«Живой мертвец»: как не попасть в ситуацию, когда бизнес ещё работает, но дни его сочтены

Наверное, каждый предприниматель знает компании, которые год за годом показывают убыток, но собственники по каким-то причинам продолжают «вливать» в них деньги и поддерживать на плаву. Основатель компании «Бизан» Дмитрий Колесников называет такие бизнесы «живыми мертвецами». О том, как не попасть в ситуацию, когда бизнес ещё жив, но дни его сочтены, предприниматель рассказал в своей авторской статье для портала Biz360.ru.

Думаю, все смотрели фильмы о зомби: они живут до тех пор, пока питаются другими людьми. Как только зомби начинает голодать, то умирает. В бизнесе таким «живым мертвецом» является хронически убыточная компания, которая питается вливанием в неё денег собственника или внешними инвестициями, и как только взять денег становится негде – бизнес умирает. 

В данном случае речь идёт о классическом бизнесе. К стартапам это не относится – они в принципе работают по такой схеме и живут на деньги инвесторов до тех пор, пока не выйдут на точку прибыльности. Хотя в каком-то смысле они тоже являются «живыми мертвецами». 

Для этого должны быть выведены три классические формы управленческой отчётности: 

• 1. Отчёт о прибылях и убытках;

• 2. Отчёт о движении денежных средств;

• 3. Баланс. 

Очень важно, чтобы это была не бухгалтерская, а именно управленческая отчётность, которая отражает все транзакции и показывает реальное положение дел. Те же самые формы собираются и бухгалтером в качестве регламентной отчётности. Информация в управленческих отчётах должна быть корректной и легко проверяемой. 

Отсутствие трёх форм управленческой отчётности – ключевая причина попадания в состояние «живого мертвеца». За свою практику мне дважды приходилось после сбора отчётности сообщать собственникам данный диагноз. 

Ключевые признаки «живого мертвеца»: 

• Затяжной убыток;

• Долг превышает годовую выручку.

• Отношение долга к EBITDA.

• Отрицательный оборотный капитал. 

Затяжной убыток (более 6 месяцев). Компания может быть в убытках и два, и три, и даже четыре года. Чем более затяжной убыток, тем серьёзнее ситуация, в которую попадает компания, и тем выше вероятность, что она уже не оживёт.

Долг превышает годовую выручку. Для некоторых типов бизнеса этот показатель может быть равен не одной, а половине годовой выручки. 

Отношение долга к EBITDA. EBITDA простыми словами – это операционная прибыль плюс амортизация. Что такое операционная прибыль? Это выручка минус прямая себестоимость и минус расходы на продажу товара – коммерческие и административные расходы. Как правило, амортизация вычитается выше. Мы прибавляем к операционной прибыли амортизацию – и вот наш операционный денежный поток. 

Его отношение к долгу показывает срок, за который мы этот долг можем вернуть, не выплачивая проценты. Есть простое упражнение: если мы видим, что этот показатель равен 5, а средний срок погашения долга – 3, то при текущих показателях долг мы не погасим. Его нужно либо рефинансировать, либо повышать операционную прибыль, выручку – что угодно. 

Отрицательный оборотный капитал. Это значит, что долг перед поставщиками превышает стоимость запасов и задолженность клиентов перед вами. Иными словами, мы уже залезли не только в деньги того, кто дал нам в долг, но и в деньги поставщиков. 

Чем больше симптомов наблюдается одновременно, тем выше степень поражения. Самый главный симптом – затяжной убыток, который может быть незаметен, если компания опирается только на отчёт о движении денежных средств. 

Убытки закрываются займами. Сначала банковскими, по комфортным ставкам, а в конце в ход порой идут даже микрозаймы до зарплаты – 10, 15, 20 тысяч рублей. Бывают ситуации, когда собственник ещё год назад привлекал 50-60 миллионов рублей в кредит, а через год он в агонии, пытаясь закрыть хоть что-то, берёт 30 тысяч на месяц под 360% годовых. 

Сумма займов и процентные платежи растут экспоненциально и ещё больше увеличивают убыток. Горизонт привлечения финансирования для закрытия этого убытка снижается с нескольких месяцев вплоть до одного дня в предсмертном состоянии бизнеса. 

И как только больше не получается перекредитовываться и договориться с персоналом и поставщиками, персонал расходится, поставщики не отгружают товар – мертвец больше не живой. 

Такая ситуация может произойти как в малом или среднем бизнесе, так и в крупном. Я в своей практике видел это при бизнес-выручке от 800 млн. до 2 млрд. рублей в год. Люди жили только в рамках движения денежных средств и тоже попадали в такую ситуацию. 

2009 год: обесценивание рубля, рост цен на золото и падение спроса на ювелирные изделия обанкротили сотни мелких и средних ювелирных производств. 

В это время открывается ювелирное производство под кодовым названием Х. Оно начинает работать по давальческой схеме: клиенты передают компании золото и драгоценные камни, а компания по своим моделям производит для них ювелирную продукцию и продаёт, получая вознаграждение за оказанные услуги. Всего за год компании удаётся нарастить объём производства с 0 до 25 кг в месяц. Килограмм золота тогда стоил около миллиона рублей. 

Оказалось, что компания продавала свои услуги на уровне прямой себестоимости – поэтому и удалось нарастить объём так быстро. Цена на услуги для клиентов была равна сумме стоимости расходных материалов и зарплаты рабочих, задействованных на производстве. В неё не были включены расходы на продажи, административные расходы, расходы на разработку этих моделей – оплату труда художников, 3D-модельеров и модельеров. 

Каждый месяц убыток рос. Привлекались новые и новые займы, в том числе и у физлиц под 3-5% в месяц. В результате через полтора года работы долг компании составлял 30 млн. рублей при выручке в 24 млн. в год и процентной нагрузке 12 млн.. Соответственно, компания уже «живой мертвец». 

Ввести мораторий на выплаты по долгам. Это первое, что надо сделать. Если не ввести мораторий на выплату по долгам – бизнес точно обанкротится, вопрос лишь в том, когда прекратят давать новые деньги. 

Провести детальный анализ финансовых и операционных показателей бизнеса. Цель – сокращение расходов. Например, сокращение определённого участка производства и вынос его на аутсорсинг, сокращение расходов на офис и перевод части сотрудников в дистанционный формат, другие возможные варианты сокращения расходов. Их может быть множество. 

Составить план выхода на прибыль и план погашения обязательств перед кредиторами. Это делается с помощью финансовой модели. 

Общаться с кредиторами. Либо собирать их вместе, либо встречаться по отдельности и объяснять всю ситуацию как есть, включая план выхода из неё. Позиция должна быть жёсткой, чтобы кредиторы поняли: если они не идут на уступки сейчас, то деньги свои они не получат. Как правило, у таких компаний обязательства уже существенно превышают активы, и при банкротстве взять практически нечего (а если и есть – это не покроет и половины тех денег, которые кредиторы вложили в компанию). 

Дальше начинается плотная работа по реализации этого плана. 

Возвращаясь к нашему кейсу с ювелирным производством: собственник не стал вводить мораторий, не стал встречаться с кредиторами, не стал разрабатывать план выхода из ситуации. В результате спустя два2 года компания все равно обанкротилась, оставив после себя долг – но уже не в 30, а в 100 млн. рублей. 

Первое и самое главное – финансовый порядок бизнеса, регулярная глубокая управленческая отчётность и бизнес-аналитика. Как это помогает избежать описанной ситуации? 

Мы видим убытки в тот месяц, когда они возникли, понимаем причины случившегося и имеем возможность это исправить в следующем месяце или месяцах. Мы не допускаем ситуации, когда убыток множится, копится и закрывается займами, в реальном времени отслеживаем уровень долговой нагрузки и понимаем, сколько долга бизнес может потянуть и по какой ставке. Планируем будущие поступления и оплаты на 1-1,5 месяца вперёд, ведём платёжный календарь и заранее видим кассовые разрывы. 

Прежде чем перейти к реализации каких-то долгосрочных целей или привлечению крупных инвестиций, мы строим долгосрочные планы и заранее понимаем, сколько внешних ресурсов потребуется. А также – какие возможны риски: сможет ли бизнес обслуживать долговую нагрузку или выполнять обязательства перед инвестором, если что-то пойдёт не по плану. Потому что часто компания попадает в ситуацию «живого мертвеца» не потому, что у неё плохой продукт – просто не были верно рассчитаны ресурсы и возможности при реализации каких-то капиталоёмких проектов.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook, аккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360