Такие разные, но вместе: как работать с мультикультурной бизнес-командой

В современном мире, в котором технологии дистанционного общения совершенствуются, а границы всё более стираются, владельцам бизнеса и управленцам нужно уметь эффективно взаимодействовать с представителями других культур. Глобализация и возможность удалённой работы позволяют сотрудничать с экспертами и сотрудниками из разных стран. О том, как настроить коммуникацию с иностранными сотрудниками или партнёрами, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала HR-эксперт Татьяна Ваньчкова.

Наша компания ANCOR работает в девяти государствах, включая Таиланд, страны Прибалтики и Центральной Азии. Только став международной компанией, мы поняли, насколько разными бывают подходы к работе.

Зачастую сложность заключается в том, чтобы осознать простую в общем-то идею: сотрудники из разных стран могут отличатся друг от друга, ведь для каждого родная культура привычна и самоочевидна. Но не зная о чужих обычаях и менталитете, эффективно работать и взаимодействовать друг с другом сложно.

В мультикультурной компании стандартных мероприятий по адаптации недостаточно. Необходимо организовывать встречи, на которых сотрудники смогут познакомить коллег со своими традициями и рассказать об особенностях делового этикета. HR-менеджер может взять на себя их подготовку: найти лектора из числа сотрудников, собрать вопросы и модерировать сами встречи.

Такие мероприятия необходимы, чтобы сотрудники могли успешно коммуницировать. Они буду лучше понимать, как реагировать на события из жизни коллег, чтобы не ошибиться с реакцией – например, посочувствовать там, где нужно порадоваться.

Открытие зарубежного филиала часто происходит путём поглощения местной компании. В результате коллеги из другой страны могут не ощущать себя частью новой компании, расстраиваться из-за того, что им пришлось попрощаться с брендом. Кроме того, их договорённости о повышении с предыдущим руководством могут оказаться под вопросом. Поэтому первое время – около полугода – уйдёт на принятие изменений.

В этот период точно не нужно торопиться с погружением новых сотрудников в корпоративные ценности или поздравлять их с местными праздниками, в особенностях которых ещё предстоит разобраться. Нужно дать людям время привыкнуть к изменениям, рассказывать о том, что происходит, по возможности не меняя радикально устоявшуюся рутину.

Первые полгода – время для инвестиций в лояльность сотрудников: подключения к корпоративной библиотеке, программам страхования или образования.

Постепенно персонал привыкнет и поймёт, что позитивных изменений всё-таки больше. И тогда можно начать ближе знакомить сотрудников с ценностями компании, поздравлять, пусть вначале немного неловко, но искренне, с местными праздничными датами.

Мы поздравляем наших зарубежных коллег с наиболее значимыми для них праздниками. В Таиланде, например, это день рождения почитаемого народом короля Пхумипона Адульядета (Рамы IX), правившего до своей кончины в 2016 году. В странах Балтии – День матери, в Казахстане – Наурыз мейрамы (новый год, который наступает после дня весеннего равноденствия), в Украине – День труда. Конечно, это не полный список, главное – ориентироваться на самые важные даты. И поначалу не спешить поздравлять с религиозными праздниками: отношение к ним может быть у всех разным.

Ничто так не объединяет, как совместное решение сложных задач и обмен опытом. А чтобы задачи решались, нужно уметь правильно их формулировать. В других культурах представления о времени и сроках, а также необходимая при постановке задач степень детализации могут очень сильно отличатся от привычных нам.

Руководителю нужно найти золотую середину: добиться выполнения работы качественно и в срок, избежав при этом гиперконтроля, который может привести к выгоранию. Лучше всего использовать управление по результату и постановку целей по методу SMART, согласно которому цели должны быть:

• конкретными (Specific);
• измеримыми (Measurable);
• достижимыми (Attainable);
• уместными (Relevant);
• ограниченными во времени (Time-bound).

В формулировке задач помогает методология Ицхака Адизеса, эксперта по вопросам повышения эффективности бизнеса. Грамотно поставленная задача содержит ответы на пять вопросов:

• Что делаем?

• Зачем?

• Как?

• Когда?

• Кто делает?

В такой формуле каждый найдёт то, что важнее всего для него: смысл и цель этой задачи, сроки, разделение ответственности. После достижения поставленных ориентиров важно давать подробную и конструктивную обратную связь и объяснять критерии принятия решений.

Даже если сотрудники компании эрудированы и толерантны, предусмотреть заранее все нюансы в их взаимодействии невозможно. В особенности это касается принятых в разных странах норм делового этикета и трактовки дедлайнов.

Например, когда компания ANCOR вышла на рынок Таиланда, в первое время было много сложностей в общении с новыми сотрудниками. Даже попросить чашку кофе так, как мы бы это сделали в России, будет грубо: просьба оборачивается во множество слоёв вежливости. Подобных примеров немало. В особенности западных людей смущают поклоны коллег с Востока. Но они просто следуют принятым у них нормам этикета, и к этому нужно быть готовым.

Понятие дедлайна и времени как такового в Таиланде сильно отличается от нашего, при этом любое напоминание расценивается как укор. В Центральной Азии ни на переговорах, ни при получении распоряжений не говорят «нет», поэтому заранее узнать, что задача не может быть выполнена в заданный срок или в принципе невыполнима, практически невозможно.

Учитывайте эту особенность. Во-первых, планируйте выполнение задачи сильно заранее и закладывайте больше времени, чем требуется обычно. Во-вторых, постарайтесь все-таки зафиксировать договорённости в несколько попыток. Будьте готовы, что ваш визави будет уходить от прямого ответа и давать расплывчатые комментарии. Давить и стараться загнать собеседника в угол не стоит – этим вы только усугубите ситуацию.

Постарайтесь вести диалог в дружелюбном тоне, давайте понять, что вы отлично понимаете собеседника и согласны с ним. Но при этом сужайте воронку торга, постепенно фиксируя то, с чем он уже согласился.

Главное при работе в мультикультурной команде – понимать, что сотрудники в разных странах не будут действовать так, как мы привыкли, и не пытаться их переделать. Оптимальная стратегия – использовать сильные стороны людей другой культуры. Например, китайцы чаще всего отличные исполнители, у них принято точно выполнять распоряжения руководства, но при этом задание должно быть предельно понятным.

Если человек работает в другой стране, не так уж важно, насколько он встраивается в российскую команду. У себя дома он может оказаться идеальным сотрудником. И, наоборот, идеальный сотрудник из России с большой долей вероятности вообще не сможет эффективно работать за границей.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360