Босс-диктатор или босс-демократ: когда управленцу стоит сменить гнев на милость

Существенная часть руководителей бизнесов в России – авторитаристы, приверженцы так называемого «красного» типа управления. «Бирюзовых» компаний, в которых лидеры придерживаются демократичного стиля управления и «делятся властью» со своей командой, на рынке достаточно мало. С независимым бизнес-консультантом Анжеликой Горох разбираемся в плюсах и минусах каждого подхода, а также выясняем, почему даже одной компании на разных этапах может подойти каждый из этих стилей.

Работая с разными с компаниями, я постоянно вижу, как одни осваивают «бирюзовые» подходы, выводят на рынок новые продукты, автоматизируют процессы, а другие не могут справиться с текучкой персонала, попадают в замкнутый круг одних и тех же проблем.

У компаний из второй категории есть одна общая черта: привычка действовать одинаково. Их руководителям кажется, что раз ситуации разные, то и решения каждый раз принимаются не одинаковые. А если начать анализировать, выявляется обратное.

Действия человека в социуме и внутри бизнеса хорошо исследованы. Но одно дело изучить закономерности в теории, другое – увидеть свои недостатки и использовать знания себе на благо.

Хочу поговорить сегодня о спиральной динамике – представлении о развитии общества в виде спирали. Первым об этом заговорил американский психолог Клер Уильям Грейвз, а потом его мысли развили и дополнили Дон Бек и Кристофер Кован.

Суть спиральной динамики заключается в том, что люди и организации переходят от коллективного управления к единоличному и снова к коллективному на каждом следующем витке своего развития. И при переходе они открывают для себя новые ценности, присваивают их, не теряя прежних. Каждый переход даёт лидеру зрелость – это и опыт, и новые модели поведения. Подтолкнуть к переходу на новый уровень может запрос на иной тип мышления. Это запускает процесс поиска иных – отличных от привычных –  способов принятия решений. Меняются коммуникации с людьми, подход к управлению бизнесом. Это открывает новые возможности.

Но всё просто только в теории! Чтобы выйти на новый уровень мышления, нужно пройти через кризис. Так уж устроен человек: он становится другим, только «умирая» в своей прежней роли.  Логично, что избегание кризиса останавливает развитие. Как и то, что не каждый кризис меняет мышление. Но лучше будет объяснить это на примерах.

С одной небольшой клиникой в крупном городе России мы работали над маркетинговой стратегией. Разговаривая с собственником, обратила внимание, как жёстко он строит общение с сотрудником, который допустил незначительную рутинную ошибку. Разговорились, он поведал, каким был раньше, и как два года назад изменил мышление и подходы в управлении:

«Раньше я был большим демократом, строил отношения с сотрудниками на доверии. Врачи – люди взрослые и самодостаточные. Администраторов мы взяли по рекомендации, они работали в гибком графике, инструменты и материалы заказывали по очереди. Если случались ЧП, то все могли мобилизоваться. Сверхурочная работа без оплаты, срывы графика поначалу воспринимались спокойно. Работали и отдыхали  вместе, даже дружили семьями. Управляли клиникой небольшим коллективом, доверяли друг другу».

Это был коллективный уровень управления, когда собственник, оставаясь владельцем, не берёт на себя роль лидера. У него как будто нет прав на это, да и роль врача ему комфортнее. Сложные решения коллектив принимает сообща.  

В самом начале в таком укладе много плюсов: сплочённая команда двигает бизнес, ответственность разделена. Но со временем принятие сложных решений начинает затягиваться, а то и надолго откладываться.

Нерешённым проблемам свойственно копиться, как снежному кому: клиенты не приходят, поставщики подводят, арендодатель не идёт навстречу, по соседству открываются конкуренты. Если лидер не берёт на себя роль лидера, логично, что её берут другие. В сложных ситуациях без формальных правил коллектив будет избегать непопулярных решений. Но у неформальных лидеров нет финансовой ответственности за бизнес, поэтому они исходят из личных амбиций или личного удобства, чем из его интересов.

В этом кейсе, считая, что весь коллектив в одной лодке, собственник продолжал терпеть хамоватого администратора и слабого ортопеда. Отсутствие решений привело к кризису, а последующая попытка расстаться – к конфликту. В результате пропала часть дневной выручки, а также информация из базы с контактами поставщиков.

Это стало последней каплей, которая развязала собственнику руки, и он взял на себя всю власть со словами «я наелся демократии». По теории спиральной динамики произошёл переход от коллективного управления к единоличному – авторитарному. У собственника как будто появилось право на собственные решения. И в этом состояла смена мышления, которая привела к пересмотру культуры отношения к персоналу, стиля внутренних коммуникаций. Собственник избавился от «лишних» лидеров, установил новые правила, реализовал другой подход в работе с клиентами и структурировал услуги. Наконец, ушли конфликты, долгие обсуждения и непонятные решения, а бизнес стал расти.

Другая сторона медали: на «этапе силы» (именно на него вышел руководитель из предыдущего кейса) лидер отвергает любые признаки коллективного разума. Он помнит, как ему сели на голову. Часто после того, как процесс установления власти завершается, начинается сведение счетов за обиды и поблажки прошлого периода. Лидер начинает принимать решения единолично, а в людях ценить только способность давать результат. Остановка в развитии сменяется бурным ростом, после анархии предыдущего периода рождается контроль и организованность.

Это время денежных мотиваций и их бесконечного улучшения. Попытки внедрить KPI, учесть все обязанности, перевести всех на сдельную оплату, кто-то отказывается от окладов – «пусть сами зарабатывают на бонусах». Так лидер пытается изменить людей, заставить их «выкладываться по полной»…

На подобной стадии развития крупная логистическая компания искала регионального директора. Каждый из трёх предыдущих не проработал и года, несмотря на внушительный функционал и неплохое вознаграждение. Логично, что в ситуации постоянной смены руководства филиалы были в упадке. Общий – довольно слабый – уровень директоров на местах. Треть филиалов была убыточной, а руководителей не меняли и не обучали. Но! Еженедельные отчёты они присылали точно в срок, и вообще все формальные процедуры выполнялись на зависть чётко.

Как показывает мой опыт, так бывает в двух случаях:

1. Топ-менеджеры не знают, как управлять удалёнными подразделениями и строят с ними формальные отношения на уровне отчётов;
   
   

2. До филиалов не доходят руки, а топ-менеджер по регионам фигура скорее номинальная, ведь гендиректор не выпускает власть из своих рук и не делится полномочиями. Он уверен, что людям нельзя доверять, а значит надо контролировать их в каждой мелочи.

В той логистической компании, о которой идёт речь, гендиректор сам разбирал все ЧП: от вскрытия фуры на трассе до увольнения сборщика на центральном складе. Он утверждал и текст смс-рассылки, и изменения в технологии на уровне операций и документов. Да, человек знал свой бизнес до деталей, но показатели по филиалам ухудшались: за последние два года три филиала закрыли, а сотрудники ещё двух во главе с директорами открыли собственный бизнес.

Интересно, что сотрудники в такой обстановке пассивны и излишне жертвенны. Они не проявляют инициативу, безропотно подчиняются руководителю, обижаются на плохие требования и низкую зарплату, но ничего не предпринимают в ответ. С течением времени одни продолжают это терпеть, другие – уходят. Каждого нового топа берут по принципу «сначала покажи, как ты умеешь плавать, а потом воду нальём». Такой номер проходит с «терпилами», да и то не приносит результатов. Как в той логистической компании: филиалы понимали, кто в доме хозяин и чьи приказы и в каком порядке надо выполнять, а уж смысл – дело десятое... Попытки каждого следующего регионального директора провести изменения натыкались на сопротивление снизу и отсутствие полномочий и поддержки сверху. Возник порочный круг.

Согласно теории спиральной динамики «красный тип» управления отлично работает на этапе роста и установления правил, когда у бизнеса много проблем, либо специфика компании не располагает к демократии. Но преимущества этого подхода также могут стать слабыми сторонами бизнеса. Для развития нужны другие принципы: прозрачная и ясная система правил, делегирование полномочий, ответственность сотрудников.

А это снова коллективный уровень, но в более зрелой фазе. На этом витке придётся отдать часть полномочий и поделиться властью.

Но, опять же, только кризис может подтолкнуть лидера к смене мышления, которая приведёт к нужным изменениям. Пока генеральный  удовлетворён поиском виноватых, система будет жить в парадигме силы. Летучки будут напоминать публичную казнь, а разбор ошибок будет сводиться к поиску козла отпущения.

Через год ситуация в той компании повторилась. Она потеряла очередного топа, и были закрыты ещё два филиала.  

К сожалению, такой подход остается типичным для многих бизнесов в России. Компании терпят убытки, закрывают филиалы и продолжают управлять бизнесами единолично. Цена ошибки: потеря прибыли, развал региональной сети, уход в узкие ниши и уверенность руководителей, что во всём виноват кризис.

В противовес им, успешные компании прописывают бизнес-процессы, делегируют полномочия  и наделяют ответственностью топов. Они устанавливают ясные правила, которым следуют все без исключения, в том числе владельцы и генеральные директоры.

Отличаются такие компании другим мышлением лидеров, которые расценивают ошибки, как сигнал неверно выстроенного процесса. В такой парадигме не нужно искать виноватых и устраивать публичные порки. В результате в компании уходит суета, и люди начинают работать. Сначала они соблюдают правила, а потом проявляют инициативу. Сохраняется и иерархия, но появляется и зоны ответственности на каждой позиции. Лидер делится властью и наравне со всеми подчинятся сформулированным законам.

Я сама была в таких переходах не один раз. Особенно помню свой первый опыт, когда нашу российскую компанию купили западные партнёры. Мы встречали со смятением новые правила и странные призывы к открытости. Позже я уже сама была инициатором таких перемен и в качестве топ-менеджера внутри компании, и в работе с клиентами.

В последнее время стало модно рассуждать о «бирюзовых» подходах и их пользе для бизнеса, а также о тотальной цифровизации, которая избавит от рутины и нерадивых сотрудников. Однако между стройными теориями и реальным бизнесом может лежать пропасть.

Я сама руководила отделами продаж, была директором филиала, а потом управляла филиалами по всей стране. И все 20 лет работала с людьми. На заре карьеры у меня были попытки выстроить социально равные отношения, справедливую мотивацию, правильное обучение. Но с тех пор прошло много лет, и я на собственном опыте убедилась, что в бизнесе не может быть полного равенства. Начальники и подчинённые находятся в разных условиях и решают разные задачи.

Поэтому я не призываю массово осваивать «бирюзовые» подходы и строить равные отношения с подчинёнными. Нельзя выйти на «бирюзовый» уровень, находясь на «красном» и не преодолев промежуточные стадии и витки спирали. Если бизнес хочет выживать в конкурентной среде, выходить на новый уровень – от авторитарного стиля на этап правил, делегирования ответственности – придётся. Это даст следующие преимущества:

• Стабильная команда. Топы перестают увольняться и выходят из режима регулярного обновления резюме. Они понимают правила, имеют план и полномочия, которые приведут к его выполнению. 

• Ясная стратегия. Не как дань моде, а как система связанных процессов, планов и целей. Она связана и с ценностями для клиентов, и внутренними процессами. 

• Прозрачная мотивация. Не надо ломать голову, какой KPI установить менеджерам - отгрузку или приход денег, а также надо ли привязывать к нему маржу.

Переход на этот уровень может осложниться тем, что собственники не доверяют менеджерам, а менеджеры продолжают ждать прояснения своих полномочий, обсуждая собственника и его решения в курилке.

Когда- то много лет назад в небольшой региональной компании меня научили, что полномочия не дают, их надо брать. Понятно, что есть компании, где это в принципе невозможно. Я сама работала в фирмах с тотальным контролем и таким же тотальным недоверием. Но в большинстве случаев собственники всё же готовы делится полномочиями, если видят инициативу менеджеров разделить ответственность и обсуждать проблемы с руководством на равных.

Спиральная динамика, как закон развития, универсальна для любого бизнеса. Это значит, что любая компания при всей её уникальности подчиняется этим правилам. Чтобы сделать шаг к изменениям и не застрять в кризисе, важно определить своё место в спирали. Если переход из «красной» зоны назрел, но вы сомневаетесь, важно знать, что навыки лидерского управления при переходе на следующий коллективный уровень, никуда от вас не уйдут. В конфликтах и кризисах лидер может ситуативно действовать с позиции силы. Но проходя уровень за уровнем, он будет добавлять навыки в свой портфель управления, а это в свою очередь даст бизнесу конкурентные преимущества.

«Жёсткий менеджмент»: как убить в себе жалость к сотрудникам.
Отпустить вожжи: как контролировать свой бизнес без вреда для коллектива.
В поисках многорукого Шивы: как научиться нанимать качественных сотрудников.
biz360