От владельца компании и её топ-менеджеров зависит результативность всей команды. Они могут как вдохновить подчинённых на выполнение сложных задач, так и, наоборот, подорвать их желание быть эффективными. В своей книге «1% лидеров обладает качествами, которых нет у 99% людей» Эйтаро Коно, эксперт в вопросах лидерства, рассказывает об основных характеристиках успешных руководителей. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», в котором скоро выйдет эта книга, мы публикуем выдержки из неё.
Вопрос управления собственными эмоциями представляет собой отдельную тему. Глядя на менеджеров, которые всегда превосходно выглядят, мы отмечаем, что все они на 100% пребывают в хорошем настроении. Постоянно недовольный человек не может рассматриваться в качестве лидера, даже если со временем ему удастся поменять своё поведение. Он просто не вызовет желания следовать за собой и вести разговор.
Позитивно настроенный лидер автоматически притягивает к себе сотрудников и информацию. Его поведение передаётся всей команде. Если руководитель общается с подчинёнными в резкой форме, они неосознанно начинают ему подражать. Эта цепочка выстраивается от лидера - к его помощнику, от помощника - ко всей группе. В итоге с такой недоброжелательной командой ни один клиент не захочет иметь дела. И результатом станет плохая производительность.
Конечно, лидер - обычный человек, у которого есть много причин для плохого настроения, начиная от стресса на работе и заканчивая личной жизнью. Но он обязан излучать позитив в любом случае. Настроение может постепенно улучшиться в процессе работы. Эмоции и действия должны быть согласованы между собой. Приветливое выражение лица, позитивный разговор - всё это отражается на том, какое впечатление вы производите на окружающих. Если вы никак не можете справиться со своим раздражением, отступите немного и заранее предупредите сотрудников, что вы сегодня не в духе. Этого достаточно, чтобы смягчить атмосферу.
Попадая в стрессовую ситуацию, человек проявляет внутреннее напряжение тремя способами: вздохами, монологом с самим собой, цоканьем языком. Неудачные переговоры, рекламации по телефону, сложные проблемы - столкнувшись с этим, человек непроизвольно задерживает дыхание или начинает бубнить «не может быть», «не могу поверить».
Понимая, что это плохая привычка, мы каждый раз её повторяем, не учитывая того, как это воздействует на окружающих. Лидер, имеющий такую привычку, вызывает у сотрудников беспокойство: «Он не может контролировать свои эмоции? У нас в компании какая-то проблема? Может быть, я в чём-то виноват?».
Первое, что вспоминается из историй, связанных со вздохами, - американские выборы президента в 2000 году. На телевизионных дебатах, транслируемых по всей стране, кандидат от демократической партии Альберт Гор несколько раз глубоко вздыхал во время выступления своего оппонента Джорджа Буша. Содержание дебатов осталось в стороне, все обсуждали полученное впечатление, которое в итоге повернуло избирательную компанию Гора в невыгодное русло. Можно считать, что вздохи и способность человека исполнять обязанности президента между собой никак напрямую не связаны, но то, что они заставили избирателей задуматься, подходит ли им этот человек в качестве лидера, - это точно. За поведением лидера сотрудники следят внимательнее, чем он предполагает.
К недопустимым проявлениям эмоций также относятся хмурое выражение лица, раздраженное поведение и слабая речь
Вдох, если его делать с улыбкой, плавно перейдёт в глубокое дыхание. На удивление, оно обладает успокоительным эффектом и для вас, и для подчинённых, - стоит только изменить посыл.
Лидер обязан находить возможность для консультирования сотрудников, а для этого ему необходимо свободное время. Подчинённый заходит к вам в кабинет и произносит фразу: «Извините, что отвлекаю вас от работы». Попробуйте отреагировать так: «Нет, я сейчас не занят».
Лидер, имеющий привычку говорить, что он занят, транслирует членам группы отсутствие новых возможностей. Не делайте подобных глупостей, создавая беспокойную обстановку в команде своими же руками. Не волнуйтесь, что таким образом создадите впечатление, будто вам действительно нечего делать.
Довольно парадоксально, но сотрудники хотят следовать за лидером, располагающим свободным временем.
С того момента как вы стали лидером, вас окружают суровые критики в лице подчиненных. Вы получаете всестороннюю подробную оценку своей работы, насколько позволяет их словарный запас. Как правило, лидер старается соответствовать всем запросам. Я считаю, что руководитель не должен беспокоиться о таких мелочах. Лидер несёт ответственность исключительно за достижение целей организации. Он расставит неверные приоритеты, если начнёт тратить энергию на повышение своей оценки в глазах окружения.
Лидер - не идеальный человек. Даже руководители крупных компаний - не боги и не отшельники
Посмотрите на тех, кто чего-то достиг, и вы не найдёте среди них совершенных людей. Юлий Цезарь, именуемый «лысым развратником», имел огромные долги. Ода Нобунага известен как жестокий и вспыльчивый человек. Их объединяет одинаковый финал жизни: оба были убиты своими недовольными подданными. Тем не менее каждый оставил имя в истории, заложив фундамент грандиозной цели, такой как «римский мир» и реформы по восстановлению Японии.
Слепо пытаясь приблизиться к образу идеального лидера, который желают видеть подчинённые, вы можете перестараться и ранить свою душу, упустив основную цель. Переосмыслите выражение «индивидуальность - это изъян» и направьте все силы на работу.
В современном мире, переполненном информацией, невозможно чего-то не знать. Тем не менее не будет зазорным, если вы проявите свою неосведомлённость. В разговорах с подчинёнными избегайте изображать, будто вы всё знаете. Задавайте интересующие вас вопросы, не обращая внимания на то, кто сейчас перед вами, даже если это молодой сотрудник. Не задумывайтесь, что окружающие подумают о вас как о некомпетентном человеке.
Оценивание собеседника, как правило, происходит на том уровне, на котором ведётся беседа. Если вы станете только поддакивать и соглашаться со всеми утверждениями, разговор прекратится, так как в итоге откроется ваше незнание вопроса, а время будет потрачено впустую. Доверие к такому лидеру будет стремительно падать, его станут считать поверхностным и нечестным человеком. Если вы зададите вопрос «Что это значит?», возможно, в первый момент у собеседника возникнет реакция удивления.
Спрашивать - временная неловкость, а не спрашивать - позор на всю жизнь
Спрашивать о том, чего вы не знаете или не можете понять, - хорошее дело. В конце концов, не количество знаний определяет ценность и силу лидера.
Изо дня в день поступают новые проблемы, которые, как предполагается, вы обязаны решить только потому, что являетесь лидером. Наступает момент, когда хочется кому-то пожаловаться: «Меня никто не понимает!», - но вы не можете для этого направиться к своим подчинённым.
Претендовать на понимание других – довольно сложная задача. Примите одиночество как неотъемлемую часть судьбы лидера, и со временем оно перестанет вас мучить. Только тогда вы поймёте себя. Постепенно, среди сотрудников, воспринимающих все как должное, появится тот, кто поддержит вас. Это будет похоже на чудо. Построив с ним доверительные отношения и открывая ему свои реальные намерения, вы почувствуете, как одиночество раскололось на две части и больше не ощущается вами.
Лидеру, чувствующему одиночество, необходим партнёр, с которым можно посоветоваться. Окончательное принятие решений всегда остаётся за лидером, но есть вероятность, что в процессе общения с окружающими он услышит мнение более опытного специалиста. Очень эффективно воспользоваться объективным взглядом тех сотрудников, с которыми нет производственных контактов, а также бывших коллег, не имеющих с вами на сегодня общих проектов. Все они представляют ценность для лидера тем, что хорошо его понимают и могут дать совет. Кроме того, я предлагаю обратить особое внимание на тех, кто наблюдает за вашей работой, но не имеет прямой заинтересованности. Наверняка вы сможете получить от этого человека советы, основанные на фактах, а также идеи, о которых сами не догадывались.
Будьте осторожны, обращаясь к заинтересованным лицам и членам своей команды: они воспринимают вас субъективно
Если руководитель, желающий получить объективный полезный совет, будет выслушивать исключительно позитивные замечания, одобряющие его стиль работы и успехи, он предстанет перед сотрудниками голым королем. Возможно, он утолит временные сомнения, но вопрос останется нерешённым, а то и станет ещё более сложным.
Для лидера, испытывающего одиночество, необходимо как можно больше людей в окружении, к которым он может обратиться за советом для принятия правильного решения.
Лидер, хорошо понимая силу своего влияния, обязан уделять должное внимание своей речи и содержанию отправляемых сообщений. Чем дольше он занимает свой пост, тем активнее становится зависимость подчиненных от его действий, которые могут быть непреднамеренными.
Мне приходилось сталкиваться с неоднозначной реакцией подчинённых на одни и те же мои действия, которые расценивались ими как изменившиеся или совершаемые с позиции власти. Я хорошо стал понимать смысл выражения «злоупотребление властью», которое раньше применял по отношению к другим. Это свидетельствует о том, что окружение имеет предубеждения насчет вас как лидера.
Во время совещания вы можете обронить замечание по предоставленным материалам: «Что-то не то». Ваши слова будут донесены до молодого работника, выполнявшего задание, в другой интерпретации, например, в виде критики его работы, что, естественно, понизит его мотивацию. Вы должны иметь ввиду, что ваше электронное сообщение с подписью может легко распространиться до самого низшего звена организации, поэтому, в зависимости от содержания письма, эффективно используйте функцию запрета переадресации. Учитывайте, что электронная корреспонденция, оставаясь документом, обладает силой весомого доказательства.
Переписка лёгкого содержания, которую вы позволите себе в хорошем настроении, может быть цитирована от вашего имени и непреднамеренно использована в качестве материала для обсуждения.
Тем не менее мощь вашего влияния, если ею пользоваться осторожно, станет большой движущей силой для воздействия на команду. Положительная оценка тех же самых материалов на совещании воодушевит молодого сотрудника. Для достижения поставленной цели эффективно пользуйтесь предоставленной властью и осознавайте силу своего влияния.
Читайте также:
«Лидер и племя»: пять уровней корпоративной культуры.
«Лидеры едят последними»: ключевые идеи бестселлера Саймона Синека.
Имеет ли лидер-предприниматель право на слабость и проявлений эмоций.
