Сотрудник важнее клиента: почему предпринимателю выгодно заботиться о команде

Сотрудники – это внутренние клиенты бизнеса, с которыми предприниматели должны взаимодействовать так же, как и с обычными клиентами. Их нужно привлекать, удерживать, получать обратную связь, думать об удовлетворённости каждого члена команды. Иначе компания рискует остаться без лояльных и мотивированных специалистов. О том, как бизнесу работать на внутренних клиентов и почему на вершине «пирамиды важности» должны находиться рядовые сотрудники, порталу Biz360.ru рассказал Леонид Хлебников, совладелец группы компаний «Вернисаж паркет».

Любой бизнес невозможен без клиента. Но вместе с тем я вижу, что у многих предпринимателей появляется какая-то усталость от клиентов. Вызвана она, как правило, рутиной. В череде повседневных дел собственники бизнеса забывают о том, что важнее всего в их деле – клиенты. 

В моём понимании клиенты делятся на две группы: внешние (покупатели) и внутренние (сотрудники). Это значит, что сотрудник, по сути – тоже наш клиент. И его тоже нужно обслуживать, хотя это делает далеко не каждый владелец бизнеса. 

Что будет, если забыть о внутреннем клиенте? Начнутся кадровые проблемы. Сотрудники будут разбегаться, а в наше время тотального дефицита персонала заменить их будет крайне сложно. Поэтому предприниматель постоянно должен заботиться о сотрудниках. В первую очередь это значит, что у персонала должна быть возможность расти, развиваться, реализовывать свои амбиции. 

Многие маркетологи умеют оценивать стоимость лида – это не так сложно сделать. Но я ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь оценивал стоимость лида в отношении внутреннего клиента. Недавно я реально оцифровал, сколько стоит мой сотрудник. Это сумма, затраченная на его привлечение, плюс сумма выплаченной ему зарплаты до момента, когда он начнёт работать на «полную мощность»: вникнет в свои обязанности и разберётся с тем, что было сделано до него. 

Внутренний клиент сейчас более ценен, чем внешний. Особенно, когда работаешь в очень узкой нише, где у сотрудника должен быть высокий уровень компетенций. Он нуждается в длительном обучении, пока не станет настоящим профессионалом. И поэтому его стоимость очень высока. Мне кажется, в сегодняшней реальности на внутреннего клиента надо тратить больше времени, чем на внешнего. 

Продукты и клиенты у компании ещё будут, а вот создать команду гораздо сложнее. Каждый человек внутри команды – это бриллиант, который на длительном горизонте времени требует постоянной огранки. Разберём, как предпринимателю работать на внутреннего клиента на разных этапах взаимодействия с сотрудниками. 

Команда должна видеть сопричастность руководства, участие и уважение к труду каждого. Ещё при запуске бизнеса мы в «Вернисаж паркет» договорились, что в структуре нашей компании на вершине «пирамиды важности» будут рядовые сотрудники. Мы чётко понимаем: важна каждая деталь в любом механизме. Если ломается хотя бы винтик, то перестаёт работать всё. 

Наши руководители – это люди, которые служат своим подчинённым. Каждый сотрудник может связаться по телефону или встретиться лично с руководителем отдела и руководителем компании. Прятаться от коллег у нас не принято. Руководитель не должен сидеть в кабинете с запертой дверью. Конечно, нужно соблюдать субординацию, но оставаться доступным и простым для команды. 

В психологии есть такое понятие, как касание. Сотруднику важно, чтобы руководитель взаимодействовал с ним, «касался» его. Это касание может быть в принципе любым, поэтому я считаю, что сотрудников обязательно нужно хвалить. Даже за всякую мелочь: здорово, молодец, у тебя классно получилось. Так человек понимает, что его ценят, элементарно видят. А быть видимым – это очень важно для каждого из нас. 

Точно так же не будет лишним поругать сотрудника. С точки зрения психологии, это тоже касание. Важно дать понять, что я рядом, я вижу, если что-то идёт не так. Но если похвалить можно и без особых достижений, то ругать надо только по делу. В зависимости от степени того, насколько человек накосячил. 

Новичка нужно «зажечь», дать почувствовать, что он пришёл в бодрую энергичную структуру, где все работают, как слаженный механизм. Ему следует в первый же день показать рабочее место, чётко обрисовать должностную инструкцию, объяснить, что нужно и нельзя делать, познакомить с внутренними правилами. Иначе человек попадает в компанию и находится там как инородное тело. 

Я часто слышал от знакомых: «Устроился в компанию, но я там никому не нужен». Например, человек пришёл на собеседование к руководителю. Тот сказал: «Будешь заниматься развитием», но не объяснил, что конкретно делать. Никакой должностной инструкции тоже не дал. И вот человек выходит в офис. К кому он может обратиться с вопросами? У кого запросить доступ к учётной системе? Кто может объяснить какие-то элементарные внутренние правила? 

И зачастую оказывается, что это никому не было поручено. Руководитель уехал в отпуск, а через неделю приезжает и спрашивает: «Ну что, какие результаты?» А какие могут быть результаты, если сотрудник вообще ничего не понял о работе в компании и не приступил толком к своим обязанностям? 

Когда к нам приходит новый сотрудник, мы не бросаем его одного. За каждого новичка персонально отвечает кто-то из руководителей. В нашей системе мотивации руководителям выгодно, чтобы новички быстро втягивались в работу и начинали приносить результат. Причём выгодно в прямом смысле слова – это отражается на их зарплате. Руководитель, ответственный за обучение новичка, потом получает процент с его продаж. И чем больше заработает новичок, тем больше получит его наставник. Поэтому все нацелены на то, чтобы сотрудники зарабатывали больше. 

Необходимо выстроить предельно понятную и прозрачную систему мотивации персонала. По своему опыту могу сказать, что во многих крупных компаниях сотрудники сами не знают, какова их система мотивации. 

Например, я спрашиваю у сотрудника отдела продаж другой компании: «Какая у тебя система мотивации?» Оклад плюс процент. А процент с чего? И тут выясняется, что человек отработал шесть лет и толком не знает, как считаются его проценты. Формулу ему не показали. Да и в принципе этот процент для него не так важен – он больше рассчитывает на оклад. Дали больше – ну и отлично, дали меньше – ну и ладно. 

Другая история – новому сотруднику объяснили, какой у него будет процент. Но вот только процент не от продаж, а с прибыли. А прибыль той или иной группы продуктов – закрытая информация, которой не делятся с рядовыми сотрудниками. И их это демотивирует. Скорее всего, они будут думать, что их просто обманывают. 

Руководитель должен чётко объяснить сотрудникам на этапе собеседования, как они могут увеличить свой доход, какие шаги должны для этого делать. А спустя месяц работы нового сотрудника распечатать его отчёт по зарплате и разобрать вместе с ним каждую цифру. Например: в этой строчке – процент от продаж таких-то продуктов, вот сумма продаж, вот формула расчёта. Если всё понятно – переходим к следующей строчке. В результате сотрудник понимает, что ему нужно сделать, чтобы в следующем месяце получить больше. 

Мы выстроили бизнес таким образом, что каждый сотрудник компании знает в моменте, какую зарплату он уже заработал. Он видит, сколько выполнил заказов и какую сумму за это получит. 

Наёмных сотрудников мотивирует не только зарплата, но и возможность развиваться. А это происходит только через ошибки. Я люблю сотрудников, которые много ошибаются. Это говорит о том, что они не боятся пробовать и начинать. Самая плохая ошибка, которую можно сделать в этой жизни – бояться допустить ошибку. В итоге ты просто ничего не делаешь. 

На начальном этапе важно не дать новому сотруднику возможности совершить какую-то фатальную ошибку. Но когда сотрудник начинает ошибаться, это просто здорово. Мы садимся вместе с ним и разбираем: «Вот здесь сделали не так, из-за этого получилось вот так. Ничего страшного в этом нет, просто в следующий раз нужно поступить таким образом». 

Сотрудник видит – его не ругают, ему дают возможность импровизировать, экспериментировать. Не загоняют в какие-то регламенты, по которым нужно выполнять одно и то же. 

Бизнесу выгодно развивать в любом сотруднике его сильные стороны. Когда человек делает то, что ему нравится, у него появляются безграничные возможности. А когда всё идёт через сопротивление, дело буксует. В том, что у сотрудника хорошо получается прямо сейчас, он добьётся большего. И здорово, если компания сможет встроить его навыки в свою структуру. 

С новым сотрудником нужно быть в постоянном контакте и наблюдать за ним. В моей компании часто бывает, что человек вроде бы «не тянет». Но его лучшие навыки мы могли бы использовать совершенно для другого дела. И я предлагаю заняться тем, что ему больше нравится и больше подходит. 

Однажды в отдел продаж пришёл молодой сотрудник с дефектом речи. Когда он  говорил, половину слов было не разобрать. Он cильно этого стеснялся. И мне все говорили: «Слушай, ну какой из него продажник? Люди его вообще не понимают!» 

Но у него был великолепный навык – он классно пользовался социальными сетями, прекрасно общался через мессенджеры, умел быстро придумать ответ на любой вопрос. Я ему сказал: «Не надо больше никому звонить, работай через соцсети». И он в течение пары лет наработал себе колоссальную базу клиентов, не сделав ни одного звонка. Он искал клиентов в соцсетях, придумывал повод, как связаться с незнакомыми людьми. Они отвечали ему и начинали делать у нас покупки. 

Я считаю, что нужно пытаться выжать результат из любого человека, даже на первый взгляд не очень подходящего. Как раз такие люди будут на 100% верны компании. Потому что в другой компании, скорее всего, не станут искать в таком взрослом человеке что-то лучшее. Наша команда видит, что у нас есть понятие ценности каждого сотрудника. 

У нас очень небольшая текучка. Каждый ушедший сотрудник – это большая неудача. В него вкладывалось много денег, времени, командных ресурсов. Но я к увольнениям стараюсь относиться философски, потому что если стакан полон, то туда невозможно налить больше. Если у этого человека «не пошло» в нашей компании, значит, ему было нехорошо. А если так, значит, нехорошо будет всей нашей структуре. 

Весной этого года сотрудник, в которого мы вкладывали примерно год, сказал, что он увольняется – это было, как снег на голову. Сначала я очень расстроился, но потом вспомнил: этот человек за год работы практически не улыбался. И коллеги начинали получать от него негатив. Я понял, что нужно освободить этот стакан – тогда появится место, чтобы туда вошло что-то новое. 

Пока неподходящий человек занимает какую-то позицию, никто новый на его место не попадёт. Поэтому нет ничего страшного, когда сотрудники увольняются, хотя в моменте иногда это бывает очень неприятно. 

Если выбирать между внутренним и внешним клиентом, я всегда буду за своих, даже если они неправы. Случались ситуации, когда сотрудники поступали с клиентами, мягко скажем, не очень. Естественно, мы всё это разбираем. Объясняем, как можно было поступить иначе, как не доводить ситуацию до подобного исхода. Важно, когда я вижу в глазах сотрудников понимание, что они совершили эту ошибку. 

Бывает, и достаточно часто, что из-за этого подхода мы теряем внешнего клиента. Но внешний клиент у нас всегда будет новый, а вот вырастить внутреннего клиента очень дорого и долго. Особенно в узкопрофильном бизнесе. 

Некоторые клиенты сами поступают некорректно, спекулируют тем, что «клиент всегда прав». Я пытаюсь донести любому внешнему клиенту, что у нас равноправное сотрудничество. У вас есть деньги, которые мы хотим забрать, а у нас есть знания и товар, которые вы хотите получить от нас в обмен на свою плату. Здесь никто никому ничего не должен, мы с вами находимся на равных. Ведите, пожалуйста, себя с нами корректно, даже с рядовыми сотрудниками.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен». 
biz360