«Скрытые чемпионы XXI века»

Чаще всего исследования и журналистские материалы затрагивают крупные компании, которые громко заявляют о себе на рынке. Apple, Walmart, Amazon, Coca-Cola - эти компании у всех на слуху, и считается, что каждая из них владеет определённым секретом успеха, который помог им стать узнаваемыми, богатыми и процветающими. В то же время существуют скрытые чемпионы - компании, которые успешны и часто занимают лидирующие позиции в своих нишах, но публике о них ничего не известно. В течение десяти лет Герман Саймон собирал информацию о таких компаниях для своей книги. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари этого издания.

Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.
2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.
3. Оборот - выше $4 миллиардов.
4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym - вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG - китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96% всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets - она занимает 100% рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже - все они клиенты Gerriets. 

Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений. 

У этих и многих других компаний очень интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный - их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.

По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры - нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.

Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний - 62 года. Самой старой из них - Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) - 556 лет. Самой молодой - Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) - всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов - старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.

Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример - Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Основатель компании Рейнхолд Вурс сравнивает компанию с деревом: «Пока дерево растёт - оно здорово. Как только рост остановился - оно умирает». С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн., он установил цель увеличить оборот до $700 млн. к 1986 году. А к 1990 - до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения». 

Планка в $1,4 млрд. была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели – 7 млрд. миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.

Правда снова оказалась на его стороне. Оборот в $7 млрд. был достигнут к 1999 году, как и было предсказано. В 2007 году он составлял уже $12 млрд., а компания насчитывала 60 000 сотрудников. Сейчас Вурсу 73 года, а его новая цель — $30 млрд. к 2017 году.

Инновации скрытых чемпионов отличаются от привычных нам. Они не относятся лишь к технологиям и продуктам. Компании также демонстрируют креативный подход к процессам, системам, маркетингу и сервисам. Инновация сводится к одной из двух целей: либо она должна улучшать опыт использования вашего продукта для клиента, либо предоставлять ему ту же ценность, но за меньшую стоимость. 

В магазинах Рейнхолда Вурса, о котором говорилось раньше, установлено специальное устройство ORSYMAT. Это акроним слов order, system и automation. Устройство соединено с другими магазинами через интернет и содержит все инструменты и детали, необходимые покупателю. Когда шкафчик ORSYMAT открывается и из него достают деталь, автоматически заполняется чек, а деталь помечается в системе как проданная. Более того, если покупатель зарегистрирован в базе магазина, то в следующий раз, когда он придёт, устройство автоматически предложит ему пополнить запас часто покупаемых товаров.

Инновации также часто используются для улучшения пользовательского опыта покупателей. К примеру, европейская сеть по продаже туристического оборудования Globetrotter создала внутри магазинов подобие экстремальных условий. Казалось бы, это нужно для того, чтобы протестировать оборудование не выходя из магазина, но впечатление, производимое на покупателей, тоже немаловажно.

Цена не часто упоминается как сфера для инноваций, но здесь у скрытых чемпионов тоже есть чему поучиться. Европейская авиакомпания Ryanair берёт с пассажиров деньги не за вес сумок, а за их количество. Каждая сумка — $15. Это позволяет пассажирам, которые летают без багажа, экономить на билетах до 9% их стоимости.

Одним из ключевых полей для инноваций Саймон считает упрощение. И первой на этом поприще вспоминает Ikea. Процесс упрощения помог покупателям мебели Ikea собирать её самостоятельно. Результат - снижение нагрузки на производственные мощности корпорации.

Ключевое исследование, доказавшее эффективность инвестиций в инновации, было проведено Немецким институтом экономических исследований. Исследователи проанализировали 1 000 компаний, а Саймон сравнил показатели скрытых чемпионов с другими компаниями. Оказалось, что они инвестируют в инновации:

1. В два раза больше денег, чем другие компании;
2. На 68 % больше, чем инженерные компании;
3. Практически на 50% больше, чем известные компании, входящие в топ-1000 по инвестициям в инновации.
   
   

Правильно выбранная сфера деятельности - ключ к построению успешной компании. Особенность скрытых чемпионов в том, что они стараются искать новые или развивающиеся рынки, на которых мало конкурентов. Как следствие, это позволяет им достичь лидирующих позиций.

Но, как ни странно, позиция лидера имеет свои недостатки. Прежде всего - ограничение роста компании. Для скрытых чемпионов рост - это основная метрика успеха, поэтому им приходится подходить к этой проблеме со всей серьёзностью. Чаще всего они используют стратегию диверсификации.

Классический скрытый чемпион - это компания одного продукта и одного рынка. В первом исследовании Саймона рынок средней такой компании равнялся $489 млн. Сейчас показатель вырос в 2,2 раза и составляет $1 096 млн. В сравнении с известными корпорациями эти числа вряд ли могут приводить в восторг. Телекоммуникации, автомобилестроение, пищевая промышленность - каждая из этих отраслей оценивается в десятки, а то и в сотни раз больше. Но для скрытых чемпионов небольшой рынок - это преимущество.

Чаще всего компании определяют свой рынок исходя из продукта, который они выпускают. «Мы производим моющие машины» - значит, рынок такой компании - бытовые устройства. Но такой подход часто критикуется. Автор книги Marketing Myopia Теодор Левитт считает, что продуктовый подход к определению рынка мешает компании развиваться.

Левитт предлагает другой способ определения рынка. Он основывается на нуждах покупателя. «Мы производим моющие машины» стоит заменить на «Мы делаем посуду чистой». Кажется, что смысл не меняется, но, по мнению Левитта, это огромная разница.

Это также позволяет компании найти свою целевую аудиторию. CEO компании Brother Сеиши Нирата говорит: «Наша целевая аудитория - это сегмент малого бизнеса и «домашних» компаний. Мы хорошо знаем этот рынок и фокусируемся только на нём. В отличие от конкурентов, мы не стараемся покрыть все сегменты рынка». В результате четкой фокусировки на покупателе Brother достигла лидирующей позиции в сфере производства офисного оборудования. 

Некоторые компании идут еще дальше. Саймон условно называет их супернишевыми. Такие компании специализируются на исключительно узких направлениях. Зачастую у них даже нет конкурентов, и, как следствие, их рыночная доля составляет 100%. К примеру, немецкая компания PWM разрабатывает программное обеспечение для заправочных станций. В Германии её доля составляет 90%. В других европейских странах движется к этому показателю. Единственная страна, в которой PWM не занимает лидирующую позицию - США. Впрочем, CEO компании Макс Фердинанд говорит о том, что Северная Америка — их следующая цель.

Polar-Mohr специализируется на создании высокоскоростных режущих систем для бумажных производств. В мире всего 6 таких компаний. 

Ежегодная прибыль еще одной компании Poly Clip составляет $100 млн., и эта компания занимается производством зажимов для сосисок, обеспечивая ими практически весь мир.

Уникальность продукта достигается не только выбранной нишей, но и другими инструментами. Проанализировав компании, Саймон выбрал несколько ключевых:

1. Патентная защита.
2. Мощный логотип или торговая марка.
3. Поддержание хороших отношений с клиентом.
4. Постоянные обновления продукта.
5. Проработанный дизайн.

Скрытые чемпионы понимают, что достичь лидирующей позиции на своём рынке в рамках одной страны - это не конечная цель. Они стараются глобализировать бизнес и предоставлять свой продукт в тех странах, где есть покупатели. Процесс глобализации может происходить поколение за поколением и требует выдержки и терпения, но он необходим.

Глобализация - это второй по важности столп, на котором держатся скрытые чемпионы. Первый, как мы говорили выше, - это правильно выбранная ниша. На первый взгляд, они противоречат друг другу. Ниша является синонимом узкой специализации, глобализация, наоборот, характеризуется расширением бизнеса.

Хорошим примером того, как продвижение на рынки других стран сделало компанию успешной, является Karcher. Эта немецкая компания, производящая очистительное оборудование с высоким давлением. Она была основана в 1935 году. 20 лет компания работала с немецким рынком, открыв несколько отделений в других странах лишь в 1960 году. Всё изменилось со смертью основателя компании. Его вдова - Ирен Карчер - приняла управление бизнесом.

Ирен разговаривала на пяти языках и перед этим работала секретарём вице-президента по продажам в Mercedes-Benz. С 1972 года, когда она взяла шефство над Karcher, компания запустила процесс глобализации. Понимая, что она не справится с управлением компании, Ирен наняла 31-летнего CEO Роланда Камма, оставшись в совете директоров. Ежегодно компания открывала как минимум одно представительство в новой стране. К концу 2008 года отделения Karcher находились в 44 странах. С 2001 года Камма сменил новый CEO, который продолжает шествие компании по странам. Ведь их еще более 160. 

В качестве примеров, подтверждающих важность глобализации, Саймон приводит компании Ziemann и Koenig & Bauer. Zieman занимается выращиванием хмеля, и её оборот за пределами родной Германии составляет 98%. Koenig & Bauer печатает денежные знаки, и их оборот за пределами страны чуть меньше - 95%. Саймон считает, что катализатором глобализации послужили информационные технологии, а её важность не уменьшиться, но будет лишь возрастать в течение следующих 50 лет.

На момент первого исследования, проведённого Саймоном в 1990 году, средний скрытый чемпион имел 1 285 сотрудников. Сейчас это число возросло почти в два раза - до 2 037. Это следствие глобализации, так как большинство новых рабочих мест были созданы не на домашнем рынке, а за его пределами.

Впрочем, создание рабочих мест - это лишь начало. От компании требуется мотивировать каждого сотрудника таким образом, чтобы он остался в компании и был продуктивен. Опросив CEO нескольких десятков компаний, Саймон понял, что разница между хорошей и плохой компанией состоит не в организации, технологии или оборудовании, а в корпоративной культуре. Небезызвестный Рейнхолд Вурс считает, что хорошо мотивированная команда способна достичь на плохом оборудовании большего, чем немотивированная - с самыми современными технологиями. 

Для того чтобы оценить корпоративную культуру, автор книги задавал сотрудникам компаний два вопроса. Первый - «Какой процент энергии вы вкладываете, чтобы преодолевать сопротивление в команде?». И второй - «Как бы вы руководили компанией, если бы она принадлежала вам?».

У менеджеров крупных компаний ответ на первый вопрос содержал показатели от 50% до 70%. У средних - от 20% до 30%. У скрытых чемпионов - от 10% до 20%. Очевидно, что этот показатель не должен равняться нулю, так как в преодолении сопротивления и в споре рождаются новые идеи. В то же время слишком большой показатель говорит о том, что энергия сотрудников расходуется неэффективно. 

Многие скрытые чемпионы поддерживают культуру высокой продуктивности. Сотрудник одной из таких компаний, который ранее работал на большую корпорацию, вспоминает: «Когда я работал на предыдущем месте, я часто замечал людей, читающих книги или играющих на смартфоне. На моём текущем месте работы это абсолютно неприемлемо». 

Некоторые компании намеренно замедляют свой рост, чтобы не лишиться преимуществ малого бизнеса. Хороший пример - компания Putzmeister - лидер в производстве бетононасосов. Они решили децентрализировать компанию, чтобы избежать инерции.

Производитель компрессоров The Hoerbiger Group имеет 6 300 сотрудников и более 100 компаний. Лидер на рынке сварочного оборудования IBG имеет 2 200 сотрудников и 70 компаний. В среднем каждая из них имеет отдельную компанию на группу из 30 сотрудников. Децентрализация служит хорошим средством как для высокопроизводительной корпоративной культуры, так и для ориентации на клиента. 

Производительность компании равняется производительности её сотрудников. Важность мягких факторов влияния на сотрудников нельзя переоценить. К ним относятся корпоративная культура, мотивация, поощрения и интересные задачи. У скрытых чемпионов показатель увольнений на порядок ниже, чем в других компаниях. Они понимают важность опытных сотрудников.

Типичный скрытый чемпион сталкивается с небольшим количеством конкурентов. В среднем каждая из таких компаний имеет 6 конкурентов на мировом рынке. Более 60% имеют 10 и лишь 12% имеют больше 20 конкурентов.

В то же время есть и такие компании, которые имеют тысячи конкурентов. К примеру, A.T.U. на рынке автозапчастей и Wurst на рынке продавцов инструментов и деталей. Автор книги считает, что лучше всего объяснить методику борьбы с конкурентами сможет анализ пяти сил Портера. Он включает в себя:

1. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей.
2. Анализ угрозы появления новых игроков.
3. Анализ рыночной власти поставщиков.
4. Анализ рыночной власти потребителей.
5. Анализ уровня конкурентной борьбы.

Анализ пяти сил Портера применим к конкуренции в любой сфере, но на рынке, где орудуют скрытые чемпионы, у него есть свои особенности:

1. Конкуренция между лидерами предельная, но больше зависит от инноваций и меньше - от цены, устанавливаемой на продукцию.
2. Новые конкуренты не могут завладеть большой долей рынка.
3. Скрытые чемпионы ценят поставщиков.
4. Компании зависят от покупателей, но те, в свою очередь, также зависят от компаний.

Так обстоит ситуация у типичного скрытого чемпиона. Проведя опрос среди глав таких компаний, Саймон узнал их мнение о преимуществах перед конкурентами. На первом месте оказалось качество продукта, на втором - отношения с клиентами. Недалеко ушли своевременная доставка, технологии, простота использования и послепродажный сервис. Примечательно, что стоимость продукта и рекламу практически никто не считает конкурентным преимуществом. 

Сравнив результаты этого опроса с аналогичным, но проведённым десять лет назад, Саймон увидел интересные тенденции. Технологии и простота использования поднялись на восемь позиций вверх. В опросе 1990 года о простоте использования не упомянул ни один из глав компаний. Современному потребителю нужен простой продукт.

Подводя итоги, можно сказать, что скрытые чемпионы подвержены такой же конкуренции, что и обычные компании. Увы, в их арсенале нет секретного оружия, которое позволяет обойти конкурентов и занять лидерскую позицию на рынке. В то же время есть несколько правил, которых придерживается каждая из таких компаний.

Прежде всего, поставлять покупателю исключительно хороший продукт или качественную услугу. Несмотря на то, что клиент готов платить деньги, лимит всё же есть, поэтому издержки нужно держать под контролем. Механика борьбы скрытых чемпионов с конкурентами базируется на простых принципах, и если компания им следует, то ей не стоит бояться конкуренции.

В конце книги Герман Саймон подводит итог своего глобального исследования и делится уроками, которым могут обучить скрытые чемпионы. Он выделяет восемь основных уроков.

Урок 1. Цели всегда на первом месте. Амбициозные и невыполнимые цели - залог успеха. Такой успех никогда не приходит случайно, а те, кто говорят, что им повезло, просто лукавят или не хотят рассказывать о том, что действительно им помогло. 

Большинство людей и компаний стараются идти по протоптанной дорожке, и, как считает Саймон, это и отличает их от скрытых чемпионов. Последние не боятся тратить силы на странные пути развития, ставить непреодолимые цели и достигать их всеми доступными методами. 

Урок 2. Менеджмент должен мотивировать сотрудников. Высокой производительности труда можно достичь лишь в том случае, если работники мотивированы и отождествляют себя с компанией. Скрытые чемпионы дотошно подходят к подбору сотрудников. Корпоративная культура в таких компаниях направлена на высокую производительность труда и на поощрение такой работы. Всеми возможными способами нужно снижать текучку кадров. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем он для неё ценнее.

Урок 3. Уникальность рождается не на рынке, а внутри компании. Саймон считает, что одно из главных отличий скрытых чемпионов - желание делать продукт самостоятельно. От глав компаний он часто слышал: «Мы не занимаемся аутсорсингом» или «Мы всё делаем самостоятельно». По его мнению, именно это позволяет создать высококачественный продукт. Ведь если компания занимается всеми стадиями производства, значит, в её интересах сделать всё идеально.

Урок 4. Децентрализация - эффективный способ сохранить преимущества небольшой компании. Скрытым чемпионам приходится расти. В то же время они хотят сохранить преимущества небольших компаний. В таком случае децентрализация, то есть разделение компании на зависимые друг от друга единицы, помогает бизнесу. 

Урок 5. Успешность означает фокус на чем-то одном. Есть люди, которые достигают успеха на нескольких поприщах. Есть и те, кто выигрывает две Нобелевских премии. Но таких - единицы. То же касается и компаний. «Мы делаем одну вещь и делаем её правильно», - сказал Саймону глава одной компании. Эта фраза хорошо характеризует их видение бизнеса. 

Урок 6. Процесс глобализации открывает новые возможности. Интернет и постоянно развивающаяся транспортная индустрия сделала глобализацию доступной не только большому, но и малому бизнесу. Впрочем, глобализация занимает много времени, и на неё уходит немало ресурсов. Поэтому решение идти на рынки других стран должно быть взвешенным.

Урок 7. Инновации - это вопрос креативности и качества. Скрытые чемпионы интегрируют новые технологии, патентуют их и ищут новые пути для инноваций. Это единственный способ быть успешными в течение долгого срока.

Урок 8. Ориентируйтесь на клиента, а не на конкурентов. Многие скрытые чемпионы считают хорошие отношения с клиентом одной из своих сильнейших сторон. Компания должна ориентироваться на клиента и исходить из его потребностей.

У скрытых чемпионов есть чему поучиться. Прежде всего, скрытые чемпионы начинают с поиска правильной ниши. Здесь можно вспомнить новозеландскую компанию Gallagher, которая производит электрические ограждения. В стране огромное количество овечьих пастбищ, и, начав с них, компания смогла стать лидером в своей сфере по всему миру.

Далее идёт непреодолимое желание расти и развиваться. Чтобы вырасти на 10%, нужно поставить себе цель вырасти на 20%. В таком случае вы её точно достигнете. Исключение составляют немногие. К примеру, Рейнхолд Вурс и его компания Wurth. Насколько бы невероятную цель он ни выбрал, компания приходит к ней в точно указанный срок. Вурс учит еще и тому, что нужно ставить недостижимые цели и добиваться их.

Основа любой компании - её сотрудники. Поэтому вам нужно убедить их в том, что цель выполнима, а также мотивировать их к действию. Сделать это можно с помощью правильной корпоративной культуры и поощрений. Разумеется, лентяев никто не любит, но помните, что мотивация сотрудников - это задача руководства.

Скрытые чемпионы уделяют особое внимание инновациям. В среднем они инвестируют в инновации в два раза больше денег, чем обычные компании. А инновации считаются одним из главных конкурентных преимуществ. 

И наконец, логичным шагом в развитии любой компании является глобализация. Сейчас возможностей для этого больше, чем когда бы то ни было. Хорошими примерами успешной глобализации являются немецкая компания Zieman, которая имеет за пределами Германии 98% всего оборота, и Koenig & Bauer, аналогичный показатель которой чуть меньше - 95%. 

У скрытых чемпионов хочется учиться по причине их стабильности и успешности в течение десятков лет. Средний возраст таких компаний - 62 года, и это доказывает их умение приспосабливаться к любым условиям. В течение последних двадцати лет они смогли увеличить темпы роста и стать успешнее, чем раньше. Они работают по давно известным, но от этого не менее эффективным принципам, готовы сталкиваться с препятствиями, а после - становиться сильнее. 

Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Как сократить затраты с помощью автоматизации: реальные кейсы.
Персональный канбан: эффективная система управления временем.