Выпустить пар: как конфликты на работе помогают продуктивности команды

Конфликты на работе многим кажутся деструктивным явлением. Руководители опасаются, что они могут снизить эффективность и разрушить отношения в команде. Но правильно управляемые конфликты очень важны для роста команды и её продуктивности. О том, как превратить разногласия в двигатель прогресса и почему необходимо учиться управлять конфликтами, порталу Biz360.ru рассказала Анна Вендик, основатель сети детских садов «Гнездо».

Конфликтов не получится избежать ни в одной команде. Разные люди, разные стили работы, разные мнения и подходы к работе. Но, вопреки стереотипам, конфликты не обязательно разрушают – они могут стать точкой роста и сближения. Когда между сотрудниками возникают разногласия, это часто указывает на несоответствия в ожиданиях, процессах или ценностях. И это нормально для командной динамики. 

Конструктивные конфликты улучшают общение, укрепляют доверие и помогают генерировать новые идеи. Я это вижу на примере своей сети детских садов «Гнездо». Когда мы в команде обсуждаем разное видение одного и того же вопроса, получается открытый диалог. А вместе с ним появляется атмосфера доверия, сотрудничества и готовности сталкиваться с новыми трудностями. 

Командная коммуникация проходит четыре этапа, и на каждом из них конфликты играют ключевую роль. Из собственного опыта я заметила, что команды, успешно решающие конфликты, переходят на новый уровень взаимодействия. В компаниях вроде Amazon процессы разрешения конфликтов включены в корпоративную культуру: менеджеры поощряют сотрудников выражать несогласие, поскольку это помогает находить слабые стороны проектов и улучшать их. 

Этап №1: формирование 

На этом этапе команда только знакомится. Сотрудники привыкают друг к другу и процессам, стараются быть «белыми и пушистыми». Каждый пытается проявить свои лучшие качества и готов с чем-то мириться и терпеть. Обычно конфликты здесь минимальны, но важно учитывать даже мелкие трения. Если один из сотрудников предпочитает строгий контроль за временем, а другой работает гибче, это может привести к несогласиям в будущем. 

Конфликты на этом этапе крайне важны. Коллеги обозначают друг другу свои ожидания и стили работы. Если не прояснить эти моменты сразу, возможны более серьёзные проблемы. 

Этап №2: шторминг 

На этом этапе случаются первые конфликты. Сотрудники сталкиваются с разными подходами и идеями и перестают быть «котиками и зайчиками». Часто возникают обиды и претензии типа: «Я не могу с ним/с ней работать, потому что он всё делает не так, как надо». Кто-то замыкается, продолжая терпеть претензии коллег, а кто-то покидает компанию, так как не готов открыто заявить о том, что его не устраивает. 

На этом этапе руководителю или HR-управленцу важно модерировать конфликт. Сотрудники в процессе разрешения конфликтной ситуации должны признать, что все могут быть правы и все могут ошибаться. Диалог и открытость – ключи к конструктивному решению. 

Однажды мне пришло сообщение от сотрудницы: «Доброе утро, я хочу уволиться». На тот момент она проработала у нас всего два месяца, и ещё даже не закончился период её онбординга. Мы встретились, чтобы выяснить причины такого решения. Оказалось, что после конфликта с коллегами сотрудница чувствовала себя исключённой из команды. Первым её порывом было уйти из сложной ситуации, а не пытаться её решить, ведь в нашем менталитете принято избегать конфликтов. 

После беседы с сотрудницей мы договорились об общей встрече коллектива. Для таких встреч я люблю пользоваться форматом ненасильственного общения (ННО), предложенного Маршалом Розенбергом. Кстати, его одноимённую книгу, по моему мнению, должен прочитать и использовать в работе каждый руководитель. 

На собрании каждому сотруднику было предложено озвучить сложности, которые возникли у него из-за конфликта, в необычном формате: 

• Фактическое представления ситуации. Людям очень сложно опираться на факты, а не на их трактовку. Например, факт – он сказал: «Мне нравится, когда мне указывают». Трактовка – «Ему не нравится со мной работать».
  
  

• Озвучивание своих чувств по этому поводу. Например, «мне стало от этого грустно» или «я почувствовала раздражение».
  
  

• Обозначение своей нереализованной потребности. Это самое сложное. Понять, чего же на самом деле мне не хватило. Например, «мне важна поддержка и уважение коллег».
  
  

• Сформулировать просьбу, которая поможет избежать подобных ситуаций. «Пожалуйста, давай перед началом смены сверяться, кто какие обязательства берёт на себя. Это поможет нам в процессе работы уже не указывать друг другу на его зоны ответственности при детях». 

Всего четыре шага, благодаря которым коммуникация превращается из конфликтной в конструктивную и поддерживающую. Создав среду, где каждый мог свободно высказываться в формате ННО, мы нашли решение проблемы. Сотрудница приняла решение остаться работать дальше, а коллектив почувствовал благодарность друг к другу. Главное – управлять процессом, чтобы конфликт не перерос в личные нападки, а оставался конструктивным. 

Этап №3: нормирование 

После шторминга наступает этап нормирования. Команда преодолела конфликты и вырабатывает общие правила. В Google конфликты между командами часто становятся основой для пересмотра процессов. Например, после внутреннего конфликта по поводу коммуникации в одной из групп разработали новую систему обмена информацией, что помогло улучшить взаимодействие между отделами. 

Этап №4: действие 

На этом этапе команды, которые прошли через предыдущие конфликты, становятся более слаженными и продуктивными. Конфликты перестают восприниматься как угрозы и превращаются в инструмент для адаптации и роста. Это помогает компании оставаться гибкой и инновационной. 

Конфликты не нужно преодолевать или избегать. Наоборот, нужно идти в конфликт. Вопрос в том, что конфликт должен быть управляемым и с использованием специальных техник. Тогда команда научится проходить конфликт конструктивно: учитывать мнение друг друга, а не одного или нескольких человек. 

Модератором и человеком, который будет «разруливать» спорные моменты, может быть руководитель команды, руководитель компании, HR-специалист. Иногда в этой роли выступают и внешние эксперты – модераторы или коучи. 

Сначала разбираться с конфликтами помогает кто-то из перечисленных специалистов. А затем сотрудники привыкают к тому, как эти ситуации разрешаются, и могут самостоятельно находить выход. Например, они говорят друг другу: «Я исходила из такой позиции. У меня такие приоритеты, условия и видение ситуации, поэтому я и приняла такое решение. А как у тебя? У тебя по-другому, но я об этом не подумала. Давай теперь договоримся, как действовать дальше». 

Только команды, которые прошли через конфликты, становятся действительно успешными. Они способны находить более эффективные решения. Конфликт – это не проблема, это возможность. Используйте её, чтобы ваша команда стала ещё сильнее, креативнее и успешнее.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360