Без права на провал: шесть ошибок собственника при найме управляющего бизнесом

Прочтёте за 5 мин.

Как не подложить под компанию «бомбу замедленного действия»

IT-инструменты, которые использует Дмитрий Герасименя

  • AmoCRM
  • Битрикс24
  • Facebook

Голубая мечта многих предпринимателей – нанять качественного управляющего для их бизнеса, а самим отойти от дел, вести жизнь рантье и получать дивиденды. Увы, получается это далеко не у всех. Нередко бывает так, что наёмный директор за считанные месяцы ввергает бизнес в ступор - и владельцу приходится прилагать неимоверные усилия, чтобы спасти ситуацию. О том, какие ошибки совершают собственники бизнеса при найме директора для дела своей жизни, рассказал Дмитрий Герасименя.

Досье

Дмитрий Герасименя, 30 лет, бизнес-тренер, эксперт в построении и реорганизации отделов продаж, основатель консалтинговой компании  StudyOn.pro. Образование: Минский институт управления.

Дмитрий Герасименя

1. Отсутствие релевантного образования

Каждый второй управляющий - самоучка, опирающийся на собственный опыт работы максимум в трёх-четырёх компаниях. Часто бывает, что профильное образование эти люди получили в 90-х или «нулевых», у них есть понятия спроса и предложения, есть опыт продаж, но в современных реалиях этого уже мало.

Чаще всего руководители имеют недостаток образования в следующих сферах:

  • финансы;

  • управление компанией;

  • маркетинг;

  • продажи;

  • построение бизнес-процессов и их автоматизация;

  • системы планирования;

  • системы мотивации.

ПримерМы занимались построением отдела продаж для одного мебельного производства. Во время аудита обнаружили, что собственник уделял внимание только производству, у него отсутствовало образование в маркетинге. Другие сотрудники компании выполняли несколько функций одновременно: проведение закупок, продажи, работа со складским учётом и т.д. Но отдел закупок при этом работал сам по себе, не было системы мотивации, не было учёта сэкономленных денег, план загрузки производства был выстроен не самым эффективным образом.

При нормальном плане управляющий бы увидел, что производство работает неэффективно: из-за несовершенства процессов в отделе закупок, допроизводства, количества брака и рекламаций, закупок дорогих комплектующих и т.д. Но человек был сфокусирован на «оборотку» и не замечал других цифр. После детальных расчётов оказалось, что производство работает в минус, хотя с точки зрения бухгалтерии компания выполняла плановые показатели. Руководителю в данном случае не хватило квалификации, чтобы это увидеть - все цифры у него были.

Как должно быть. Управляющий должен постоянно учиться, выделять время и бюджет на своё обучение. В странах СНГ и Европы нормой считается, если руководитель проводит один месяц в году на обучении.

2. Не тот человек

Распространены ситуации, когда на должность управляющего берут знакомого, друга или родственника. Причины для такого выбора традиционны:

  • надежда на перенос ответственности с себя на руководителя;

  • надежда на то, что у него есть необходимый опыт;

  • желание сэкономить на зарплате профессионального управляющего;

  • более высокое доверие «со старта» (всё же не чужой человек).

Нужно понимать, что бизнес – это бизнес: что это определённый функционал, регламенты, системы мотивации и ответственность. Что это - деловые отношения. А здесь отношение будет как к знакомому, а не как к сотруднику. Ему сложно назначить штраф, с ним трудно общаться на уровне сотрудника, его неловко уволить и т.д. С условным «другом» зачастую функционал не прописывают, а оговаривают на словах. А значит, и вся ответственность также будет «на словах».

Сюда же - попытка собственника дружить с управляющим. В итоге это переходит на личностные отношения, где «друга» можно пожалеть, простить, закрыть на что-то глаза и т.д. Краткосрочно это может не оказать влияния на бизнес, но в долгосрочной перспективе получаем бомбу замедленного действия: количество ошибок увеличивается, и рано или поздно она взорвётся.

ПримерДиректор работает в компании 15 лет. Он - приятель собственника бизнеса. За это время у него менялись лишь подчинённые, частично - обязанности, но его ни разу не проверяли на соответствие занимаемой должности. Если провести тестирование, то можно увидеть, что его способности - значительно ниже, чем у специалистов с соответствующим образованием или успешными кейсами в данной сфере. А квалификация - «непонятна», если сравнивать её с другими кадрами по рынку труда. И в целом он слишком дорого обходится бизнесу, в первую очередь - с точки зрения недополученной прибыли.

Как должно быть. Аттестацию сотрудника на занимаемую должность желательно проводить раз в три месяца, а минимум - раз в год. Аттестацию проводят минимально по следующим критериям:

  • функционал (способность выполнять основные функции);

  • прибыль (способность приносить определённое количество денег в единицу времени);

  • количество задач, которые может решить данный специалист;

  • качество выполнения данных задач.

3. Не та мотивация

Часто мотивация руководителя не способствует эффективному выполнению задач: она не направлена на выполнение им прямых функций, среди которых - управление, контроль и заработок денег. Зачастую мотивация не направлена даже на достижение результата. 

Распространённый вариант: высокая окладная часть и небольшая премия за достижение результата. Почему так происходит? В большинстве случаев эти системы мотивации устарели, но их продолжают скачивать из интернета вместе с должностными обязанностями.

ПримерОднажды мы проводили аудит компании, где у руководителя была завышенная процентная ставка от выполнения им продаж ключевым клиентам, но не от реализации всего отдела продаж. Получалось, что он на 70% включался именно в свою работу, выполнял план и зарабатывал премию себе. При этом весь остальной отдел продаж не выходил на общие показатели, и тогда руководитель перекрывал их план своими продажами. То есть подразделение работало в минус, было неэффективным. А сам руководитель не развивал отдел продаж, поскольку уделял внимание личным продажам.

Как должно быть. В систему мотивации управляющего должно быть заложено развитие ключевых для бизнеса отделов, в частности - отдела продаж. Если стоят только личные показатели и личная эффективность - руководитель начнёт завязывать на себя все контакты и будет развивать себя, а не ваш бизнес.

4. Нечёткие цели и задачи

Зачастую они не просто размыты, но так же нечётко прописаны в должностных инструкциях. Вот несколько формулировок, которые до сих пор повсеместно встречаются в контрактах у директоров предприятий:

  • «Руководить в соответствии с действующим законодательством…» 
  • «Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений…» 
  • «Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия...»  

Это не даёт чёткого понимания - что входит в само понятие «руководить» и по отношению к кому/чему оно применяется, что является «решением вопросов» и т.д. Сюда же отнесём отсутствие приоритетов в работе. 

ПримерОсновная задача продуктовой компании в течение полугода - выход на рынок России и получение с этого рынка определённого объёма выручки. Если цель управляющему поставлена чётко, он будет понимать и свои задачи для достижения этой цели: набрать столько-то дилеров в таких-то регионах, поставить им на склады столько-то продукции, получить столько-то денег в качестве оплаты. Если цель стоит нечётко - «получение выручки», то руководитель сконцентрируется на «накатанных» местных продажах и решении существующих проблем именно в своём регионе.

Как должно быть. Конечный продукт работы управляющего - развивающаяся компания, которая выполняет планы продаж, получает прибыль и растёт, допустим, в 1,5 раза в год. Поэтому цели и задачи должны быть расписаны по итоговым показателям, к которым стремится компания. А все общие понятия должны быть раздроблены на более детальные, для каждого направления или подразделения, с измеримыми критериями «успешности».

5. Управляющий замыкает всё на себе

Одна из самых распространённых ошибок - управляющий ведёт несколько проектов и несколько подразделений сразу. Чаще всего объединяют маркетинг и продажи, коммерческую часть. Причины понятны: страх делегировать не тому человеку, опасения потерять контроль и, как итог - страх недовыполнить план, заработать меньше денег компании и себе.

Управляющий должен чётко понимать свой функционал. У коммерческого, финансового и маркетинг-директора функционал должен быть разный.

ПримерЯ консультирую компанию, у которой собственник сам занимается маркетингом - запускает рекламные кампании, контролирует производство рекламы и т.д. При этом у него есть директор, который занимается закупками, контролем отдела продаж и контролем производства, но знаний по маркетингу у него нет. В итоге собственник, с одной стороны, хочет сэкономить на классном специалисте, с другой - боится делегировать маркетинг кому-то ещё. Поэтому тратит на него до 40% своего времени, которое должен тратить на другие вещи. И директор тоже эффективен лишь на 30%: ведь он занимается не только продажами, но ещё закупками и производством.

Как должно быть. Всем должны заниматься отдельные специалисты, каждый - со своей системой мотивации. В крайней случае если где-то и случается совмещение - это должно быть предусмотрено в системе мотивации (какая часть премии начисляется по одному направлению, какая по другому и за какие показатели).

6. Сверхконтроль

Часто собственники хотят провести сверхавтоматизацию и считать всё до мелочей: количество посещений сотрудниками санузлов, секунды телефонных диалогов, точное время на общение с клиентом и т.д. Это подходит для колл-центров или конвейерной монотонной работы, но для большинства компаний сверхконтроль не работает. Потому что в продажах есть человеческий фактор, энергия и корпоративный дух, сплочённая командная работа всего подразделения.

ПримерСобственник интернет-магазина захотел контролировать каждый шаг подчинённых. Внедрил систему автоматизации, которая считала всё. Теперь не было гудков для сотрудника - он сразу снимал трубку. Не было простоев - как только один звонок заканчивался, тут же начинался второй. Также у каждого сотрудника было выделенное время на отход от рабочего места, каждое посещение туалета - фиксировалось. Чтобы сотрудники не отвлекались, у них забирали мобильные телефоны. Также сотрудников время от времени проверяли на детекторе лжи. В итоге текучесть кадров выросла в два раза, а к ощутимому приросту продаж это не привело. Люди просто не хотели работать в таких условиях. 

Как должно быть. Необходимо сделать срез рабочего времени и составить рабочую карту каждого специалиста. Нужно понимать, сколько времени требуется на «закрытие» одного клиента на качественном уровне. Как только начинается гонка за количеством - неизбежно просядет качество, упадут конверсии.

Источник: Probusiness.io.

Biz360

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал страницу в Facebook и  канал на «Яндекс.Дзен».

12 ноября 2020

Комментарии

0
Войдите через аккаунт социальной сети:
  • Прокомментируйте первым.

Это ответ на комментарий (отмена - x)
  • Задайте вопрос
    профи

    Наши эксперты ответят на любой вопрос

    Задать вопрос
    Ваш вопрос отправлен

    Ваш вопрос

    Введите Имя
    Введите E-mail
    Отправить Очистить
Возможно, вас заинтересуют другие наши материалы
Идёт загрузка материалов