При масштабировании бизнеса нередко страдает качество продукта или услуги. А это, в свою очередь, негативно отражается на лояльности клиентов и может поставить под угрозу существование проекта. Поэтому задумываясь о росте, предприниматель должен по максимуму обеспечить стабильность качества. О том, как этого добились в сети ресторанов «Теремок», на конференции «АМОКОНФ-2019» рассказал основатель проекта Михаил Гончаров.
Михаил Гончаров, создатель сети ресторанов русской кухни
«Теремок». Окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. После учёбы занимался оптовой торговлей техникой, но кризис 1998 года его бизнес не пережил – спрос катастрофически снизился. Предприниматель потерял около 300 тысяч долларов и на оставшиеся 90 тысяч открыл первое кафе «Теремок». Сейчас у сети больше 300 точек в России, годовой оборот компании - 9,4 миллиарда рублей.
За 20 лет мы создали самую крупную сеть питания в России. В 1998 году я написал бизнес-план и начинал с одного ларька-тонара. За 20 лет мы открыли 300 с лишним ресторанов, а закрыли всего один. Каждый год мы росли по обороту: не было такого года, когда мы не демонстрировали рост.
Сделать это мне помогли идеи Эдвардса Деминга (американского учёного, который создал систему «бережливого производства» и сформулировал 14 принципов повышения качества – примечание редакции). Используя их, мы создали некий документ или конституцию «Теремка». Сейчас мы используем её версию 4.0. Про некоторые идеи из этого документа, которые помогли нам создать проект «Теремок», я и расскажу.
Мне повезло, что с самого первого дня работы «Теремка» я был глубоко погружён во все процессы. Когда мы открылись в первый день, я стоял у окошка и беседовал с каждым покупателем. Потом у нас появился форум, где я делал то же самое. Сейчас у нас есть страницы в соцсетях, где я отвечаю на самые интересные вопросы клиентов.
Эта вовлечённость очень важна для руководителя. Даже если вы не предприниматель, а руководитель отдела, то ваша приверженность изменениям, которых вы хотите добиться, будет принципиальной для достижения успеха.
Мне казалось странным, что сотрудники в «Теремке» постоянно ошибаются: что-то не так делают, говорят клиентам не те слова. В то же время я думал, почему в McDonald’s никто не ошибается. Потому что там хороших и правильных сотрудников нанимают? Но потом я узнал про их систему обучения.
Мы начали со школы обучения, в которой наши будущие сотрудники первые часы сотни раз делают раскрутку блина. Потом они работают с макетами: сотни раз переворачивают их. Смысл обучения состоит в том, чтобы не выпускать сотрудника на работу до тех пор, пока у него не сформировался устойчивый навык.
Этот пункт достаточно простой для понимания, но почему многие не понимают его достаточно глубоко. Если вы показали, как надо что-то делать, и человек воспроизвёл это действие – написал письмо, провёл переговоры, раскрутил блинчик (это применимо к любой задаче) правильно три-пять раз, то на шестой раз допустит ошибку. Принцип заключается в том, что надо довести обучение до появления устойчивого навыка. Устойчивый навык позволит добиться качества во всей системе.
Это один из самых сложных для реализации пунктов. Потому что когда бизнес маленький, руководитель может наблюдать все процессы лично. Он видит всех сотрудников, может общаться с каждым покупателем. Но если появляется несколько офисов, несколько складов или десятки ресторанов, то надо уже доверять своим сотрудникам. Доверять им можно, только обучив их до появления устойчивого навыка, но при этом отказавшись от массового контроля.
Массовый контроль – это пагубное действие. Контроль бывает двух направлений. Если речь идёт о контроле людей, вы проводите их обучение. Если это касается системы, то вы совершенствуете оборудование, делаете так, чтобы качество было присуще самой системе.
Важно для реализации этого пункта изгонять страхи у своих сотрудников. Чтобы проиллюстрировать этот тезис, приведу такой пример. У нас в цехе делается начинка для блинов, и вдруг упала одна ёмкость с ней – начинка рассыпалась. Если сотрудник будет бояться, что его за это накажут, то он просто соберёт начинку. И мы получим катастрофу. Поэтому мы постоянно говорим, что наказания за такие действия не будет, и действительно так и поступаем.
Сейчас много говорится о тендерах. Я их не люблю и считаю их пагубным методом поиска подрядчика. Мы сотрудничаем с компаниями, которые имеют определённый уровень качества, и вместе мы работаем над улучшением этого уровня.
Проведение тендера приведёт к тому, что вы возьмёте компанию, которая по каким-то причинам сделает вам скидку. У нас был знаменитый случай, когда мы один раз купились на такое предложение и взяли дешёвую ветчину. Это была катастрофа. Сначала мы закупили ветчины на 5% своей сети, поработали месяц, всё нормально. Потом на 30% сети и работали два месяца, всё было идеально. Но когда мы запустились на всю сеть, то выяснилось, что компания провела изменения в рецептуре. И ветчина стала не того качества, на которое мы рассчитывали.
Вся работа в компании, по мнению Эдвардса Деминга, должна быть посвящена улучшению системы. Возьмём пример развития «Теремка». Журналисты часто спрашивают, сколько ресторанов откроем в ближайший год, какие у нас планы. Я говорю, что наши планы – открывать рестораны, а сколько мы их откроем, я не знаю. На рынке есть определённое количество помещений, у нас есть определённые требования к ним. И насколько в течение года наши требования и имеющиеся помещения совпадут, никому не известно. И те люди, которые заявляют об открытии такого-то количества точек на год-два вперёд, это просто шарлатаны.
Я всегда работаю над системой. Понимаю, что если в Москве сдаётся 200-300 помещений, наверное, не меньше трёх-четырёх человек из нашей компании могут их оценить, сделать о них презентацию, посчитать экономику. И каждую интересную точку я потом посещаю лично. Таким образом, мы год за годом открываем новые точки.
Даже если вы, как предприниматель или руководитель, имеете количественные цели, самое страшное – привязать к ним премии сотрудников. Хрестоматийный пример – у моего знакомого, работавшего в найме, был план открыть 2 тысячи салонов сотовой связи. Он открыл 1990, не получил огромную премию, потому что не выполнил план, и ушёл из компании. Более того, компания потом несколько сотен этих точек закрыла.
Любая цель – произвольная. Если она оказывается перевыполненной, то есть вероятность, что это произошло благодаря случайному стечению обстоятельств – например, на рынке сложилась благоприятная ситуация. А может быть и обратная ситуация: человек приложил максимум усилий, сделал всё, что мог, но целей не выполнил. И тогда он не получает премию, демотивирован и уходит из компании.
Я приведу несколько принципов из конституции «Теремка» 4.0, которые относятся к этому важному пункту.
Все претензии по работе – руководителю. Претензии нужно адресовать не сотруднику, которым вы недовольны, а его руководителю. В больших компаниях это очень важно: при обращении к сотруднику вы получаете склоку, скандал, а проблема не решится. О ней никто не узнаёт, и система не изменится. В «Теремке» устроено так. Если сотрудник не вовремя пришёл на работу или не подготовил документы, не отчитался, не ответил на важное письмо, то в этом случае надо идти к своему руководителю. И обсуждать с ним, что случилось – это виноват нерадивый сотрудник, или он не мог физически выполнить что-то. Может, сотрудник и не виноват. И тут мы возвращаемся к улучшению процессов и системы.
Пять раз спрашивайте: «Почему?» Например, у нас в цехе рассыпалась коробочка с начинкой. Почему так произошло? Потому что поскользнулся повар. Почему поскользнулся повар? Было скользко. Почему было скользко? Убирали таким-то средством. Или, например, плитка на полу лежит не такая. Задавая много раз вопрос «почему?», мы можем докопаться до истины. И здесь важную роль играет статистика. Если вы статистически следите за теми действиями, которые происходят в компании, то понимаете, где проблема может носить системный характер, а где – случайный. И там, где системный характер, вы задаёте вопросы «почему?», чтобы найти причину.
Мониторинг обратной связи. Обратная связь – индикатор работы компании, который позволяет вам улучшать систему.
Планируй – действуй – проверяй – воздействуй. Мы используем такой цикл в работе. Это позволяет ежедневно, ежемесячно и ежегодно улучшать систему. Если компания находится в начале пути, то цикл немного другой. Первый пункт «планируй» меняется на «стандартизируй». Если стандарта нет, вы должны найти человека, который является самым большим профессионалом в этой области, проговорить, продумать и прописать с ним стандарты. Их следует внедрить и проверять, как они работают. Если системе потребуется корректировка, то надо на эти стандарты воздействовать.
Гордитесь своей работой. Я старался с первого дня делать такой продукт, который бы мне нравился. Я хотел приходить в «Теремок», есть блины или кашу и радоваться. С ростом компании важно передать эту эстафету всем сотрудникам.
Предпринимателям я советую читать бизнес-книги. Но читать мало, надо применять то, что в них написано. Не надо читать всю книгу и долго её обсуждать в компании. Можно взять самые важные пункты и шаг за шагом внедрять их. Тогда бизнес будет развиваться.
- Материал подготовлен на основе выступления Михаила Гончарова на «АМОКОНФ-2019».
Читайте также:
Сервис - наше всё: как эффективно привлекать и удерживать клиентов.
Семейный бизнес: как совместно развивать компанию и не развестись.
Бизнес без границ: как небольшой компании выйти на иностранные рынки.
