Ресторанный проект, который приносит владельцам уверенную прибыль, хочется запустить и в других локациях или даже в других городах. Но часто масштабировать успешный проект не получается из-за управленческих ошибок. О том, что мешает развитию удачного ресторанного бизнеса через масштабирование, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала основатель консалтингового агентства Level Up Consult Наталья Милеенкова.
Наталья Милеенкова – основатель консалтингового агентства Level Up Consult, эксперт ресторанного рынка. Окончила факультет «Организация и технология предприятий общественного питания» МИНХ им. Плеханова и факультет «Финансы и кредит» РЭА им. Плеханова. Более 25 лет проработала на топовых позициях в сфере ресторанного бизнеса (Maison Dellos, White Rabbit Family), куратор направления операционного менеджмента в Novikov Business School. Автор книг «Финансы вашего ресторана» и «Китчен менеджмент».
Залог успеха любого ресторана, как и любого другого бизнеса, – попадание в потребности целевой аудитории. Иногда, особенно у начинающих рестораторов, это попадание происходит интуитивно и неосознанно. Успех кружит голову, кажется, что проект можно развивать и кратно увеличивать свои доходы. Но если предприниматель не знает наверняка, что именно сделало проект успешным, то масштабировать его не получится.
Иногда залогом успеха становится удачная локация. Или попадание в интересы специфичной аудитории, которая именно такого проекта и ждёт. Или соответствие ресторана духу времени и моде. Но какая бы ни была причина успеха, её нужно идентифицировать, и довольно точно. А уже дальше – отлаживать операционные процессы. Если один ресторан может какое-то время продержаться на вдохновении, то для двух и более уже необходима продуманная стратегия.
Контрольные точки для операционного директора ресторана – это:
-
количество гостей;
-
выручка (причём важно понимать, что именно генерирует выручку. Если, например, продажа какого-то одного блюда, то надо быть готовым к откату: люди насытятся условным фирменным стейком, и продажи пойдут на спад);
-
себестоимость;
-
оплата труда.
Когда вы научитесь контролировать все эти точки, то можно будет думать о масштабировании бизнеса.
«У нас отличный проект, но в регионе низкая платёжеспособность. Поэтому мы масштабируем проект в другой город» – тоже одна из распространённых ошибок рестораторов.
Очень часто предприниматели не соотносят операционные процессы и расходы в исходной и желаемой локации. Аренда в более крупном городе будет выше, возможно, придётся искать новых поставщиков продуктов, учитывать стоимость рабочей силы. Шеф-повар, на котором держалось заведение, может не согласиться на переезд.
Релокация как способ масштабирования имеет право на жизнь, но только при условии, что посчитаны все связанные с нею затраты.
Учесть нужно и ещё один фактор: концепция ресторана, которая понравилась аудитории в одном городе, совершенно не обязательно будет успешной в другом.
Из предыдущей ошибки вытекает ещё одна: располагать близкие по концепции проекты рядом друг с другом. В начале своей работы это наблюдалось у Ginza project. Рынок активно рос, упускать возможности не хотелось, поэтому Ginza открывала свои рестораны чуть ли не каждую неделю. Проблема заключалась в том, что рестораны вроде были разными, но эта разница была не очевидна для посетителей. В то время такая тактика была возможна – команда наращивала аудиторию, а потом всё равно пересмотрела свой портфель.
Сейчас, когда ресторанный рынок не так активно растёт, да ещё существуют и внешние сдерживающие факторы, дробить аудиторию между похожими проектами – путь в никуда. Масштабирование предполагает не увеличение количества точек и проектов, а увеличение общего количества гостей. Это можно сделать за счёт выхода в новые локации с отработанными проектами. Но нужно убедиться, что в новых местах есть аудитория, которой «зайдёт» концепт.
Ещё одна возможность – открывать рестораны с другими посылами, решать принципиально другие запросы гостей. Однако в обоих случаях все операционные процессы должны быть отлажены. Иначе ошибки из одного заведения будут масштабироваться в следующие.
Ещё один ограничивающий фактор, который нужно учитывать при масштабировании ресторанного бизнеса – это ресурс команды. Во-первых, это ресурс времени и сил. Как показывает практика, максимальное количество проектов для одной команды – 4-5. Дальше приходится чем-то жертвовать. Чаще всего меньше внимания получают более успешные проекты, а основные силы тратятся на решение проблем в слабых заведениях. На короткой дистанции такой подход имеет право на существование. Но в перспективе появляется риск потерять успешные заведения.
Не забывайте, что конкуренты не дремлют. Они смотрят на чужие крепкие проекты, копирую их, а иногда «воруют как художники», делая похожий проект, но чем-то его заметно улучшая. Задача операционной команды – постоянно играть на опережение. Если надолго обделить вниманием хорошо работающий ресторан, он может потерять аудиторию.
Существует и другая проблема. У каждого члена операционной команды есть определённый опыт – и профессиональный, и личный. Этот опыт они несут в проекты. Но чтобы создавать всё новые креативы, открывать принципиально другие рестораны – опыт должен быть разным. Если проводить параллель с искусством – художник может прекрасно рисовать в стиле импрессионизма, но совершенно ничего не уметь, например, в сюрреализме. И дело тут не в многозадачности или разнообразии талантов, а в естественном ограничении человека: нельзя получить весь опыт мира.
Проблему ограниченности командных ресурсов отлично решает ресторатор Антон Пинский. Он первым начал создавать партнёрские проекты с другими опытными рестораторами и игроками рынка. В выигрыше остались все стороны. Проекты ресторатора, которые на слуху: Amber – японская кухня в современной интерпретации, а также Pinskiy Delivery – сервис по доставке готовых блюд из ресторанов Avocado Queen, Medusa, «Колбасный цех», «Магадан», «Сыроварня», «ТоДаСё», «Ресторан №13», Lotus, FАРШ.
Партнёром может выступить не только другой ресторатор, но и собственный шеф-повар или операционный директор. Если у них есть предпринимательская жилка, готовность работать с большей отдачей и ответственностью, рисковать, чтобы создать что-то новое, то это важно вовремя заметить. И дать новые возможности. В противном случае новые возможности таким людям предложат другие. На этом рынке все друг друга знают и не стесняются хантить таланты.
И самое главное – для масштабирования бизнеса собственнику придётся выходить из операционных процессов. Чтобы увидеть новые возможности для развития, нужно смотреть не под ноги, а по сторонам: искать вдохновение в искусстве, наблюдать за людьми, вникать в новые технологии. Это большая исследовательская работа, на которую требуется время.
Пока собственник саморучно выбирает палочки для суши и еженедельно контролирует расход зубочисток – масштабирования не будет. И это возвращает нас к первому пункту: сначала выстроить экономику работающего проекта, убедиться, что всё предсказуемо и команда справиться сама, а потом думать над дальнейшим развитием.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
