Многие предприниматели задумываются о масштабировании своего проекта – кто-то хочет делать это уже на старте бизнеса, кто-то, поработав два-три года и изучив рынок и опыт конкурентов. Но как правильно развивать компанию, чтобы двигаться к этой цели, знают немногие. Основателю сети «Теремок» Михаилу Гончарову помогло следование принципам, в основу которых легли идеи кайдзен. О том, что это за принципы, предприниматель рассказал во время конференции «НЕФОРБСЫ Conf».
Михаил Гончаров – предприниматель-ресторатор из Москвы, основатель сети быстрого питания «Теремок». Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. До запуска фуд-проекта занимался продажей электроники, этот бизнес в кризис 1998 года пришлось закрыть. Первое заведение «Теремок» открыто в 1999 году, проект специализируется на блюдах русской кухни, в сеть входит более 330 точек.
«Теремок» сегодня – это сеть из трёхсот с лишним ресторанов. Мы выпекаем 86 блинов каждую минуту и продаём 36 миллионов блинов в год. Начали с блинов и восьми простых начинок – со временем пришли к хорошему ассортименту русской кухни. Она представлена в том числе супами. Наш самый популярный суп – это борщ: продаём 22 борща в минуту. Для нашей продукции используем более 200 компонентов.
В 1999 году открылся первый «Теремок» в формате уличного киоска. Все эти годы компания стабильно развивалась. При этом у нас нет франчайзинга, это принципиальная позиция. В 1998 году у нас было четыре сотрудника, сейчас их больше 5000. Обороты тоже растут год от года. В этом году мы идем с опережением прошлого года на 30%. Из этих 30% рост цен дал около 12%. Остальное – это чистый прирост продаж.
За время работы «Теремок» претерпел две мощные трансформации. Первая – расширение меню. Сначала доля блинов в продажах составляла 87%, сейчас всего 43%. Вторая трансформация – превращение наших заведений в полноценные рестораны. Этот процесс длился все 25 лет и был очень непростым.
На старте мы выстраивали систему работы «Теремка» на основе книг по бизнесу и здравого смысла. Бизнес – это всегда риск. И здесь постоянно нужно мониторить и анализировать процессы, искать продукты или услуги, которые пользуются наибольшим спросом, развивать и корректировать их.
Принципы, которые хорошо показывали себя в работе, постепенно ложились в основу нашей системы. Именно они помогли нам сохранить качество и расширить бизнес. О наших принципах и подходах я и расскажу подробнее.
В бизнесе никогда нельзя «застывать» в одной точке – нужно постоянно развиваться и что-то менять. Главный принцип системы кайдзен – постоянное совершенствование всех процессов. Вы изучаете, как работает ваша система, потом планируете какие-то изменения, обкатываете их на тестовом формате, проверяете результат и распространяете на работу всей системы.
Этот цикл должен быть постоянным. Но заниматься всеми процессами одновременно невозможно. Поэтому в первую очередь нужно совершенствовать тот процесс, который отвечает за главные ограничения системы. В любой системе всегда есть главное ограничение. Если ваш продукт сам по себе плох – бесполезно заниматься развитием оргструктуры, набирать менеджеров, вкладываться в рекламу. Сначала нужно снять главные ограничения – потом заниматься другими. Мы работаем именно так.
Например, в 2014-2015 году мы задумались: где наше главное ограничение в росте продаж? Повара плохо пекут, кассиры мало предлагают, или что-то ещё? Путём анализа пришли к тому, что нашим точкам надо менять свой внешний вид. Это было главное ограничение системы: с кем мы соседствуем и как выглядим. Можно было вводить какие угодно блюда и давать какую угодно рекламу, это бы не помогло.
Мы сделали очень мощную корректировку: изменили формат. Начали перевозить наши точки с фудкортов и открывать отдельные рестораны. Сейчас доля таких заведений в нашей сети достигла 40%. Это дало мощный прирост продаж: по цифрам он выражается в миллиардах рублей. Мы переформатировали рестораны, и только после этого начали поднимать уровень кухни, вкладываться в маркетинг и заниматься остальными вопросами. Если вы понимаете, где главное ограничение в развитии компании, на это нужно направить всю свою энергию.
Руководство бизнесом – это работа на улучшение процесса. Одно из важных направлений работы генерального директора – построение и развитие оргструктуры. В своё время основатель «Пятёрочки» озвучил эту идею так: оргструктура развивает бизнес. Я сначала не понял: как оргструктура может развивать бизнес? Но когда начинаешь анализировать, понимаешь, что это на самом деле так. Например, в бизнесе не хватает каких-то людей, или сама структура не «заточена» на развитие. Если у вас слабый отдел маркетинга, то не будет развития концепции товара или услуги.
Построение и совершенствование оргструктуры – задача номер один на всём протяжении развития компании. В первые месяцы я лично составлял меню, печатал его, ламинировал, ехал на точку и приклеивал скотчем. Сейчас от меня до человека, который занимается меню, пять ступенек. Но я всё равно понимаю, когда и по какому принципу повышаются цены в нашем меню. Просто оргструктура трансформировалась так, что я контролирую только самую важную часть этого процесса.
Этот принцип – очень простой, но про него постоянно забывают. Однажды на Арбате открылось кафе, в котором продавали блины. Они были ужасные. Когда мы спросили, почему блины недопечённые, получили удивительный ответ: «Да мы как только не пробовали – ничего не получается!». То есть владельцы этой точки вложили деньги в её открытие, получили разрешение на торговлю, поставили киоск почти в центре Москвы, но забыли нормально обучить сотрудника.
Краеугольный камень масштабирования – в системе должно быть качество. Если вы производите продукт в процессе общения с заказчиком, то велика роль человека, который этот продукт делает.
Обучение персонала должно проводиться по всем принципам педагогики. Формирование навыка достигается только многократным повторением. Человек не должен думать, почему он шесть раз маслом намазал, а не восемь. Он всегда будет мазать шесть раз, когда навык будет сформирован. Это верно для любого направления и любой должности – например, для тех же маркетологов или SMMщиков. Если они получили навык грамотных, правильных, аргументированных ответов на жалобы, их вообще не надо контролировать, по крайней мере, в ежедневном режиме.
Поэтому нужно создать оргструктуру, в которую входит обучение. Выделить людей, которые будут заниматься обучением персонала. Создать с ними программы обучения и добиваться появления нужных навыков у персонала.
Но здесь возникает другая проблема. Например, в компании действует программа обучения: курс на несколько часов. Сотрудник его прошёл, но это не значит, что он научился, и у него появился навык. Вполне может быть, что после этих курсов 50% людей получили навык, а 50% не получили. Поэтому обучение должно продолжаться не столько времени, сколько вы для себя решили, а столько, сколько нужно для формирования навыка. А чтобы понять, работает ли система обучения, нужно влезть в неё и посмотреть, какой результат показывают обучившиеся.
К реализации этой задачи нужно переходить, когда выстроена эффективная система обучения. Массовый контроль стоит сумасшедших денег. Например, чтобы контролировать работу поваров, в идеале нужно за каждым из них поставить шеф-повара. Если заменить его какой-нибудь IT-системой или искусственным интеллектом, это ничего не изменит. Если сотрудник не обучен, система покажет, что 20% блинов браковано, или 20% ответов SMMщика в соцсетях «кривые». А что дальше с этим делать? Возвращаемся на шаг назад и начинаем обучать.
Чем ещё плох массовый контроль, помимо огромных затрат? Он даёт ощущение, что ты понимаешь, что происходит в твоём бизнесе. Но только непонятно, что с этим делать. Поэтому контроль должен быть не массовый, а выборочный. Где проходит та грань, которая определяет необходимость и уровень контроля – решать только вам. У нас, например, каждый ресторан проверяется всего четыре раза в месяц: больше не нужно.
Чтобы отказаться от массового контроля, изгоняйте страхи. В первую очередь – страх того, что сотрудники «всё испортят». Некоторые владельцы бизнеса пытаются защитить себя от возможного ущерба по вине персонала и вводят систему штрафов за ошибки. Тогда любая проблема будет скрываться: рано или поздно это кончится бедой.
Например, наши водители утром развозят по точкам продукцию – в том числе в торговые центры. Примерно раз в полгода наша машина повреждает какой-нибудь шлагбаум или ворота. Раньше были случаи, когда водители после этого просто уезжали – потом по камерам их находили. Нам было неприятно. И тогда мы сказали водителям: «В подобных случаях мы всё компенсируем. Снесёте ворота – всё починим, вам ни слова не скажем». И водители перестали уезжать. Задел шлагбаум – тут же позвали охрану. Водитель знает, что его никто наказывать не будет. Другой пример – бухгалтер забыл вовремя отправить какие-то платежи, налоги. Он боится, что его будут ругать, и молчит. А вы узнаете об этом, только когда придёт штраф.
Многие предприниматели любят давать интервью: «откроем 300 точек, достигнем такого-то оборота». Вот только эти планы ни на чём не основаны. Наша идея в том, что у нас нет целей. В отделе развития «Теремка» нет цели открыть 40 точек, в отделе продаж нет цели собрать 2 млрд. рублей выручки. Любые произвольные цели – всё это ерунда. Они рано или поздно приведут к тому, что сотрудники будут искажать процессы, чтобы достигнуть ваших целей. А какие процессы будут искажать и как – вы узнаете потом: когда что-то развалится, испортится и вам придут жалобы от клиентов.
Я это знаю на собственном примере. На старте я доверился одному руководителю продаж, который сказал: «Я сейчас подниму тебе продажи – только заплати премию». Я согласился, он и правда увеличил продажи. А спустя какое-то время я читаю жалобу клиента: человек заказал борщ, а ему продали дополнительную начинку в виде фарша, и положили этот фарш в борщ. Получилась полная тарелка с очень густой консистенцией. Когда клиент спросил, что это такое, ему ответили: «Ну вы же сами попросили фарш добавить!». Тогда я понял, каким путём руководитель добился роста показателей: агрессивными продажами. Для нас это ведёт к ухудшению репутации и снижению клиентского доверия.
Если просто «поставить амбициозную цель», вы её никак не приблизите. Допустим, у вас оборот миллиард, а вы хотите два. Вы собрали команду и говорите: «Наша цель – два миллиарда». И что дальше? Роль предпринимателя состоит не в том, чтобы ставить цели и мотивировать на их достижение, а в том, чтобы вместе с командой постоянно улучшать процессы. Всегда нужно искать главное ограничение в системе и думать, как его устранить.
У нас есть корпоративный принцип, который помогает сохранить нормальную рабочую обстановку: сотрудникам категорически запрещается высказывать в адрес коллег какие-либо претензии в любом виде. Например, человек спрашивает коллегу: «Почему ты мне не прислал отчёт»? Тот отвечает: «Нет времени, и вообще я его писать не буду». Тогда первый сотрудник идёт к руководителю и объясняет ситуацию. Руководитель спрашивает у второго сотрудника, что происходит, и тот отвечает: «Мне реально некогда, у меня объём работы увеличился на 40%, вот данные». Так руководитель находит причину возникновения проблемы и пытается её устранить.
Мониторинг обратной связи очень важен. Сейчас гигантское количество возможностей для получения обратной связи. И после каждого сигнала нужно понять, что это: разовая история или системная ошибка? Собранная обратная связь часто подталкивает к решениям в поиске главного ограничения системы.
Рассказываем бизнес-истории, предупреждаем об изменениях в законодательстве, делимся опытом автоматизации
Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой персональных данных
Любому человеку нравится делать что-то хорошее, и не нравится делать то, что противоречит его принципам. Если сотрудники гордятся продуктом, услугой, вашей работой и собственной работой, они с удовольствием будут совершенствовать процессы вместе с вами.
…Однажды к нам пришла сотрудница с большим опытом работы в общепите. Она привыкла работать так, как это происходит в большинстве заведений. Мало где в общепите действительно соблюдаются нормы и сроки годности: тут побрызгали, чтобы придать товарный вид, там отрезали засохшие кусочки и так далее. Она начала у нас работать, что-то не списала, попыталась сохранить, и ей говорят: «Зачем?» «Ну как же, я ради компании стараюсь. А ей отвечают: «Спасибо, нам это не нужно. Давайте, пожалуйста, перестраивайтесь на нормальную работу». И она сказала: «Наконец-то я могу честно смотреть в глаза покупателям. Это первая моя компания, где самые базовые принципы соблюдаются не на словах, а на деле».
Любой бизнес можно сделать интересным и таким, что им будут гордиться.
Материал подготовлен на основе выступления Михаила Гончарова на конференции «НЕФОРБСЫ Conf», которая прошла 10 сентября 2024 года.
Фото: Андрей Кара (газета «Малый бизнес»).
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
