Держать руку на пульсе: как понять, что ваш бизнес в зоне риска – и не прогореть

Открыть своё дело – большой риск. В какой-то момент ваш бизнес подойдёт к точке, когда стандартные подходы к управлению перестанут работать. Отделы квартал за кварталом не будут выходить на плановые показатели, постоянные совещания заменят собой реальную работу, а эффективность сотрудников упадёт ниже плинтуса – всё это явные признаки системного кризиса. О том, как вовремя распознать приближающийся кризис и как выйти из опасной ситуации, порталу Biz360.ru рассказал известный предприниматель Владимир Моженков.

Настоящий руководитель – не тот, кто идеально ставит KPI, а тот, кто умеет превращать провалы в точки роста. Представьте: вместо поиска виновных за срыв плана продаж, он копает глубже – проверяет, почему логистика задерживает отгрузки, или как перегруженность команды влияет на качество лидов. Его главный инструмент – не шаблонные методики, а умение связывать разрозненные данные в единую картину. 

Многие компании до сих пор фокусируются на анализе прошлых периодов, пытаясь постфактум найти виновных за провалы. Такой подход устарел, так как реакция на проблемы должна быть оперативной, а не запоздалой.

Необходимо отслеживать отклонения в процессе их появления. В своей практике я всегда ориентировался на процент выполнения плана. Это может быть план продаж, план по количеству лидов, объёму выручки и т.д. 

В идеале если фактический результат незначительно опережает план, демонстрируя устойчивый рост. Однако если план не удается выполнить, необходимо следить, чтобы фактические показатели оставались в пределах пороговых значений, которые должен устанавливать генеральный директор. За долгие годы работы для себя я выработал следующие значения: 

• Отклонение от плана на 10% – ещё нормально и это всегда можно исправить;

• Отклонение от плана более 10% – уже стоит обратить пристальное внимание на рабочие процессы в компании;

• Отклонение от 20 до 50% – сигнал о том, что ваша компания находится в зоне риска, особенно если ситуация сохраняется на протяжении 2-3 месяцев;

• При отклонении более 50% бизнес рискует «проесть» чистую прибыль и оказаться на грани банкротства. 

В управлении бизнесом, необходимы не просто отчёты, а системные показатели, понятные всем – от топ-менеджеров до линейных менеджеров. В центре должна стоять цифровая панель, у которой в едином интерфейсе руководители вместо денег на такой-то час, такую-то неделю, столько-то месяцев видят ещё и десятки других параметров. 

Если вчера отдел продаж выполнил только 80% дневного плана, то это сразу отражается в системе – не как повод сделать выговор, а как показатель того, что есть проблема. Такая система превращает данные в инструмент профилактики. И вместо того, чтобы искать причины, акцент переключается на их устранение, укрепляя связи между отделами. Будучи генеральным директором, я ежедневно анализировал 100-120 ключевых показателей: 

• Финансовые: выручка, маржинальная прибыль, расходы, денежные потоки.

• Производственные: объем выпуска продукции, средний чек, скорость выполнения заказа, себестоимость, брак, простои.

• Коммерческие: количество продаж, срывы поставок, дополнительные продажи, маржа на одного продавца, количество заключённых договоров, дебиторская задолженность.

• Маркетинговые: количество лидов, количество новых клиентов, количество закрытых сделок.

• HR: текучка персонала, количество вакансий, средняя зарплата по специальностям, обучением. 

Чтобы день не превратился в перекладывание цифр из одной таблички в другую, а рутина не отбила желание заниматься бизнесом в принципе, метрики нужно оцифровать и собрать на единой панели управления. От CEO до линейного руководителя – каждый должен видеть свои показатели в режиме «план-факт» ежедневно и иметь возможность в пару кликов получить информацию по своему сектору работы. 

Скорость поступления данных и скорость принятия решения сегодня определяют конкурентное преимущество. Если информация задерживается на месяц, едва обнаружив плохие результаты, принимать меры уже поздно. 

Решением становится полноценная система автоматизации. Она поможет упростить процессы, как малому, так и крупному бизнесу. На платформе 1С мы разработали панель, которая ежедневно считала свыше трёх тысяч показателей и выдавала по 100-150 критичных для каждого уровня метрик – от топ‑менеджмента до специалистов на «передовой». В ежедневной работе и особенно в завершение месяца, эти данные позволяют принимать быстрые и адекватные решения, гарантируя выполнение утверждённых планов. 

По моему наблюдению, до 90% компаний сталкиваются со сложностями в процессе автоматизации. Одна из них – отдавать ли процесс внедрения системы автоматизации и «поднятия инфраструктуры» на аутсорс или провести его самостоятельно. 

Мой собственный путь начался с работы с внешними подрядчиками, но я быстро понял, что нужно менять подход. Главная проблема заключалась том, что работа выполнялась очень медленно, и в процессе было совершено много ошибок. Поэтому я собрал внутреннюю IT-команду, потом она выросла до полноценного департамента. Только так удалось добиться автоматизации процессов под наши задачи. 

Главный плюс внутренних специалистов – они не тратят месяцы на изучение специфики бизнеса. Получили задачу – уже через час на производстве, смотрят на проблему глазами сотрудников. Со временем такие команды превращаются в мозговой центр: они знают процессы изнутри, предлагают улучшения до того, как возникнет сбой. 

Ключевое преимущество в синергии: когда технари и менеджеры работают в одном ритме, оптимизация происходит здесь и сейчас. Не по графику встреч, а по пульсу бизнеса. 

Сейчас в рамках Mozhenkov Progress Consulting мы активно участвуем в проектах по автоматизации бизнес-процессов. Моя команда на месте помогает как налаживать весь процесс, так и готовит внутренние IT-департаменты. 

Однако обойтись совсем без ошибок ещё никому не удавалось. Поэтому если вы видите «просадку» по показателям, нужно немедленно реагировать. Я всегда считал, что у каждого сектора работы должно быть своё ответственное лицо: имя, фамилия должность. В таких ситуациях, я действую по следующему алгоритму: 

• Вопрос №1: «Почему факт не соответствует плану?» Показатель по умолчанию ложится на ответственного за процесс. Он должен назвать три причины.
  
  

• Вопрос №2: «Что вы будете делать, чтобы выйти на план?» Сотрудник должен предложить три конкретных шага с жёсткими дедлайнами (не более суток на формирование ответных мер).
  
  

• Мозговой штурм. Если у ответственного сотрудника нет идей, собирается первая линейка руководителей: 1,5-2 часа интенсивной работы, выработки решений.
  
  

• Фиксация и контроль. Все решения документируются, назначаются ответственные и устанавливаются сроки контроля. 

Старайтесь также отслеживать внешние факторы. Потому что внешние угрозы могут обрушить даже самый отлаженный механизм. Возьмём последние годы: пандемия ломает логистику, санкции перекраивают рынки, а ИИ-стартапы врываются в ниши, где десятилетиями царила стабильность. Кто мог предсказать, что поставки микросхем станут политическим оружием? Или что закон о данных заставит целые индустрии перестраиваться за полгода? 

Конкуренты здесь – лишь верх айсберга. Гораздо опаснее слепые зоны: внезапные демпинговые бомбы от игроков из смежных рынков, бунт поставщиков из-за валютных скачков, локальные кризисы в странах-партнёрах. Всё это тоже необходимо учитывать. 

Самое главное качество – холодный и рациональный подход. Понимать, что бизнес входит в «зону риска», – значит, вовремя принять антикризисные меры и сохранить капитализацию. Для этого нужна чётко выстроенная система управленческого учёта, оперативная аналитика «план-факт» и отработанный алгоритм реакции на отклонения.

А автоматизация и культура ответственности в команде в формате имя-фамилия-должность, помогут вам не только не «прогореть», но и найти новые точки роста.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
biz360