Бизнес с пылу с жару: как и на чём зарабатывает сеть блинных

Вячеслав Костюк в 90-е прошёл классический путь первого поколения предпринимателей: челночил, торговал, в поисках «своей» ниши занимался то одним, то другим. После нескольких проектов в сфере food-бизнеса он наконец-то нашёл то, что приносит не только деньги, но и удовлетворение от работы - и сейчас в его сети блинных «Сковородовна» утоляют голод тысячи людей. О том, как найти своё место на рынке фастфуда, оккупированном транснациональными гигантами, Вячеслав Костюк рассказал порталу biz360.   

Я закончил только школу. После неё пошел в армию. 1992 год, первый призыв, который служил полтора года. Попал в Москву, в дивизию им. Дзержинского. Хотя и не в спортроту, но в соревнованиях участвовал – я со школы занимался лыжами. Командир роты был спортсмен, лояльно относился. Но после армии я со спортом завязал. Сейчас для себя занимаюсь, но это уже физкультура, а не спорт.

Я пришёл со службы в самый кризис. И вдобавок практически сразу женился. С будущей женой мы познакомились до армии, обязательств не было, но когда я пришёл, все как-то быстро закрутилось. И вот мне двадцать лет, у меня семья. Вариантов нет - надо работать.

Мой дядя челночил. Позвал меня. Ездили в Турцию, покупали шторы, а потом продавали на Старом базаре. Но это продолжалось недолго – года два. Там некуда было развиваться. У меня уже родился сын. Всё, что зарабатывал, тут же уходило.

Мои друзья работали в Перми. Говорили мне: «Большой город, столько возможностей!» Мы семьёй переехали в Пермь. Я закончил курсы и работал менеджером в казино. В казино каждый день не то чтобы риск, но нервно. Люди ходили разные. Контингент особенный, из тех людей мало кто жив сейчас. По сути, ты директор: полностью руководишь заведением – охрана, крупье, бары и всё остальное. Армия и казино – вот мои университеты.

Казино для меня было просто способом выживания на тот момент. Это не то место, где ты работаешь до пенсии. Потом наше заведение закрылось. А на таком уровне, чтобы попасть, например, в московское гранд-казино Golden Palace, я не работал.

Надо было решать, что делать дальше. Я к тому времени уже думал о своём деле. В Барнауле однажды был отдел по продаже горячей выпечки из слоёного теста «Восход-Бейкер». Я заинтересовался, выяснил, что это новосибирское хлебообъединение «Восход», они привезли канадскую технологию «Бейкер». Линия в Новосибирске, а полуфабрикаты в замороженном виде поставляли по России, и вот в таких точках из полуфабрикатов пекли булки.

Каждую точку требовалось оборудовать печкой, холодильником, морозильным ларем, чем-то ещё. У меня имелись какие-то деньги, но их не хватало. Предложил друзьям участвовать. Купили какое-то количество оборудования, открыли несколько точек – пять или шесть. Дела шли вроде бы неплохо. 

Покупаешь, печёшь, продаёшь – это не очень-то увлекательно. И не очень прибыльно. Чтобы заработать на этом, надо иметь своё производство таких булок. Но я не видел большого смысла строить свой хлебозавод. В то время в магазинах уже начали появляться свои пекарни. У них другая себестоимость, другая торговая наценка, мы не смогли бы с ними конкурировать. А я хотел создать механизм, который бы работал и имел потенциал роста.

В результате через два года этим же новосибирцам мы продали оборудование, и история с булками закончилась.

Опять встал вопрос - что делать. В Перми я однажды попробовал торт. Я вообще не любитель сладкого. Но попробовал. Задумался. В Барнауле тогда из кондитерских предприятий оставалась только фабрика «Алтайские зори». Я решил, что ещё одно предприятие на рынке поместится. В 2005 году мы с друзьями купили технологию и стали строить в Барнауле кондитерское производство. Сейчас это компания «Албис», довольно известная в Барнауле и крае.

Я работал в «Албисе» два года. Но потом мы разошлись во взглядах на развитие. Моим товарищам казалось, что из этого можно построить большой бизнес. А я видел сильную зависимость от торговых сетей. Ты делаешь торт, его себестоимость сто рублей, цена на прилавке двести, но из них восемьдесят рублей забирает продавец, а тебе остаётся только двадцать. Вроде ты и объёмы делаешь, а на самом деле на месте бежишь.

Вдобавок тогда существовала проблема расчётов: ты отдал торт, а деньги за него получил месяца через полтора-два. А кто-то вообще не рассчитывался. Это копилось как снежный ком. Мне хотелось найти более прямой путь.

В конце концов, в феврале 2007 года мы с партнёрами сели, поговорили. Оценили бизнес, мне выплатили мою долю. И полюбовно расстались.

Идею предприятия общепита я обдумывал ещё до ухода из «Албиса». Прикидывал: может, ресторан? Но я понимал, что Барнаул такой город, в котором много ресторанов не поместится. Есть культовые заведения – бар «13», «Вельвет». А остальные открываются, закрываются… Я пришёл к выводу, что перспективы есть только в фастфуде.

Основные игроки и тогда были очевидны: KFC, McDonald's, BurgerKing. Но я бы никого из них не потянул. У каждого из них свои требования, и они очень серьёзные, прежде всего по деньгам. Оборудование дорогое и постоянно дорожает. Путь был один – делать что-то своё. Но что? Не хотелось уходить в нишу пирожков с базара.

Бывают темы, которые выстреливают – вот как суши. Сколько их было? Люди сходили с ума, ели суши, заказывали, сами делали, а потом раз – и наелись. В Барнауле сейчас остался один суши-бар. Сколько раньше было пиццерий – а сейчас в том виде, в каком хотелось бы их видеть, пиццерий нет.

Мне хотелось заняться тем, что люди ели, едят и будут есть. К мысли о блинной я приходил постепенно. Я видел, что есть заведения, где пекут блины – в Москве, Санкт-Петербурге. И в Барнауле пекли блины, но это было в каком-то таком виде… мне казалось, что это неправильно.

Блин сам по себе сложно назвать полноценным вторым блюдом. И у многих ассоциация, что блин – это просто блин, тесто, максимум со сметаной, а в него ведь много чего можно завернуть.

К весне 2007 года план созрел. Я решил, что, кроме блинов, у нас будут супы, салаты – чтобы более-менее полноценно поесть. Блин, суп, салат – вот так я видел это.

Когда разработали формат, стали искать помещение. Это оказалось непросто. В 2007 году арендодатели были королями жизни, диктаторами. Подходящее помещение было очень сложно найти. Предлагали какие-то места за полмиллиона в месяц, но мы на такое и сейчас не соглашаемся. В конце концов сработало сарафанное радио, и мы нашли наше первое помещение на улице Мерзликина площадью 190 квадратных метров. Место далеко не лучшее. Там очень сложно с парковкой. В радиусе метров пятисот машину вообще негде поставить. Но нам тогда не приходилось выбирать.

Купили оборудование. У нас имелся план реконструкции. А знаний не было. Поэтому не всё мы сделали правильно. Например, сделали вентиляцию такой мощности, какая даже в ресторанах не везде. Она для помещения, в котором курят, и много курят. А у нас изначально не курили. Она нам в таком виде никогда не была нужна. Но нам почему-то казалось, что она вот такая и нужна. Ее делали, там щит, столько лампочек, я вообще думал, что она никогда не включится…

Помещение требовало глобального ремонта. Всё было в убитом состоянии. В ноябре, когда уже почти весь ремонт сделали, выпал первый снег, и когда он начал таять, у нас потекла крыша! Она там плоская, вообще без уклона, как мне потом кто-то сказал, это какой-то сочинский вариант – чтобы наверху что-то ещё построить. И покрыта рубероидом. Слава богу, погода благоволила – первый снег стаял, потом долго не было снегопада, и мы успели эту крышу залатать. А на следующий год уже основательно отремонтировали.

В результате стартовые вложения составили около 5 млн. рублей. Это мои деньги и ещё двоих компаньонов, с которыми мы и сейчас работаем вместе.

Мы открылись 19 декабря 2007 года в 10 утра. Помню этот день. Казалось, главная проблема – сможем ли мы сготовить блин, сварить борщ, успеем ли подать. А вышло, что проблема совсем не в этом. А в людях. Там университет, офисы, жилые дома, люди идут к остановкам трамвая и автобуса. Нам казалось, что место неплохое. Стоит только открыться, и к тебе придут люди. И вот мы начали работать – а людей нет!

Первый день мы отработали, посчитали - цифра была очень мала. И потом изо дня в день мы все чего-то ждали… Помню, майские праздники, и толпа людей, огромная, как на демонстрации, шла мимо нашего заведения… Но люди не видели нас.

Наш чек тогда был 130-140 рублей. Небольшой, но для студентов это оказалось дорого. И сейчас дорого. Если все студенты перестанут к нам ходить на Мерзликина, то мы ещё сможем работать. А если останутся только студенты, а все остальные перестанут ходить – всё, закроемся однозначно.

Я не знал, то ли мы закроемся, то ли будем работать. Но через полгода стали поступать предложения от торговых центров открыть у них точку. И в сентябре 2007 года стало понятно, что ситуация изменилась - народ нас разглядел.

Сейчас у нас 23 точки – Барнаул, Бийск, Рубцовск, Горно-Алтайск, и одна точка в Междуреченске. «Крайнее» заведение открыли недавно, 5 августа, в Барнауле.

В компании работает около 300 человек. За месяц через наши заведения проходит около 150 тысяч человек. К нам идут, чтобы быстро и относительно недорого поесть. Средний чек сейчас составляет 180-200 рублей. Сколько блинов за день продаём, не считали, но если в день у нас поели 5 тысяч человек, то, думаю, около 4 тысяч блинов продали.

Наши главные конкуренты сейчас – фастфуды: KFC, McDonalds, BurgerKing. Эта «большая тройка» занимает в Барнауле 70 процентов рынка фастфуда. Около 10 процентов – у нас. Остальное – у всех остальных.

Чтобы заведение было рентабельно, за день в нём должно быть в среднем 300 человек. А трафик везде разный. Заведения, которые находятся в торговых центрах, живут за счёт выходных, когда там посещаемость резко возрастает. Заведение на улице Мерзликина испытывает сезонные удары: летом офисы радикально пустеют.

Мы понимаем, что за клиента надо бороться. Вносим новинки в меню. Установки - каждый месяц новая позиция - нет. Наш ассортимент таков, что, если сделать что-то новое, нужно отказаться от чего-то старого. 

Человек, который идёт к нам пообедать, знает, чего он хочет. Закажут то, что знают, а большая часть меню останется незамеченной.

Тем не менее, каждые два месяца появляется что-то новое. Не обязательно это блин – морс, начинка, пельмени. Недавно придумали блин-бургер. Начинка как у бургера, но всё завернуто в блин. Сейчас блин-бургер входит в пятерку самых продаваемых.

Не все новинки «пошли». Люди просили: «Сделайте блин с маком!» Сделали, ввели в меню блин с маком – а его не покупают! И мы от него, в конце концов, отказались. Хотя тут бывают казусы: отменишь какой-нибудь блин, а человек приходит и говорит: «Где?! Я только из-за него к вам ходил!»

Некоторые позиции у нас есть просто потому, что без них никак. Вот блин с икрой. Как в России без блина с икрой?! Он стоит 259 рублей, но мы на нём ничего не зарабатываем, он есть у нас просто потому, что он должен быть.

Есть люди, которые просят: «Где у вас котлеты? мясо? Сделайте шурпу!» Но это не наш профиль. У нас своё направление и мы его выдерживаем.

Каждая наша точка автономна: в каждой точке сами заводят тесто, режут салаты, готовят начинки. Есть фирмы, которые готовят полуфабрикаты в одном месте. Но мне кажется, что это сложнее. Наша схема мне кажется проще.

Покупать полуфабрикаты не думали никогда. Это зависимость от поставщика. У нас предусматривается приготовление нашей продукции прямо перед потребителем. Человек заказал два блина – ему их тут же пекут. Не так, что утром напекли, а сейчас разогрели. Если мы заранее их наделаем, это будет не очень хорошо. К нам люди потому и идут, что у нас с пылу, с жару.

Блинопёку нужно придерживаться рецептур и быть ответственным человеком. Безусловно, надо разбираться в том, что делаешь. Для клиента важно, чтобы блин оставался сегодня таким же, как и в 2007 году. Или лучше.

Мы очень разборчивы в плане продуктов. Был такой момент: мы заказывали полукопчёную колбасу для салатов, выбирали, разбирали, и мне менеджер поставщика говорит: «Чего вытрёпываешься? Мы в ресторан – назвал известное заведение в Барнауле - колбасу за сто пятьдесят рублей привозим, и они довольны, а тебе за триста плохая». Я говорю: «Это их дело».

Если говорить о параметрах: опыт показал, что общая площадь заведения должна быть не меньше 150 и не больше 250 «квадратов». Это около 50 посадочных мест. Если больше, мы будем ремонтировать и содержать ту площадь, которую не используем. Если меньше, будет тесно или посетителям, или кухне.

Коллектив у нас практически женский. Конечно, есть текучка. Самая большая - среди блинопёков. Девчонка учится в вузе, работает блинопёком, а потом она заканчивает вуз – и уходит. Некоторым мы предлагаем стать управляющими. Одни соглашаются, а другие говорят: «А мне не надо». Хотя зарплата вполне приличная. Но у молодых сейчас странное отношение к работе. Кстати, парня-блинопёка не было никогда, никто даже учиться не приходил.

Качество продукции проверяется просто. В рабочий день я чаще всего в какой-то нашей «Сковородовне» и обедаю. Иногда в очереди меня узнают знакомые и спрашивают: «Ты действительно будешь есть то же самое, что и мы?!» Да, я ем ту же еду, как и все. Я считаю, что бессмысленно заниматься таким бизнесом, если ты не можешь зайти в любое своё заведение и съесть то же, что и посетители. Если ты сам не ешь то, что готовишь для людей, удачи точно не видать.

Когда мы начинали, то не знали, во что это выльется. Поэтому назвались блинная «Сковорода». В 2013 году мы решили зарегистрировать торговую марку. И тут выяснилось, что слова «блинная» и «сковорода» регистрировать нельзя. Потому что получится, что тогда мы с каждого слова «сковорода» можем отчислений требовать. И с каждого слова «блинная». Требовалось имя собственное.

Дня три мы креативили. Жена, дети, как раз на отдыхе были. Не хотелось уходить от слова, к которому привыкли люди. Но слово «сковорода» жёсткое, хотелось его смягчить. И придумали – «Сковородовна»! Так добавился образ этой бабушки.

Переименование никак по нам не ударило. Мы же ни в чём не изменились - ни в качестве, ни в цене.

Блины – это не такая ёмкая тема, как, например, шаурма. На Алтае потенциал роста, думаю, исчерпан. Мы хотели двигаться в Кемеровскую область, но там произошел пожар в ТЦ «Зимняя вишня» и требования разом ужесточились. К тому же там многими ТЦ управляют люди из Москвы. Арендная плата сумасшедшая, под силу только брендам - KFC, BurgerKing. Для них это вопрос принципа. А наша стратегия: если открывать, то несколько заведений.

Почему мы не продаем франшизу? Это тонкий момент. С продажей франшизы мы отдаём технологию, название, бренд. И нас через полгода могут послать подальше, человек перестанет платить нам роялти, назовётся как-то иначе, и будет работать. А нам какой смысл?

Федеральные сети – у них с одной стороны, штат юристов, с другой – огромные рекламные бюджеты. Тот, кто купил у них франшизу, видит этот кнут и этот пряник. Поэтому у них это работает. А сработает ли в нашем случае – вопрос.

Мне сейчас 44 года. Только лет в тридцать пять я стал замечать, что начал что-то зарабатывать стабильно. Главная радость от этого - путешествия. Я на это трачу много денег. Безусловно, есть квартира, машина, но самое большое удовольствие я получаю от путешествий. Начинал с Турции, ездил на Кубу, в Мексику, на остров Аруба. Сейчас мне больше нравятся Италия, Греция. Зимой – бегаю на лыжах.

Учился ли я где-то за эти годы? На бизнес-тренинги я не хожу - времени нет. Ты живёшь, работаешь и учишься каждый день, с каждой ситуацией. Это только слова, что люди учатся на чужих ошибках. Все - на своих. Нужно быть наблюдательным, смотреть на людей, на себя среди людей, делать выводы. Вряд ли в бизнес-школах смогут этому научить.

Пицца, любовь, рок-н-ролл: как зарабатывать 100 млн. в год на фаст-фуде.
Главный по чаю: как Александр Золотарёв развивает чайную в эпоху кофеен.
Большое гастро-путешествие Ольги Курочкиной: от «Муми-кафе» до «Бублика».
biz360