Куда исчезают деньги компании: основы управленческого учёта в малом бизнесе

Многие предприниматели, особенно начинающие, не всегда понимают, насколько прибыльна и рентабельна их компания. Незнание того, что происходит в финансах проекта, может стать причиной кассовых разрывов, убытков и потери ликвидности. Финансовый аналитик и консультант Зоя Стрелкова в своей книге «Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги», рассказывает о простых, но действенных инструментах для управления финансовым состоянием компании. С разрешения издательства Synergy Book, выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

Чем управленческий учёт отличается от бухгалтерского? В основном большей детализацией и большей свободой формы. Бухгалтер должен отчитаться по заданной, установленной законом форме. И лишние данные в бухгалтерских отчётах совершено ни к чему. 

А управленцу нужны детали: что именно, где именно, почему, кто сделал, как можно было предотвратить. И управленческие отчёты су­щественно отличаются от бухгалтерских - там гораздо больше стро­чек и столбцов. Управленческий учёт использует и финансовые, и не­финансовые показатели - штуки, метры, часы… 

Основные принципы управленческого учёта те же, что и в бухучёте. Баланс и в управленческом, и в бухгалтерском учёте обязательно дол­жен сходиться. Но если бухгалтерский учёт иногда приукрашивает или маскиру­ет реальную ситуацию, чтобы не привлекать лишнего внимания, то управленческий учёт должен показывать чистую правду, даже если она неприятна. 

Например, если клиент имеет просроченную задолженность пе­ред компанией и уже понятно, что эти деньги не вернуть (деятель­ность компании-клиента фактически прекращена), то в бухгалтерском учёте нельзя списать эту задолженность как убыток, пока нет офици­альных решений. И цифра фактически мёртвой задолженности будет числиться в активах компании, как будто ещё представляет ценность. А в управленческом учёте такие вещи лучше списывать сразу, чтобы не завышать прибыль и активы. 

Ещё управленческий и бухгалтерский учёты отличаются способ­ностью меняться и развиваться. Правила бухучёта утверждаются на уровне государств, и чтобы их менять, нужна большая работа регу­лирующих органов. Управленческий учёт полностью в вашей власти. Вы можете корректировать его принципы, обогащать форматы отчётов хоть каждый месяц. Главное, чтобы это было на пользу вашему бизнесу. Бо­лее того, вам придётся периодически корректировать и дорабатывать принципы и отчёты управленческого учёта по мере развития бизнеса, появления новых задач и изменения своих взглядов. 

В какой момент компании становится необходим полноценный управленческий учёт? Когда бизнес только создан и в нём работают пять человек, причем двое из них - это собственники-основатели, а остальные трое нахо­дятся под их пристальным присмотром, система тотального управлен­ческого учёта и контроля скорее всего не нужна. И так видно, кто что делает и какой результат приносит. Главное - не забывать записывать, сколько денег взяли из сейфа и на какие цели. 

Но бизнес растёт. И когда в компании работают уже десятки че­ловек, причём половину из них собственник толком в лицо не знает, появляется необходимость как-то всё это измерять. Потому как «что не измеряю, тем не управляю». И появляются первые управленческие системы отчёта и контроля. 

С ростом компании в бизнесе становится слишком много тёмных уголков, куда не проникает взгляд высшего руководства, и в этих уголках начинают заводиться различные потери. Где-то по недосмотру, а где-то и по злому умыслу. 

Есть мнение, что маленькой компании управленческий учёт не нужен. Нужен, и ещё как! В маленькой компании ресурс огра­ничен, каждый рубль на счету. И управленческий учёт нужен, чтобы помочь понять, куда вложить деньги, на что потратить, где они дадут наибольшую отдачу. 

Поэтому создавать систему управленческого учёта нужно, когда бизнес ещё на старте. А потом учёт будет расти вместе с бизнесом. Вы станете открывать новые направления развития и обнаруживать новые источники неприятностей. Возрастёт и аппетит управленцев к информа­ции. Так что развитие управленческого учёта - это работа на всю жизнь. 

Если взять две компании из одной отрасли и сравнить их управ­ленческую отчётность, вы увидите, что она различается. Чтобы система управленческого учёта идеально подошла именно вашему бизнесу, вам придётся сначала очень добросовестно описать, как он устроен. 

В принципе любой бизнес можно описать такой формулой: 

• Выручка - Расходы = Прибыль

Ваш управленческий учёт должен уметь отвечать на вопрос, как увеличить прибыль. Для этого нужно в деталях разложить для себя структуру выручки и затрат, чтобы понять, от чего зависит, сколько компания может заработать. 

Анализируя структуру выручки, вы отвечаете на вопросы: 

• что мы продаём (какие товары и услуги)?

• кому (каким клиентам)?

• по каким ценам?

• а можно ли продавать больше? 

Анализируя структуру расходов, вы ищете ответы на вопросы: 

• какие ресурсы расходует компания?

• на чём можно сэкономить? Где компания тратит слишком много?

• какими расходами нам сложно управлять?

Но бизнес - это не только выручка и расходы. Посмотрите на схему: 

Прежде чем начать генерировать выручку, нужно сначала приоб­рести определённые ресурсы: купить товары, сырьё или материалы, ку­пить или арендовать помещения и производственные мощности, нанять сотрудников, дать рекламу и т.д. Без расходов нет доходов, как говорится. 

Откуда берутся ресурсы для того, чтобы компания смогла начать работать и зарабатывать? Представьте, что бизнес ещё только создается. Какие источники есть, чтобы купить ресурсы и начать их использовать для получения выручки? 

Самый первый источник, откуда бизнес берёт свои ресурсы, - это средства того, кто основал бизнес. Собственник, открывая дело, вкла­дывает в него свои деньги, имущество, автомобиль, компьютер или даже здание. Все собственные средства, которые вложил основатель на этапе создания бизнеса, называются начальным капиталом. Важно его посчитать, чтобы дальше можно было делать изме­рения: прирастает или нет? 

Если для начала бизнеса собственных средств основателя не хвата­ет, компании приходится занимать у других, то есть привлекать заём­ные. Это может быть кредит банка или заём от частного лица. Главное, что заёмные средства потом придётся вернуть, а за пользование ими придётся платить. 

Итак, капитал собственника и заёмные средства дали компании возможность начать деятельность: совершить расходы, приобрести необходимые ресурсы. С помощью этих ресурсов компания получила выручку и заработала прибыль. Можно ли уже начать тратить прибыль, если она заработана?

Ну, во-первых, сначала нужно рассчитаться с долгами - вернуть заёмные средства. Во-вторых, хочется хотя бы часть прибыли оставить в компании на развитие. Чем больше прибыли остается в компании, тем меньше потреб­ность занимать деньги (то есть тем лучше финансовая устойчивость). И, конечно же, собственник рассчитывает на дивиденды - часть прибыли, которую он может потратить так, как хочет. 

Но прибыль - это ещё не деньги! Некоторые руководители очень хорошо это понимают и на вопрос, где прибыль, привычно отвечают – «на складе» (то есть вложена в новые товарные запасы или продукцию). 

Только деньгами можно погасить долги, и только деньги интересны собственнику в качестве дивидендов. Так что давайте проведём стрелку от слова «прибыль» к слову «деньги». 

Описывая свой бизнес, ответьте на следующие вопросы: 

• Какая часть прибыли остаётся в компании на развитие?

• Не слишком ли много заёмных средств вы привлекаете? Кстати, а слишком много - это для вас сколько?

Получается ли увидеть заработанную прибыль в виде свободных денежных средств? Свободные - это те, которые можно зарезервировать или выдать собственнику на личные расходы, не нарушая план платежей, не подводя поставщиков, не рискуя просрочкой по кредиту. 

Управленческий учёт компании должен уметь отвечать на эти во­просы и работать на то, чтобы капитал компании рос с каждым го­дом, бремя заёмных средств не было чрезмерным, а денег хватало и на жизнь, и на развитие, и на дивиденды собственникам. 

Бизнес должен приносить деньги. А управленческий учёт - ваш по­мощник в вопросе «где деньги?». Собственно, это его главная задача - помочь руководителю компании получать больше денег от имеющегося бизнеса. 

Тот, кто создаёт бизнес, вкладывает не только деньги, но и самое ценное - время, то есть свою жизнь. И имеет право получить отдачу. Но отдача от инвестиций сама по себе не появится, нужно управ­лять тем, как используются, куда направляются средства. А управ­лять - значит измерять. Для измерения используются главные отчёты и расшифровки к ним. Следующий шаг в построении управленческого учёта - описать бизнес с помощью финансовых отчётов. 

Каждому бизнесу (и большому, и маленькому) нужны три управлен­ческих отчёта: 

• баланс;

• отчёт о прибыли и убытках;

• отчёт о движении денежных средств.

Баланс показывает активы (что есть у компании), обязательства (кому и сколько должна компания) и капитал (что есть у собственни­ка) по состоянию на любую выбранную дату - например, на начало или конец месяца. Баланс ещё называют фотографией бизнеса, потому что он показы­вает состояние дел в конкретный момент. 

В отличие от баланса, два других отчёта показывают ситуацию за период времени - за один месяц, за несколько месяцев, за год и т.д. 

Отчёт о прибыли и убытках показывает выручку (какие товары и ус­луги компания передала клиентам), какие затраты для этого понадоби­лись и какую прибыль компания заработала. Если расходы больше, чем выручка, то вместо прибыли в отчёте будет убыток. Этот отчёт ещё называют отчётом о доходах и расходах. 

Отчёт о прибыли и убытках не показывает деньги. То есть из него можно понять, заработала ли компания прибыль, но не видно, можно ли эту прибыль взять и поделить. Чтобы понять, где физически нахо­дится прибыль и можно ли её взять, нужно заглянуть в баланс. 

Отчёт о движении денежных средств показывает деньги: какие суммы были на начало месяца, сколько поступило и откуда, какие были выплаты и что осталось на счетах в конце периода. 

Каждая компания, чем бы она ни занималась, ведёт одновременно три вида деятельности: 

• операционную;

• инвестиционную;

• финансовую. 

Зачем их разделять? Почему нельзя всё считать просто работой? Потому что по своей природе эти три вида деятельности различа­ются. Подход к управлению каждым видом деятельности будет разный, главные цифры тоже. Выстраивая систему отчётов, мы должны выделять разные виды деятельности в разные блоки. 

Операционная деятельность

Операционная деятельность - основная (профильная) деятель­ность компании, то, чем она должна зарабатывать. 

Что такое операционная деятельность вашей компании? 

• То, что вы делаете для ваших клиентов: выращиваете и продаёте овощи, разрабатываете программное обеспечение, оказываете консультационные услуги, строите здания, прокладываете ка­бель, предоставляете помещения в аренду и так далее.
  
  

• То, что вы приобретаете, чтобы оказывать услуги или продавать товары клиентам: материалы, комплектующие или товары для перепродажи, услуги клининговой компании, аренду офиса, транспортные услуги, производственный аутсорсинг. Всё, без чего невозможно получить выручку.
  
  

• Найм персонала, начисление и выплата заработной платы со­трудникам компании, отчисления в фонды, другие расходы на персонал.
  
  

• Выплата налогов.

Каких результатов мы ждем от операционной деятельности? Раз это зарабатывающая деятельность, значит, она должна прино­сить всё больше прибыли, всё больше денег. 

Компания ведёт операционную деятельность из месяца в месяц, из года в год. В ней много повторяющихся моментов: например, постоян­но производятся одни и те же виды продукции, реализуются аналогич­ные по составу инжиниринговые проекты, оказывается стандартный набор медицинских услуг и т.д. 

Руководитель компании работает над тем, чтобы: 

• каждая операция компании требовала всё меньше времени и других ресурсов. Например, раньше собирали на складе за­каз за 3 часа, а теперь, после правильной организации хранения и обучения персонала - за 30 минут;
  
  

• при выполнении регулярных операций возникало всё меньше ошибок и потерь. Например, раньше брак составлял 5%, а те­перь 2%, а скоро будет совсем близок к нулю. 

Также компания заинтересована, чтобы росли объёмы операци­онной деятельности: сумма выручки, количество клиентов и проектов, выпуск продукции. Наилучшая ситуация - когда растут и объёмы, и эффективность. И да, такие динамики сложно поддерживать. Но ин­струменты есть, в том числе и в управленческом учёте. 

Итак, главные требования к операционной деятельности - рост объёмов и рост эффективности. 

Главные показатели по операционной деятельности - это: 

• динамика;

• рентабельность (отношение суммы прибыли к сумме выручки);

• отношение величины различных расходов к выручке (напри­мер, доля коммерческих расходов в выручке);

• оборачиваемость различных активов и обязательств;

• отдача на активы (например, выручка с 1 квадратного метра торговой площади или выручка на 1 сотрудника). 

Инвестиционная деятельность 

Инвестиционная деятельность - вложение средств ради получе­ния результата в более или менее отдалённом будущем. 

Что такое инвестиционная деятельность вашей компании? Можно сказать, это все случаи, когда вы вынимаете средства из основной (операционной) деятельности, чтобы компания могла в пер­спективе заработать больше. 

У компании есть два основных вида инвестиций: вложения в соб­ственную деятельность и вложения ради получения дополнительного, пассивного дохода (не связанного с собственной деятельностью ком­пании). 

1. Вложения в собственную деятельность: в новые направления или в развитие по существующим видам деятельности. 

Например, компания строит новый цех, приобретает новое обо­рудование. Чтобы это сделать, нужно отвлечь ресурс из основной дея­тельности. Если компания ведёт большую стройку, всем подразделени­ям приходится жить пусть не на голодном пайке, но на весьма строгом бюджете. Но зато компания ожидает, что в недалеком будущем новый цех начнёт производить продукцию, за счет которой компания увеличит выручку и получит дополнительную прибыль. 

Также к инвестиционной деятельности относится открытие фили­алов, новых магазинов. На старте там одни расходы, но в дальнейшем можно рассчитывать на получение дополнительной выручки и прибы­ли (которые невозможно было бы получить без открытия новых объ­ектов). 

Создание новых направлений деятельности - тоже инвестиции. Какое-то время там будут расходы без доходов, и расходы начального этапа должны окупиться из будущих прибылей. 

Разработка принципиально новых видов услуг или продукции - тоже инвестиционная деятельность, причём с высоким риском: никто не знает, полетит или нет. Когда компания вкладывается в разработку, очень важно фиксировать все расходы инвестиционного этапа, чтобы потом более достоверно оценивать результаты (а не только по выручке от нового продукта!). 

Кстати, вложения ради будущей экономии, снижения затрат и по­терь - это тоже инвестиции. Они должны окупиться из стоимости сбереженных ресурсов. 

2. Вложения с целью получения дополнительного, пассивного дохода (не связанного с собственной деятельностью компа­нии). 

Например, компания размещает свободные средства на депозитах ради получения процентов (но основной её деятельностью при этом является торговля или оказание каких-либо услуг). Или предоставляет займ другой компании под проценты. Или покупает ценные бумаги. Доход от этих инвестиций, возможно, будет небольшим, но и не лишним. С малых вложений начинаются финансовые резервы, без ко­торых компания не может считаться финансово устойчивой. 

Операционная и инвести­ционная деятельность принципиально различаются. От операционной деятельности мы хотим получать отдачу здесь и сейчас, каждый месяц, каждый день. А вот от инвестиционной деятельности мы тоже хотим отдачу, но понимаем, что она будет через год, через три, а то и ещё позже. То есть довольно длительный период инвестиционная деятельность приносит нам во все отчёты жестокий минус. 

Что будет, если в отчёте сложатся плюс от операционной дея­тельности и минус от инвестиционной? Правильно, получится со­вершенно непонятная цифра, из которой не будет следовать ответов на вопросы, хорошо компания работает или плохо, растёт или погибает и что дальше делать. То ли мало зарабатываем, то ли активно инвестируем. Поэтому в управленческих отчётах мы всегда разделяем операци­онную и финансовую деятельность. 

Финансовая деятельность 

Финансовая деятельность - это привлечение денежных средств в компанию из внешних источников (т. е. не от реализации продукции или имущества компании). Если компании не хватает денег на жизнь (то есть на ведение опе­рационной деятельности) или на инвестиции, то приходится прибе­гать к заёмным средствам. Как правило, компании обращаются в банк или в другие виды финансовых организаций, или к другим компаниям и физическим лицам. 

Все долги компании оформляются отдельными специальными договорами. Как правило, заёмное финансирование имеет свою цену, в виде процентов по кредиту или займу. Деньги, которые компания получила от кредитора, приходят, как правило, на те же самые счета, куда поступает и выручка от клиентов. Но в учёте и во всех отчётах мы обязательно должны отделить финан­совую деятельность от операционной и инвестиционной. 

Чего мы хотим от финансовой деятельности? 

• Во-первых, чтобы стоимость обслуживания долга (то есть ставка процента) была пониже. 

• Во-вторых, чтобы объёмы этой деятельности оставались в разумных пределах. 

Помните, с чего начинался бизнес? Правильно, с начального капи­тала, который принёс собственник-основатель. И дальше, если компа­ния зарабатывала прибыль, а собственник не всю её изымал из бизнеса, то капитал прирастает. То есть собственник тоже предоставил и про­должает предоставлять компании финансирование (правда, без фиксированного процента и без точного срока возврата). Он имеет право на вознаграждение в виде дивидендов. Выплата диви­дендов традиционно относится к финансовой деятельности компании (вместе с выплатой процентов по кредитам и займам). 

Таким образом, компания ведёт одновременно три вида деятель­ности: операционную, инвестиционную и финансовую. И в управленческих отчётах все эти виды деятельности разделяются. Иначе концов не найти. 

Подробнее о том, как управлять финансами компании, читайте в книге Зои Стрелковой «Разберись с цифрами, чтобы бизнес приносил деньги».
biz360