Представьте производственную компанию, которая на первый взгляд выглядит успешной. Рабочие выпускают продукцию, отдел продаж выполняет планы, объёмы производства и выручки растут. Проблема только в одном: прибыли никто не видит. Скорее всего, при расчёте себестоимости были допущены ошибки, и цены не окупают всех расходов. О том, как планировать производство и ценообразование с помощью финансовых метрик, и что нужно при этом учитывать, исполнительный директор компании SOL-IT Анна Лозовская рассказала порталу Biz360.ru.
Анна Лозовская – исполнительный директор компании SOL-IT. Окончила МИФИ по специальности «Реакторное материаловедение». После вуза работала в разных сферах бизнеса – от продаж компьютерной техники до руководства рекламным производством, и в итоге пришла к цифровизации бизнес-процессов. Компания SOL-IT с 2007 года предоставляет услуги по автоматизации на базе продуктов 1С. У Анны шестилетний опыт внедрения программ учёта фирмы «1С».
За почти 15 лет работы, связанной с производством, я узнала это бизнес-направление с разных сторон. Я знакома с производством и как управленец, и как внедренец IT-решений, и как тот человек, которому звонят и говорят: «Какой ужас, у нас тут всё сломалось, срочно приезжай и почини». Сосредоточусь на трёх проблемах, которые я очень часто встречала в производственных компаниях.
Проблема №1. Нестабильная ситуация на рынке сырья
Нестабильная ситуация в экономике приводит к тому, что у поставщиков часто меняются цены. И себестоимость, которую рассчитали на производстве, устаревает ещё до выпуска товара. В результате, бизнес начинает изготавливать партию, не зная о том, что делает это себе в убыток. Сейчас эта проблема намного более актуальна, чем в прошлые годы.
На практике это происходит так. Например, наша компания продаёт какую-то вещь за 1200 рублей. Из них 1000 рублей – цена материала, 50 рублей – другие расходы, а 150 рублей – наша прибыль. Теперь представим, что цена материала вырастет на 10%. На сколько упадёт чистая прибыль компании? Кажется, что не слишком сильно.
Но в реальности, если материал вырос в цене до 1100 рублей (+10% от начальной цены), чистая рентабельность падает с 12,5% до 4,2%. Изменение цены материалов на 10% вроде бы звучит не так страшно. Но в этом примере оно снизило прибыль в три раза.
Любое подорожание сырья – на первый взгляд, даже небольшое – может непропорционально сильно бить по итоговой рентабельности. Это особенно критично в длинных циклах производства.
Рекомендации. При каждом изменении цен от поставщика необходимо пересчитывать себестоимость и плановую рентабельность до запуска партии в производство. Нужно связать производство, маржу и закупки материалов в одну сквозную цепочку. И следить за тем, чтобы эти связи нигде не рвались.
Например, в программе «1С:Управление нашей фирмой» (далее «1С:УНФ») можно видеть детальную себестоимость, которая включает прямые и косвенные затраты, с разными способами распределения. Это позволяет понимать структуру себестоимости выпуска и работать с затратами.
Если экономика не сходится, логичным шагом будет поднять цены. Иногда производственникам кажется, что при повышении цены на сырьё на 5-10% возможно получить прибыль при старой цене продаж. Скорее всего, это заблуждение: пересчитайте – и убедитесь сами.
Проблема №2. Расчёт себестоимости только по затратам на материалы
Считать себестоимость только по материалам – это лучше, чем вообще никак. Но такой подсчёт не может показать всей картины. Структуру себестоимости можно сравнить с айсбергом, где стоимость материалов – лишь видимая часть. А всё остальное – «под водой»: ФОТ, аренда, коммуналка, амортизация и многое другое.
В результате ценообразование строится на иллюзорной марже, то есть на сильно заниженной себестоимости. Производство загружено, все работают, только прибыли почему-то нет. А причина в том, что себестоимость посчитали не полностью. Расчитать себестоимость – это как посмотреть в зеркало при примерке одежды. Если этого не сделать – не поймёшь, как на тебе выглядит вещь.
Рекомендации. Разбирать себестоимость «на атомы» и строить финансовые модели, исходя из фактических затрат. Считать маржинальность по изделиям, по клиентам и по конкретным заказам. Если этого не делать – вы не управляете рентабельностью, а просто предполагаете её.
Учитывать в структуре себестоимости все затраты. Не только расходы на материалы, но и всё остальное – включая косвенные производственные расходы. Если в структуре себестоимости растёт косвенная часть – выясните, почему она увеличивается, и что можно с этим сделать.
Проблема №3. Неравномерность загрузки
Производство – сердце бизнеса. И если цех загружен неравномерно, то это «сердце» страдает аритмией. Главные симптомы – чередование простоев и авралов. Каждая из этих крайностей ведёт к убыткам.
Простои – это прямые убытки, а авралы являются причиной косвенных потерь. Из-за двойной оплаты переработок внепланово растёт ФОТ. А усталость рабочих приводит к снижению качества и, как следствие, к ухудшению отношений с клиентами. К тому же аврал не обязательно значит, что все «умрут, но успеют». Несмотря на все героические усилия коллектива, сроки часто срываются. Это тоже не добавляет радости клиентам.
Не надо забывать, что авралы отражаются на здоровье сотрудников. При аврале люди пытаются успеть то, что они просто физически не в состоянии сделать за такое короткое время. Поэтому в случае аврала наша метафора с аритмией может стать для рабочих и менеджеров грустной медицинской реальностью. К машинам это, в принципе, тоже относится. Работа «на пределе возможностей» повышает вероятность поломок.
Рекомендации. Чётко знать возможности производства: сколько оно может выпустить при максимальной загрузке людей и машин. Обязательно контролировать «бутылочные горлышки» – участки, которые могут задерживать весь процесс. Исходя из этого, планировать загрузку производства заказами.
При расчёте мощности производства вполне может выясниться, что в пиковые сезоны компания не в состоянии полностью обслужить спрос и взять в работу всех клиентов. Тогда у неё есть повод посчитать маржинальность каждого клиента и отказаться от работы с теми, кто приносит меньше всего прибыли. По странному совпадению, ими часто оказываются самые токсичные клиенты, от которых бизнес каждый раз получает тонны негатива.
Например, в «1С:УНФ» можно увидеть календарь загрузки каждого станка и планировать работу, с учётом мощности. По календарю наглядно видно, какое оборудование перегружено, а где, наоборот, можно добавить нагрузку.
Чтобы не строить путь своего предприятия наощупь в полной темноте – отключайте эмоции и включайте финансовые метрики. Если вы начинаете их использовать – это будто впервые включить свет в тёмном подвале. Вокруг грязно, бегают тараканы и мыши, но вы хотя бы видите, что можно сделать и с чего начать.
Материал подготовлен на основе выступления Анны Лозовской на конференции для малого бизнеса «1Событие».
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал и страницу в «ВКонтакте».
