«Живой мертвец»: как не попасть в ситуацию, когда бизнес ещё работает, но дни его сочтены

Прочтёте за 5 мин.

Рекомендации Дмитрия Колесникова

IT-инструменты, которые использует Дмитрий Колесников

  • MS Power BI
  • MS Analysis Service
  • Pyrus

Наверное, каждый предприниматель знает компании, которые год за годом показывают убыток, но собственники по каким-то причинам продолжают «вливать» в них деньги и поддерживать на плаву. Основатель компании «Бизан» Дмитрий Колесников называет такие бизнесы «живыми мертвецами». О том, как не попасть в ситуацию, когда бизнес ещё жив, но дни его сочтены, предприниматель рассказал в своей авторской статье для портала Biz360.ru.

Досье

Дмитрий Колесников – основатель и директор компании  «Бизан». Окончил РУДН по специальности «Мировая экономика», прошёл MBA «Сколково». Имеет 9 лет предпринимательского опыта в сфере пищевого производства, оптовой торговли и B2C-услуг; 11 лет опыта в сфере управленческого учёта, бизнес-планирования, M&A сделок. Компания «Бизан» специализируется на аутсорсинге управленческого учёта, бизнес-аналитике и привлечении инвестиций для компаний с годовой выручкой от 30 млн. рублей.

Дмитрий Колесников

Зомби-бизнес

Думаю, все смотрели фильмы о зомби: они живут до тех пор, пока питаются другими людьми. Как только зомби начинает голодать, то умирает. В бизнесе таким «живым мертвецом» является хронически убыточная компания, которая питается вливанием в неё денег собственника или внешними инвестициями, и как только взять денег становится негде бизнес умирает. 

В данном случае речь идёт о классическом бизнесе. К стартапам это не относится они в принципе работают по такой схеме и живут на деньги инвесторов до тех пор, пока не выйдут на точку прибыльности. Хотя в каком-то смысле они тоже являются «живыми мертвецами». 

Как определить, является ли компания «живым мертвецом»

Для этого должны быть выведены три классические формы управленческой отчётности: 

  • 1. Отчёт о прибылях и убытках;

  • 2. Отчёт о движении денежных средств;

  • 3. Баланс. 

Очень важно, чтобы это была не бухгалтерская, а именно управленческая отчётность, которая отражает все транзакции и показывает реальное положение дел. Те же самые формы собираются и бухгалтером в качестве регламентной отчётности. Информация в управленческих отчётах должна быть корректной и легко проверяемой. 

Отсутствие трёх форм управленческой отчётности ключевая причина попадания в состояние «живого мертвеца». За свою практику мне дважды приходилось после сбора отчётности сообщать собственникам данный диагноз. 

Ключевые признаки «живого мертвеца»: 

  • Затяжной убыток;

  • Долг превышает годовую выручку.

  • Отношение долга к EBITDA.

  • Отрицательный оборотный капитал. 

Затяжной убыток (более 6 месяцев). Компания может быть в убытках и два, и три, и даже четыре года. Чем более затяжной убыток, тем серьёзнее ситуация, в которую попадает компания, и тем выше вероятность, что она уже не оживёт.

Долг превышает годовую выручку. Для некоторых типов бизнеса этот показатель может быть равен не одной, а половине годовой выручки. 

Отношение долга к EBITDA. EBITDA простыми словами это операционная прибыль плюс амортизация. Что такое операционная прибыль? Это выручка минус прямая себестоимость и минус расходы на продажу товара коммерческие и административные расходы. Как правило, амортизация вычитается выше. Мы прибавляем к операционной прибыли амортизацию и вот наш операционный денежный поток. 

Его отношение к долгу показывает срок, за который мы этот долг можем вернуть, не выплачивая проценты. Есть простое упражнение: если мы видим, что этот показатель равен 5, а средний срок погашения долга 3, то при текущих показателях долг мы не погасим. Его нужно либо рефинансировать, либо повышать операционную прибыль, выручку что угодно. 

Отрицательный оборотный капитал. Это значит, что долг перед поставщиками превышает стоимость запасов и задолженность клиентов перед вами. Иными словами, мы уже залезли не только в деньги того, кто дал нам в долг, но и в деньги поставщиков. 

Чем больше симптомов наблюдается одновременно, тем выше степень поражения. Самый главный симптом затяжной убыток, который может быть незаметен, если компания опирается только на отчёт о движении денежных средств. 

Как рабочая ситуация превращается в критическую

Убытки закрываются займами. Сначала банковскими, по комфортным ставкам, а в конце в ход порой идут даже микрозаймы до зарплаты 10, 15, 20 тысяч рублей. Бывают ситуации, когда собственник ещё год назад привлекал 50-60 миллионов рублей в кредит, а через год он в агонии, пытаясь закрыть хоть что-то, берёт 30 тысяч на месяц под 360% годовых. 

Сумма займов и процентные платежи растут экспоненциально и ещё больше увеличивают убыток. Горизонт привлечения финансирования для закрытия этого убытка снижается с нескольких месяцев вплоть до одного дня в предсмертном состоянии бизнеса. 

И как только больше не получается перекредитовываться и договориться с персоналом и поставщиками, персонал расходится, поставщики не отгружают товар мертвец больше не живой. 

Такая ситуация может произойти как в малом или среднем бизнесе, так и в крупном. Я в своей практике видел это при бизнес-выручке от 800 млн. до 2 млрд. рублей в год. Люди жили только в рамках движения денежных средств и тоже попадали в такую ситуацию. 

Кейс: ювелирное производство

2009 год: обесценивание рубля, рост цен на золото и падение спроса на ювелирные изделия обанкротили сотни мелких и средних ювелирных производств. 

В это время открывается ювелирное производство под кодовым названием Х. Оно начинает работать по давальческой схеме: клиенты передают компании золото и драгоценные камни, а компания по своим моделям производит для них ювелирную продукцию и продаёт, получая вознаграждение за оказанные услуги. Всего за год компании удаётся нарастить объём производства с 0 до 25 кг в месяц. Килограмм золота тогда стоил около миллиона рублей. 

Оказалось, что компания продавала свои услуги на уровне прямой себестоимости поэтому и удалось нарастить объём так быстро. Цена на услуги для клиентов была равна сумме стоимости расходных материалов и зарплаты рабочих, задействованных на производстве. В неё не были включены расходы на продажи, административные расходы, расходы на разработку этих моделей оплату труда художников, 3D-модельеров и модельеров. 

Каждый месяц убыток рос. Привлекались новые и новые займы, в том числе и у физлиц под 3-5% в месяц. В результате через полтора года работы долг компании составлял 30 млн. рублей при выручке в 24 млн. в год и процентной нагрузке 12 млн.. Соответственно, компания уже «живой мертвец». 

Что делать, если бизнес превратился в «живого мертвеца»

Ввести мораторий на выплаты по долгам. Это первое, что надо сделать. Если не ввести мораторий на выплату по долгам бизнес точно обанкротится, вопрос лишь в том, когда прекратят давать новые деньги. 

Провести детальный анализ финансовых и операционных показателей бизнеса. Цель сокращение расходов. Например, сокращение определённого участка производства и вынос его на аутсорсинг, сокращение расходов на офис и перевод части сотрудников в дистанционный формат, другие возможные варианты сокращения расходов. Их может быть множество. 

Составить план выхода на прибыль и план погашения обязательств перед кредиторами. Это делается с помощью финансовой модели. 

Общаться с кредиторами. Либо собирать их вместе, либо встречаться по отдельности и объяснять всю ситуацию как есть, включая план выхода из неё. Позиция должна быть жёсткой, чтобы кредиторы поняли: если они не идут на уступки сейчас, то деньги свои они не получат. Как правило, у таких компаний обязательства уже существенно превышают активы, и при банкротстве взять практически нечего (а если и есть это не покроет и половины тех денег, которые кредиторы вложили в компанию). 

Дальше начинается плотная работа по реализации этого плана. 

Возвращаясь к нашему кейсу с ювелирным производством: собственник не стал вводить мораторий, не стал встречаться с кредиторами, не стал разрабатывать план выхода из ситуации. В результате спустя два2 года компания все равно обанкротилась, оставив после себя долг но уже не в 30, а в 100 млн. рублей. 

Как уберечь бизнес от превращение в «живого мертвеца»

Первое и самое главное финансовый порядок бизнеса, регулярная глубокая управленческая отчётность и бизнес-аналитика. Как это помогает избежать описанной ситуации? 

Мы видим убытки в тот месяц, когда они возникли, понимаем причины случившегося и имеем возможность это исправить в следующем месяце или месяцах. Мы не допускаем ситуации, когда убыток множится, копится и закрывается займами, в реальном времени отслеживаем уровень долговой нагрузки и понимаем, сколько долга бизнес может потянуть и по какой ставке. Планируем будущие поступления и оплаты на 1-1,5 месяца вперёд, ведём платёжный календарь и заранее видим кассовые разрывы. 

Прежде чем перейти к реализации каких-то долгосрочных целей или привлечению крупных инвестиций, мы строим долгосрочные планы и заранее понимаем, сколько внешних ресурсов потребуется. А также какие возможны риски: сможет ли бизнес обслуживать долговую нагрузку или выполнять обязательства перед инвестором, если что-то пойдёт не по плану. Потому что часто компания попадает в ситуацию «живого мертвеца» не потому, что у неё плохой продукт просто не были верно рассчитаны ресурсы и возможности при реализации каких-то капиталоёмких проектов.

Biz360.ru

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в Facebookаккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».

24 января 2022

Комментарии

3
  • Павел Коломиец 08.02.2022 22:55

    Все так и есть. Статья вполне справедливая.

  • Дмитрий 08.02.2022 22:57

    Вы пишете в разделе Отношение долга к EВITDА:

    ..
    Есть простое упражнение: если мы видим, что этот показатель равен 5, а средний срок погашения долга – 3,
    ..
    Сам показатель не имеет единицы измерения. А срок погашения долга ведь имеет. Как можно сравнить 5 и 3 в данном случае? Или в чем тогда измеряется средний срок погашения долга? или что такое 3?

  • Дмитрий 13.02.2022 11:06

    Отношение Долга к годовой EВIТDA имеет то же измерение - кол-во лет. EВITDA считается показателем близки к операционному денежному потоку, но не учитывает изменение оборотного капитала.

    Поэтому если срок погашения долга составляет 3 года, а отношение долга к EВITDA - 5х (т.е.текущая EВITDA позволит погасить долг за 5 лет без учета процентов), то компания не сможет погасить свой долг. Нужен либо рост доходов, либо реструктуризация.  

  • Задайте вопрос
    по автоматизации бизнеса

    Наши эксперты ответят на вопросы по автоматизации бизнеса


    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Загрузить ещё
Идёт загрузка материалов