понимают этой опасности.
Для молодёжи характерен подход «вы мне все должны». То есть если раньше молодые сотрудники приходили на предприятие и хотели чему-то научиться, чтобы расти дальше, больше зарабатывать, добиться повышения, то сейчас такое отношение встречается редко. Современный молодой специалист уверен, что работодатель должен платить ему уже по факту прихода на работу, а что он там делает – не так важно.
Сама по себе работа на заводе носит определённую специфику. Нам нужны специалисты с профильным образованием. Начальные знания даются на уровне училища – например, как правильно сварить компоненты кузова, чтобы шов был тонкий, но надёжный. От сотрудника требуется лишь выполнять свои профессиональные обязанности. И вот тут мы натыкаемся на непреодолимую стену у молодого поколения. Их невозможно мотивировать работать лучше с помощью зарплаты или повышения в должности. Им это неинтересно!
Естественно, что между двумя типами наших специалистов складываются непростые отношения. Вопреки советам многих HR-экспертов, мы стараемся вмешиваться в конфликты на рабочих местах. Разбираем их на ранних стадиях, общаемся со всеми заинтересованными сторонами. В решении споров в коллективе нам помогают те, кто уже давно работает на заводе.
Модные методики, которые используют IT-компании для объединения коллектива - типа декорирования рабочего пространства искусственной травой или создания большого количества кофе-пойнтов на всей территории - у нас, скорее всего, не будут работать. К тимбилдингам у нашего персонала тоже отношение специфическое (вместо них предпочтительнее фуршет), так что приходится находить другие «ключики».
Года три-четыре назад я читал книги по мотивации и думал, что дух единения и взаимовыручки среди сотрудников на нашем заводе создать вряд ли получится. Слишком разные люди на нём трудятся. Но сейчас, кажется, нам удалось объединить всех одной идеей.
Мы запустили новый проект по производству рефрижераторных контейнеров. Создание этого контейнера шло на нашем заводе около 10 лет, потому что мы проектировали его практически с нуля. Он дешевле китайских аналогов за счёт использования отечественных комплектующих, управляется и отслеживается с помощью спутниковых систем. Благодаря этому наше производство рефконтейнеров может закрыть потребности российского рынка в этом оборудовании - в рамках программы импортозамещения.
Наши вагоны уже прошли госрегистрацию. Они возили партии грузов скоропортящихся продуктов по России и хорошо себя проявили. К проекту уже проявляют интерес иностранные операторы рефконтейнеров. Люди, которые хотя бы немного разбираются в этой теме, понимают, какие перспективы у таких рефконтейнеров и у нашего завода после их запуска в массовое производство. Возможно, впервые за более чем 100 лет нам представился реальный шанс вырасти из предприятия сферы малого бизнеса в крупную компанию, которая занимается производством высокотехнологического отечественного оборудования. Пусть и в узкой нише.
Наши инженеры, которые имеют опыт работы над проектом, понимают это и стараются трудиться слаженно, без конфликтов. Появившаяся задача с выпуском нового высокотехнологичного продукта не просто помогает сплотить коллектив, но заставляет сотрудников работать сверхурочно.
Конечно, некоторые из них отсеиваются. Но те, кто верит в перспективу нашего проекта и завода в целом, действуют как одна команда. В этом они похожи сейчас на программистов или айтишников, способных работать на энтузиазме ради нового приложения или создания нейронных сетей.
Когда у предприятия и его коллектива есть понятная и вполне реалистичная задача – запустить новое производство раньше ближайших конкурентов, то о мотивации и объединении можно не думать. Они включаются сами и работают на общее дело.
Читайте также:
«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников.
