Сотрудники многих российских компаний переживают сейчас стресс из-за острейшего политического и экономического кризиса. Эмоциональное состояние и ментальное здоровье членов команды влияет на эффективность работы всего проекта. Поэтому собственникам бизнеса необходимо держать коллектив в тонусе и бороться с паникой, стрессом и апатией у сотрудников. Портал Biz360.ru спросил представителей малого бизнеса, как они поддерживают свои команды в период кризиса.
Константин Степанов,
исполнительный директор
HFLabs
В IT-компаниях люди – основной ресурс, поэтому важно сохранять сотрудников любой ценой. С конца февраля мы стали чаще встречаться на общих собраниях. Рассказываем, что происходит на рынке, какие новости у наших заказчиков, как идут дела с проектами. У каждого есть возможность задать вопрос и обсудить то, что беспокоит. Встречи проходят в Zoom, так как часть сотрудников работает из других городов и стран. Тем, чьи близкие или друзья оказались в тяжёлой ситуации, компания предложила помощь.
Мы сразу договорились, что не обсуждаем в рабочих чатах политику. Как руководитель, я стараюсь донести до команды мысль, что сейчас мы можем повлиять только на качество нашей работы. Наша задача – продолжать её делать хорошо. Для тех, кому тяжело справиться с эмоциями и тревогой, помощь и поддержку предлагают наши HR-специалисты и одна из сотрудниц, у которой есть психологическое образование. Также мы рекомендовали коллегам ограничить время на чтение новостей.
Я стал намного больше общаться с сотрудниками в течение дня, например, за кофе. У нас сильная команда, и я тоже чувствую поддержку от людей. Кроме того, мы подключили для работы с членами команды коуча, который помогает посмотреть на бизнес-процессы свежим взглядом, проработать делегирование, помочь сконцентрироваться на стратегических вопросах и в целом поддержать в текущей ситуации.
Владимир Шипков,
владелец стоматологического центра
Dr.SHIPKOV dental clinic
Я придерживаюсь следующих принципов управления командой в кризис:
Быть авторитетом. Самое главное – не поддаваться панике, ведь руководитель является первым лицом, на которого ориентируется вся команда. Именно руководитель задаёт темп и подаёт пример людям. В любой сложной ситуации от него ожидают здравых и конкретных действий, поддержки, заряда мотивации и боевого настроя. Я держу руку на пульсе, стараюсь сглаживать острые моменты, контролировать ситуацию, сохранять положительный настрой.
Говорить правду, какой бы она ни была. Не стоит тешить людей иллюзиями – излишний оптимизм, громкие обещания и сокрытие неприятной информации неизбежно приводят к разочарованиям и подрыву вашего авторитета. Прогнозируйте самый плохой сценарий и готовьтесь к нему вместе: представляйте исходы, говорите о том, как было вчера, как стало сегодня и что изменится завтра. Мы регулярно проводим планёрки и обсуждаем текущую ситуацию. Я стараюсь определять и точечно прояснять задачи, которые в данный момент стоят перед каждым членом моей команды, давать чёткий механизм работы, публично освещать систему мотивации и потенциальных выгод.
Усилить контроль и коммуникации. В сложные моменты крайне важна тесная связь руководства с командой. Страх, обилие неблагоприятных новостей или информационный вакуум убивают желание к работе, поэтому я увеличиваю количество совещаний, собраний и видеоконференций. Стараюсь, чтобы мои сотрудники знали – в любой ситуации у них есть своё дело, надёжный тыл и поддержка.
Мотивировать не только зарплатой. Даже в самый сложный кризис люди должны видеть свет в конце тоннеля. Помимо официальных гарантий, что зарплата будет выплачена, стоит рассмотреть и способы нематериальной поддержки: обучение за счёт компании, систему бонусов и скидок, расширенный соцпакет. Если компания несёт финансовые потери, это не значит, что нужно сразу сокращать штат: для начала стоит урезать фонд оплаты труда примерно на 30%, чтобы бизнес смог выжить и сохранить ценные кадры. Уверен, что заинтересованные в работе и успехе предприятия сотрудники поддержат и поймут ваше решение, но, возможно, найдутся и те, кто уйдут.
Юлия Загитова,
основатель агентства
Breaking Trends
В любой кризисной ситуации нужно выстраивать честную и открытую коммуникацию со своими сотрудниками. Если у вас меняется экономическая модель, и заказов становится меньше, нужно рассказать об этом людям, чтобы они были готовы к такой ситуации. Возможно, это позволит им найти временную подработку. В отдельных случаях я сама могу предложить какие-то варианты дополнительного заработка внутри компании.
Мне кажется, в такой период самое важное – это открытость и честность по отношению к людям. Стоит помнить, что все по-разному реагируют на кризис. Например, в нашем отделе копирайтинга одного сотрудника пришлось отпустить отдохнуть на три дня, потому что он был близок к выгоранию и не мог относиться к происходящим событиям без эмоций. После небольшого перерыва он вернулся к работе. Кроме этого мы сделали специальный график, чтобы сотрудники не уставали от новостной повестки. Это помогает избежать переработок и перенасыщения негативным контентом.
Анастасия Василевская,
директор по персоналу компании
Doma.ai
У нас распределённая команда. И поэтому мы понимаем, как важна регулярная коммуникация с сотрудниками. Помимо ежедневных встреч команд по пятницам, мы проводим общее собрание, где все подразделения делятся новостями за прошедшую неделю. Также ввели еженедельные обращения руководства. Даже если новостей нет, важно проговаривать: компания работает в обычном режиме.
Объективно, сейчас информирование – наиболее действенный способ хотя бы частично снять тревогу сотрудников. С теми коллегами, кому особенно эмоционально тяжело, HR встречается один на один. Зачастую людям помогает возможность выговориться и быть выслушанным.
Наш проект входит в эко-систему «Сбера». Совместно с HR-командой «Сбера» готовим рассылки. В них отвечаем на часто задаваемые вопросы обо всём: актуальный статус дел банка, комментарии к законодательным инициативам и многое другое. Например, в последнем письме ответили на вопросы, есть ли запас серверов для развития наших систем, и будут ли изменения в программном обеспечении. «Сбер» оказывает нам и другую поддержку: например, сейчас проходит серия вебинаров с психологом, в прошлом месяце открыли бесплатную линию психологической поддержки для сотрудников.
Александр Бочкин,
генеральный директор компании
«Инфомаксимум»
Уровень тревожности у сотрудников резко скакнул после 24 февраля. Непонимание ситуации и огромное количество вопросов, главный из которых – «Что же будет дальше?». Мы заявили, что продолжаем работать в прежнем режиме. Сделали на внутреннем сайте раздел, посвященный ответам на самые частые вопросы сотрудников (например, связанные с работой банка, который попал под санкции).
Мы сразу начали поиск специалиста, который может провести тренинг на тему борьбы с тревожностью. Кроме того, у команды есть возможность в любое время обратиться к сотрудникам отдела по работе с персоналом с заявкой о проведении психологической сессии. В её рамках можно обсудить вопросы тревожности и самых эффективных практик для снижения стресса. Не скажу, что обращений было много, но несколько человек заявляли о своём желании обговорить ситуацию.
Марина Шершнева,
генеральный директор компании
«АудитКонсалт»
В кризисное время руководителю надо начать с себя. Я проявляю эмпатию и думаю не только об убытках своего бизнеса, но и о состоянии сотрудников. Разговариваю с ними о том, как они себя чувствуют, об их проблемах и помощи, которая им необходима. Мои антикризисные правила:
Держу сотрудников в курсе своих решений и причин их принятия. Люди должны понимать смысл и целесообразность некоторых задач или переработок. Если я ничего не буду объяснять, сотрудники интерпретируют мои действия по-своему и вряд ли в мою пользу. Это ещё больше навредит духу команды в кризисное время. Считаю, что руководителю всегда необходимо говорить людям правду. Честность вызывает доверие, а доверие порождает уважение.
Даже если я сама пребываю в стрессе, стараюсь держаться спокойно. Тем самым подаю пример, что любой кризис стоит встречать с холодной головой, а страх не поможет в налаживании рабочих процессов.
Чтобы сохранить сплочённость команды и контролировать её работу, провожу два раза в неделю онлайн-конференции для обсуждения задач на неделю. В конце недели говорим о результатах. В итоге ставлю сотрудникам чёткие и понятные задачи, а потом вдохновляю на совместную работу.
Валентина Ковердяева,
руководитель агентства
«Организатор праздников»
В моей компании 24 сотрудника. У нас нет офиса, где бы мы каждый день встречались, поэтому связь и общение проходит в мессенджерах. В сложившейся ситуации первое, что я как руководитель предприняла, остановила панику. Внутри себя. Это как в самолёте: сначала надеваем маску на себя, потом на ребёнка. Настроение коллектива, желание создавать новое и реализовывать ранее начатое во многом зависит от подачи того, кто управляет компанией. Если руководитель в депрессии, то и компания близка к распаду. Если руководитель строит антикризисный план, то и команда включит режим «Антистресс» и сплотится в едином порыве «жить».
Ещё десять лет назад мы в общем чате с командой, задолго до сложившейся ситуации, договорились о правилах:
-
подбадривать друг друга в сложные минуты;
-
открыто говорить о проблемах;
-
обращаться за помощью;
-
не унывать, а искать пути решения;
-
принимать точку зрения каждого;
-
не осуждать и не критиковать;
-
не сидеть, опустив руки, а действовать.
В марте мы провели общее собрание и наметили стратегический план на ближайшие два месяца. Кроме того, пообщались и снизили градус тревожности, стресса, агрессии с помощью психологической игры. И мы приняли решение продолжать делать то, что мы любим и что получается у нас лучше всего.
Сергей Костин,
генеральный директор IT-компании
BSL
Любой компании необходимо, чтобы в это трудное время сотрудники продолжали ответственно выполнять свою работу. Это один из решающих факторов её стабильного существования и гарантия материального благосостояния сотрудников. В условиях неопределённости работодателю важно, чтобы каждый человек в коллективе сохранял душевное равновесие и был ментально здоров.
Основное правило – не молчать и не делать вид, что ничего не происходит. Практически каждый сотрудник в любой компании сейчас обеспокоен возможными изменениями на работе: сокращением, уменьшением зарплаты, отменой соцпакета и т.д. Мы стараемся быть максимально открытыми, держать команду в курсе текущих дел компании, оповещать о планах и принимаемых мерах. Всё это должно дать команде понимание того, что она находится в безопасности.
Мы проводим еженедельные встречи в формате «анонимный вопрос – ответ» для всех сотрудников, включая удалённых, и публикуем регулярные новостные дайджесты. Также активно поддерживаем открытые разговоры внутри коллектива. Речь идёт не о бесконечных спорах, которые сеют панику, а о поддержке и о возможности высказаться. Нельзя допустить, чтобы сотрудник ушёл в себя, замкнулся и скатился в апатию. Для этого мы продолжаем встречаться по вечерам после работы в неформальной обстановке. И активно поддерживаем работу в окружении коллег, а не в одиночестве, чтобы люди меньше подвергались воздействию негативных новостей.
В самом начале текущих событий мы сообщили, что каждый может лично обратиться с вопросом или просьбой к руководству компании. Топ-менеджмент постарается помочь – ответит на вопросы и приложит усилия, чтобы решить проблему, будь то финансовые трудности или внутренние переживания. Если компетенций с-level не достаточно, то сотрудник может получить бесплатный сеанс психолога или взять выходной.
У компании BSL два офиса – в России и Белоруссии. Помимо этого очень много специалистов на удалёнке в странах ближнего зарубежья. Ещё в начале 2022 года мы официально внедрили гибридный формат работы. Это значит, что любой сотрудник при желании может сменить свою локацию и работать из любой точки мира. Мы финансово поддерживаем желающих при переезде, помогаем им с жильём и организационно. Если переезд осуществляется в страну, где уже находятся сотрудники BSL, коллеги помогают друг другу адаптироваться на новом месте и решить первичные бытовые вопросы.
Дарья Фёдорова,
исполнительный директор платформы
«Понимаю»
Мы – представители well-being рынка (забота о благополучии сотрудников) и ежедневно оказываем психологическую поддержку коллективам различных компаний. Мы помогаем нашим клиентам снять напряжение и справиться с тревогой и стрессом. Решая профессиональные задачи, мы стали больше времени проводить с собственной командой.
Для многих участников нашего коллектива работа – это точка опоры, которая позволяет оставаться в балансе в период нестабильности. Поддерживающей мерой для сотрудников стала возможность принимать участие в вебинарах, которые проводят психологи для наших корпоративных клиентов: по снятию стресса, снижению тревоги, практикам осознанности, развитию жизнестойкости и поддержке здоровья.
В условиях кризисных ситуаций успокаивают привычные действия. В такое время особенно важны точки опоры – обычные ритуалы и традиции. Например, у нас это обеды по пятницам в кругу команды. Также мы продолжаем отмечать дни рождения и принимаем участие в благотворительных проектах.
Максим Азаров,
основатель онлайн-платформы
Novakid
Каждую неделю начали проводить по пятницам онлайн-конференцию. План встреч такой:
-
последние новости о бизнесе;
-
обновления и новости в работе команд;
-
Q&A (ответы на вопросы сотрудников).
Это новый опыт. Раньше только тимлиды и руководители регионов проводили подобные встречи внутри своих отделов. Мы считаем, что сейчас открытые коммуникации помогают людям обрести почву под ногами.
Наши сотрудники живут в 20 странах. В данной ситуации разумно исключить политические дискуссии в командах. Даже в самой дружном и сплочённом отделе всегда найдутся политические оппоненты.
Мысль «да и зачем вообще стараться?» губительна и для человека, и для бизнеса. Опыт подсказывает, что наиболее действенным способом побороть тревогу оказывается рутина. Ежедневные летучки внутри подразделений, составление отчётов и планов, операционные задачи – всё должно идти как обычно. Работы много и жизнь продолжается.
У нас в компании «на передовой» оказались сотрудники службы клиентского сервиса и SMM. Вопросы о ценовой политике и перспективах работы компании, возможные изменения в расписании, требования прояснить позицию по текущей мировой повестке – нагрузка на первую линию поддержки возросла в разы. Задача руководства – научить сотрудников не принимать возможные претензии на личный счёт. Возможно, потребуются новые инструкции, тренинги или дополнительные бонусы за возрастающую нагрузку.
Роман Горбачёв,
основатель агентства
«Логомашина»
В борьбе с паникой нам помог удалённый режим работы. Сотрудники чувствуют себя гораздо спокойнее, находясь дома, чем если бы они каждый день ездили в офис. Также каждое утро мы проводим планёрки, где обсуждаем планы на день. Так все сотрудники понимают, что у нас есть клиенты и большой объём задач. В нашем агентстве сейчас много незакрытых проектов, поэтому у ребят нет времени лишний раз читать новости, обновлять ленту в соцсетях и поддаваться панике.
Сотрудники даже говорили, что намного спокойнее чувствуют себя в будни, чем на выходных, потому что в свободное время постоянно обновляют новости. А это только повышает тревожность. Поэтому ключевой метод в борьбе с паникой – полный загруз на работе. Если у сотрудников сейчас не много задач, то можно поставить дополнительные, чтобы они могли отвлечься от текущей ситуации и сконцентрироваться на чём-то другом.
Дмитрий Кивенко,
сооснователь платформы
Crosslife
Crosslife – это платформа для внедрения программ благополучия в компаниях. В конце февраля мы сделали специальную сборку приложения с фокусом на психологическую поддержку в непростые времена и запустили эту же программу на свою команду.
Наш головной офис в Петербурге, но большая часть команды работает удалённо, от Петрозаводска до Вьетнама. Главная наша задача сейчас – дать сотрудникам возможность оказать себе психологическую самопомощь, сплотить команду, поддерживать друг друга.
Внутри приложения сотрудников ждали три программы по эмоциональному здоровью и две программы по физической активности. Форматы разные, от лёгкого касания с темой до полного погружения.
Кроме этого мы запустили степ-челлендж. Предложили сотрудникам больше гулять, делиться пройденными шагами со своих смартфонов и достигать общую цель – 22 миллиона шагов до конца марта!
Через две недели сделали замеры по основным параметрам. Взяли цифры по всем клиентам платформы, включая нашу команду. Мы довольны результатами. Очевидно – сейчас игнорировать общее настроение сотрудников не получится, нужно предлагать новые способы восстановления эмоционального состояния.
Евгений Курбангалиев,
коммерческий директор компании
МКЦД
Нынешняя ситуация для всех – это шок. Нужно дать пространство унынию. Мы же все не роботы. То есть вы, как руководитель, понимаете и принимаете, что сейчас сложная ситуация и всем требуется время на то, чтобы собраться.
Политику в компании никто не обсуждает, мы говорим исключительно про экономическую составляющую событий. Есть иллюзии, что всё легко пройдёт. Пандемия была, и её мы пережили, значит, и сейчас тоже переживём. Будет тяжело, безусловно, но нужно пережить.
Необходимо быть честным со взрослыми людьми: в стране трудная ситуация, поэтому нам нужно, наоборот, барахтаться и выбираться из этой общей сложности. И здесь мы не паникуем, а рассказываем, что будем делать в данных условиях.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
