Есть сферы бизнеса, на которые внешние факторы, кризисная неопределённость и рыночная турбулентность влияют сильнее, чем на другие. В этом случае предпринимателям нужны сотрудники, которые умеют принимать самостоятельные решения и быстро адаптироваться под изменчивые условия. О том, как развивать у управленческой команды компании такие навыки, порталу Biz360.ru рассказала Анна Герман, совладелец агрохолдинга «Дары Малиновки».
Анна Герман – совладелец и операционный директор агрохолдинга «Дары Малиновки». Компанию запустила вместе со своим мужем Василием в 2013 году. Сегодня «Дары Малиновки» – один из крупнейших агрохолдингов Красноярского края, который занимается производством овощей открытого грунта, пшеницы, рапса и других культур. Отдельное направление – семеноводство. В 2022 году выручка предприятия достигла 1 млрд. рублей.
Сельское хозяйство – это одна из самых непредсказуемых сфер бизнеса. Дело в том, что урожайность разных культур напрямую зависит от климата, природных условий и погодных аномалий. Кроме того, на нашей работе также могут сказываться санкции и ограничения по поставке семян и запчастей для сельскохозяйственной техники. В таких ситуациях важно, чтобы сотрудники были максимально самостоятельными и инициативными – особенно это касается тех, кто находится на руководящих позициях.
В нашем агрохолдинге работает более 600 человек. Эффективное управление такой большой компанией напрямую зависит от действий топ-менеджеров, которым нужно обладать определённым набором навыков.
Наши руководители – это не столько наёмные сотрудники, сколько команда, с которой мы решаем общие задачи. Мы изначально даем руководителям большой уровень самостоятельности и доверия. От них в ответ мы ожидаем честного и открытого контакта.
В любых делах есть такие зоны, куда смотреть совсем не хочется. Там, как правило, трудно, непонятно, скучно, страшно. То, на что не хочется смотреть, словно перестаёт существовать – с ним у сотрудника теряется контакт. В итоге приходится проживать тяжёлые последствия. Это всё равно, что иметь рану, но не лечить её, потому что страшно на неё смотреть, и продолжать жить, как будто всё в порядке.
Поэтому нужно выработать навык – не бояться смотреть в «тёмные уголки». Потому что разгребание последствий будет намного тяжелее и потребует более серьёзных энергозатрат от всей команды.
В бизнесе с высоким уровнем неопределённости незнакомые задачи появляются каждый день. Порой процессы меняются так быстро, что крайне сложно всё подхватывать на лету. В эти моменты уровень компетентности руководителя временно снижается – но не все готовы это признать.
Здесь нужна смелость быть честным с самим собой и с командой. По сути, это умение признавать свою некомпетентность по ряду новых задач. Важно убрать иллюзию того, что у руководителя всегда должны быть ответы на все вопросы. Как только топ-менеджер снимает маску «я всегда знаю, как правильно», у него появляется возможность искать правильный ответ, а не пытаться «сохранить лицо».
Это спасает команду от движения по ложным путям, уменьшает количество путаницы и искажений, которые в какой-то момент могут просто парализовать процесс. В то же время такая честность включает способность более внимательно слушать коллег, по-настоящему прислушиваясь к их мнениям.
По нашим наблюдениям, менеджеры нередко оттягивают этот момент до последнего, что приводит к сложностям у всех участников команды. Есть риск, что к этому моменту проблема разрастётся до такой степени, что её будет сложно решить даже общими усилиями.
Чтобы сотрудники не боялись рассказывать о недоработках, мы стремимся создать открытую среду. Мы часто говорим команде: все люди разные, наделены разными талантами и работают с разной скоростью. Бывает, что руководитель не готов к какой-то задаче в моменте, но может справиться с ней с помощью команды или наставника. Главное – признать, что вам нужна поддержка.
В этой ситуации мы собираемся и ищем людей, которые готовы помочь сотруднику. Это могут быть руководители других подразделений, филиалов или даже специалисты со стороны.
Навык, который нужно развивать у менеджмента – это умение проявлять ответственность. И это не только про деньги. В первую очередь, это готовность инвестировать свои дополнительные ресурсы – время, труд, внимание, силы – в устранение нежелательных последствий и управление ими. Они также могут возникнуть в результате косвенных причин – то есть в них необязательно кто-то виновен.
У нас, например, бывает, что люди предлагают какие-то идеи, но при этом не готовы взять на себя ответственность за их реализацию и сопутствующие риски. А случается, что сотрудники настолько уверены в успехе, что готовы вкладываться в свои концепты – при этом они прекрасно понимают, какую цену могут заплатить в случае провала. За эту смелость мы готовы премировать дополнительно – например, предложить в два раза больше бонусов, если задача закроется успешно.
На мой взгляд, это «ювелирная работа». Даже работая в команде, руководитель всё равно наделён правом принятия самостоятельных решений. Тут важно понимать и чувствовать, какие действия обязательно должны быть синхронизированы со всей командой, а какие – нет.
То же самое касается информирования. Какие-то данные обязательно должны быть в общем поле, а какие-то могут быть избыточными. В инструкциях этого не пропишешь – это нужно чувствовать, потому что от задачи к задаче «набор данных» меняется.
В идеальном мире топ-менеджер – это человек, который работает без принуждения – как внешнего, так и внутреннего. Такое случается, когда его личные жизненные цели совпадают с интересами компании. Именно в этих случаях сотрудник лично заинтересован в достижении общего результата.
Если у руководителя нет внутреннего настроя для выполнения какой-то задачи, он действует из принуждения. От этого проигрывают все – и сам сотрудник, и компания. Любая сложность, которая встаёт на пути, моментально обессиливает недостаточно мотивированного руководителя. В сельском хозяйстве любая проблема может быть непредсказуемой, поэтому у менеджера должно быть достаточно внутреннего энтузиазма для его преодоления.
В нашей компании почти 50% топ-руководителей трудятся без принуждения. Работать с ними большое удовольствие.
Руководство группой людей в какой-то степени можно сравнить с тем, как родитель выступает для своих детей опорой и щитом от негатива внешнего мира. Топ-менеджер собирает на себя все эмоциональные переживания, страхи и недовольство команды. Всё это нужно обязательно прорабатывать и отпускать, иначе, когда чаша терпения переполнится, весь негатив польётся обратно на подчинённых.
По этой же причине нужно выплескивать все отрицательные эмоции от работы за пределами рабочего коллектива. Идеально, если руководитель может поговорить о том, что его беспокоит, с близкими старшими людьми – родственником, другом, наставником. Ещё один вариант – профессиональный психолог или психотерапевт.
Часто этот навык недооценивают. Кажется, что можно прийти на работу, оставив дома все семейные проблемы, и наоборот. Мы конечно, можем не обсуждать на работе то, что происходит в семье, но невозможно дома оставить своё тело, в котором живут переживания. Так или иначе, эмоциональный фон будет обуславливать состояние сотрудника и, как следствие, его действия.
У руководителя в арсенале должно быть как минимум несколько разных способов позаботиться о восстановлении своего эмоционального состояния.
Перечисленные выше качества топ-менеджеров в какой-то степени актуальны и для линейного персонала небольших компаний. Развивая у ваших сотрудников эти навыки, вы сможете сделать бизнес более устойчивым к внешним факторам. В перспективе это поможет вам легче переживать кризисы и быстрее масштабироваться.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
