Игра по-крупному: как уральские предприниматели зарабатывают на битвах в виртуальном мире

Владимир Скоробогатов занимается проектами в области виртуальной реальности ещё со студенческих времен. В 2019 году, мониторя рынок, он узнал, что разработчики игры WARPOINT хотят её продать – их собственные попытки раскрутить продукт успехом не увенчались. Вместе с партнёром, Никитой Беловым, он выкупил права на игру и приступил к завоеванию рынка виртуальных парков развлечений. Сегодня центры WARPOINT работают в 14 странах, сеть насчитывает больше 200 локаций, а суммарный оборот за 2023 год составил 1,63 млрд рублей. О том, как заработать на виртуальной реальности, Владимир Скоробогатов рассказал порталу Biz360.ru.

В 2013 году появились первые прототипы VR-шлемов от американской компании Oculus (бренд принадлежит корпорации Meta, которая запрещена в России – прим. редакции), и мы стали это оборудование привозить и перепродавать. Индустрия активно развивалась, мы пытались создавать какие-то проекты на базе этого оборудования, запускали самые простые аттракционы.

В 2016 году случился бум внедрения VR во многие сферы жизни – не только в развлечения, но и в производство, медицину, авиацию, обучение. На тот момент у нас была своя команда разработчиков из пяти человек, мы делали VR-проекты для сотовых операторов и девелоперов (например, для московской компании А101). Но в итоге сосредоточились на сфере развлечений: я не знаю других проектов с использованием виртуальной реальности (по крайней мере, в России), которые были бы настолько же коммерчески успешными.

С 2016-го по 2019 год мы открывали клубы виртуальной реальности на базе стороннего контента, зарегистрировав бренд VR Zone. А впоследствии стали продавать что-то типа франшизы: у нас был небольшой паушальный взнос, но не было роялти, как не было и дальнейшего сопровождения франчайзи.

При этом мы понимали, что нам нужен уникальный продукт: чтобы не мог каждый купивший шлем виртуальной реальности получить, не выходя из дома, ту же игру, что и у нас. Поэтому мы активно изучали рынок, смотрели, какие подобные проекты на нём появляются, каковы их успехи, финансовая и бизнес-модель. У нас была уверенность в своих силах и чёткое понимание, что, имея какой-то интересный продукт, мы построим успешный бизнес в этой области.

В 2017 году разработчик Георгий Исаков и программист Юрий Вотинцев придумали компьютерную игру WARPOINT. В 2019-м, когда вышли полностью беспроводные VR-шлемы Oculus Quest, они адаптировали свою игру под это оборудование. Пробовали что-то продавать, но не особо получилось: не было нужного бизнес-опыта и бюджета на продвижение. В 2020 году мы предложили им объединиться, приобрели права и начали развивать продукт совместно.

Когда мы объясняем, что такое игра WARPOINT, то говорим, что есть Counter-Strike: Global Offensive – шутер всех времен и народов; так вот наша игра похожа на CS:GO, только проходит в формате виртуальной реальности – ты не управляешь героем, ты и есть герой. Это, кстати, наш слоган, и он зарегистрирован как торговая марка. Игра проходит в соревновательном режиме: две команды по пять игроков каждая.

На своих аренах мы по-прежнему используем шлемы Oculus – соответственно, полностью зависим от этого оборудования. Есть производители в Китае и Корее, которые выпускают технически очень похожие шлемы, но они не подходят для наших арен. Какие-то – по технологиям, какие-то по цене.

Если мы говорим про последнюю версию Oculus Quest 3, то цена будет в районе 50 тысяч рублей, а корейские шлемы стоят по 150-180 тысяч рублей за штуку. Это дорого, поэтому мы такое оборудование даже не тестируем – финмодель не позволит с ним работать.

Проблем с поставками американских шлемов у нас нет, потому что в России очень много тех, кто занимается доставкой всего, что хотите и откуда хотите. На цену это в нашем случае влияет не сильно. Но проблема в другом: чтобы наш софт стабильно работал на системе Oculus, нам нужен прямой контакт с производителем, а из-за санкций это невозможно. Пока решаем таким образом: каждый раз, когда выходит обновление ПО, корректируем нашу программу.

У нас сразу была идея формата именно цифрового развлекательного парка, где якорем будет наша WARPOINT-арена, но также будут и другие технологии виртуальной и дополненной реальности. Никаких батутов, бассейнов с шариками, никаких «аналоговых» развлечений, какие можно найти в активити-парках – для меня это уже устаревший формат, ну и таких проектов просто много – там конкуренция выше.

Было понимание, что нужно открывать подобную площадку не в отдельно стоящем здании, а именно в ТРЦ, с органическим трафиком, который мы можем так же монетизировать.

Первый парк мы запустили в Екатеринбурге в августе 2020 года в торгово-развлекательном центре «Алатырь», который находится недалеко от центра. Площадь парка – 409 квадратных метров, стартовые вложения составили около 5,5 млн. рублей.

Была пандемия, всё закрыто: это было самое сложное время для многих, и для нас в том числе. Открытие немного задержалось, но зато к нашему удивлению мы начали продавать франшизы ещё до запуска собственной площадки.

Пока готовились к открытию в «Алатыре», за 8 тысяч рублей сняли рекламный ролик, что запускаем такой проект. Видео выложили в соцсети и настроили таргет. Благодаря этому ролику к нам приехали люди из Будёновска, Челябинска и Благовещенска, познакомились с нами и поверили в нашу идею.

Мы сразу планировали масштабироваться через франчайзинг, но на тот момент у нас не было ничего готово, поэтому пришлось всё делать на ходу. Были мысли обратиться к компаниям, которые занимаются упаковкой франшиз: мы запрашивали разные коммерческие предложения по России и получили коммерческие преложения от нескольких тысяч до нескольких миллионов рублей. Но в один прекрасный момент поняли, что услуга стоит довольно дорого и при этом всё равно никто не сделает так, как нам нужно.

Так как у нас был небольшой опыт во франчайзинге, и при этом он был именно в сфере VR, то решили всё оформить сами. Сейчас ясно, что это было правильно: даже за несколько лет работы мы ещё не составили весь список того, что необходимо учесть, а нам предлагали это сделать одномоментно.

Могу дать пару советов тем, кто планирует запускать франшизу. Самое главное – это юридическая база. Нужно очень тщательно подготовить договор коммерческой концессии, чтобы грамотно передать права на бренд во временное пользование. Чем больше распишете подробностей, тем лучше.

У нас огромная команда партнёров: все люди разные, а бренд единый. И чтобы бизнес развивался всё-таки так, как того хотим именно мы, нужно продумывать все сценарии. Когда будете совершенствовать договор, а это неизбежно – всё предусмотреть сразу не получится, – обязательно доносите юридические изменения до партнёров.

Второй момент касается портрета партнёров – консультанты советуют его сразу составить, чтобы отсеивать неподходящих кандидатов. Мы это тоже сделали, но, честно скажу, не придерживаемся своих же рамок. К примеру, мы прописали, что должен быть обязательный бизнес-опыт, но на практике иногда бывший заводчанин развивает точку лучше, чем предприниматель, имеющий бизнес в другой сфере. Если бы мы делали жёсткий отсев, то не смогли бы развиваться такими темпами, а так как паушальный взнос у нас достаточно большой – больше 1,5 млн. рублей – мы получаем достаточно денег для быстрого роста.

Сейчас у нас 203 локации. Цены на франшизу отличаются в зависимости от размера города: чем меньше город, тем дешевле. В Москве же мы вообще не продаём права – об этом дальше.

Изначально мы продавали франшизы и в Москве: у нас уже было три-четыре партнёра к тому моменту, как стало понятно, что мы расходимся в видении того, как надо развивать бизнес. Несовершенный договор концессии на тот момент позволял слишком много свободы, а это не есть хорошо, когда все работают под одним брендом.

Поэтому мы приняли решение открываться в Москве либо сами, либо на условиях совладения, а управление передавать только своей УК. Сейчас у нас два парка, строится ещё два, а будет не менее пятнадцати.

Хотим попробовать на Москве формат мегапарков – от 1,5 тысяч «квадратов», и пока находимся в поиске подходящего помещения. Потом будем масштабировать эту концепцию в других локациях.

Логично, что международное направление началось с СНГ: больше всего наших точек открылось в Казахстане, один-два партнёра есть в Беларуси, Узбекистане, Таджикистане, Армении. Это было достаточно легко: постсоветское пространство, много русскоговорящих людей, у них много знакомых в России, то есть люди либо сами видели WARPOINT, приезжая сюда, либо слышали про игру от друзей и родственников.

Если говорить про дальнее зарубежье, то там мы так же работаем с русскоговорящими партнёрами, которые когда-то переехали из России или постсоветских республик. Например, у нас есть партнёры из Таджикистана, которые восемь лет живут в Германии и получили там гражданство.

Мы решили, что 2024 год будет для нас годом международной экспансии, у нас уже настроен таргет и контекст на разные страны. Когда мы начинали в России продвигать проект, было трудно: это сейчас арен много, а несколько лет назад никому ничего не было понятно. А за границей таких проектов минимум или нет вообще. Отрывая свои площадки в других странах, мы рассчитываем, что появится дополнительный спрос на открытие в этих же локациях. То есть сейчас нам надо создать прецеденты, и это позволит масштабироваться.

Сейчас есть два формата: «только арена» и развлекательный парк от 400 квадратных метров. В России и СНГ запустить арену можно от 6 млн. рублей, развлекательный парк – от 15 млн. рублей.

Наши собственные парки стоят больше, потому что там максимальное наполнение и работает каждый квадратный метр. К примеру, вложения в парк в Екатеринбурге площадью 630 квадратных метров составили 27 млн. рублей.

За границей пока у нас никто не запускает формат арены, только развлекательные парки. Стоимость сильно зависит от локации, но можно сделать примерную привязку к квадратному метру: в среднем, от 500 долларов за «квадрат».

Когда мы заходили в сферу VR, наша команда была пять-шесть человек, но она начала стремительно расти, когда мы приобрели игру. Сейчас наша управляющая компания состоит из 19 отделов, в которых работает 110 человек. Коллектив молодой: учредителям 33–34 года, а в среднем ребята помоложе – в районе 30 лет.

Самый большой отдел – IT. Над развитием игры работает по-прежнему Юрий Вотинцев, в его команде – 20 человек: программисты, картографы, дизайнеры. В стандартном пакете у нас 15 карт, их нужно адаптировать под каждую локацию, потому что все помещения разные: надо учесть пропорции, опорные конструкции и так далее. Плюс последние полтора года мы создаём свою инфраструктуру: систему бронирования, систему лояльности, личные кабинеты для игроков и франчайзи. Пока пользуемся сторонними сервисами, но не хотим ни от кого зависеть и делаем более удобную и гибкую систему под себя.

У нас большой отдел маркетинга – 15 человек, потому что мы продвигаем и свои парки, и парки партнёров. Много бухгалтеров и юристов, потому что большой пул задач, связанных с интеллектуальным правом. Также есть отдел сопровождения, который ведёт всех партнёров, помогает выбрать помещения, найти и обучить персонал; есть отдел технической поддержки, отдел рекламаций и т.д.

Так как компания быстро растёт, то и штат её тоже растёт по мере появления новых задач. Для нас это совершенно новый опыт, потому что раньше такими большими коллективами никто из нас не управлял.

Наш якорный продукт – это детские дни рождения, мы активно их рекламируем. Побывав у нас с детьми, потом приходят и взрослые. А самый лучший инструмент для продвижения франшизы – собственная филиальная сеть. Становясь шире, она привлекает больше потенциальных партнёров, потому что они приходят к нам в первый раз как гости.

Отлично работают рекламные интеграции у крупных блогеров, особенно у профильных, например, у Wylsacom. Я сам его давно смотрю, и мы сделали уже две интересные интеграции. Также рекламируемся у блогеров, которые рассказывают про бизнес и успешные стартапы: все интеграции имели успех и окупились.

Мы используем все инструменты: и контекстную рекламу, и таргет, если он доступен. Единственное, что не делаем, это пожалуй таргет в VK.

Помимо этого стараемся участвовать в офлайн-мероприятиях, например, устраивали активности на VK Fest. Для продвижения франшизы или продвижения игры конечному потребителю большого эффекта в сравнении с другими инструментами это не даёт, но работает на продвижение бренда. Так как у нас большая компания, то нам это тоже нужно.

В цеху тех, кто занимается виртуальной реальностью, мне изучать некого, поэтому я смотрю, как развиваются и масштабируются большие парки развлечений, ведь и сам хочу строить большие парки.

Например, интересен опыт Teikaboom и Joki Joya в Москве – это самые крупные новые сети, где каждая площадка по 2000–3000 квадратных метров. В принципе, нет ничего хитрого: они берут большие площади, привлекают под них инвестиции с определённой окупаемостью и сроком возврата.

Вложения в такой парк – около 150 млн. рублей, и они делают достаточно большую выручку: 25-35 млн. рублей в месяц. У нас таких цифр нет: рекорд поставила точка в московском «Авиапарке» – 9,4 млн. в месяц. Но у нас не 3000 «квадратов», а всего 800, и, думаю, рентабельность выше, чем у «аналоговых» проектов.

Главное отличие нашей бизнес-модели от модели активити-парков в том, что у них есть ресторан с полноценной кухней. Вы можете провести там детский день рождения и вас при этом ещё и накормят. На еде развлекательные площадки делают достаточно большую выручку.

Я долго думал, как это встроить в нашу бизнес-модель. Ответ – никак, потому что у нас пока слишком маленькие площади и мало людей может находиться там единовременно: 20-50 человек. Построить ресторан с шеф-поваром на такой проходимости, чтобы это было рентабельно, не получится. Но планы есть – будем пробовать на больших форматах, когда их запустим.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360